一加用七年證明了什麼？

文章轉載自：虎嗅APP，文/錢德虎

在過去的十年間，科技公司的股票成了增長速度最快的資產之一。科技的觸手伸向每一個人，智能手機的普及，讓信息服務不再是少數人的專利——根據CNNIC第45次中國互聯網絡發展狀況統計報告，截至2020年3月，中國網民人數已達9.04億人，其中手機網民規模8.97億人。

移動互聯網改造了我們的生活。而作爲移動互聯網的基礎，智能手機同樣發展迅速，以初代iPhone發佈的2007年起算，十三年如白駒過隙；iPhone誕生以後，更多新品牌們投身於這個時代中，它們是手機市場的新勢力，更年輕、更有個性。

但隨着智能手機市場的成熟，新勢力們也逐年成長，共同經歷手機行業的大浪淘沙，成爲行業裡有力的競爭者。每一次“慶生”，我們都能看到這些新勢力們的成長——最近，一加創始人兼CEO劉作虎也以七週年內部信的形式，向員工及外界傳達一加七年來的成就及未來的宏大目標。

劉作虎稱，2020年是手機行業非常艱難的一年，也是一加穩中求變的一年。根據內部信，在過去的一年中，一加在中國、印度、北美及歐洲的高端市場都有出色的增長，在歐洲，全年銷量超年初目標50%；在北美，一加進入運營商渠道高端手機前三位；在印度，仍然保持高端手機品牌榜首位置。

儘管一加年輕，但已經在高端市場上成爲了一股不容忽視的力量。

以一加爲代表，不論是智能手機，還是其他產業，新興品牌的成長與立足，大致都走出一條探索品牌定位、打造產品、樹立品牌的成功之路。而對於一加來說，用七年時間所做的最重要的事情，就是他們證明了始終把消費者看作懂產品、懂品質的個體，用精品戰略，是新品牌在競爭最激烈的行業中存活甚至成爲優質品牌的路徑。

1. 七年了，精品戰略是可持續的嗎？

事實上，用旗艦性能的手機敲開市場大門，蘋果也是這樣做的，在過去幾年的手機市場裡，蘋果與一加，仍然是唯二的“只做旗艦機”的手機品牌。

在過去七年，這也是一加品牌最爲粉絲津津樂道的特點之一。當然，一加也曾在2015年與2020年分別推出過一款定位中端的產品，其他手機無一例外，都是搭載當年高通驍龍8系列旗艦處理器的頂配產品。

我們可以說，蘋果與一加以精品戰略、少SKU而在行業中特立獨行。而得益於精品戰略，一加在提起產品時，總能用上“打磨”這個詞去形容產品誕生的過程。自誕生起，劉作虎爲一加選擇的“健康存活”的定價與市場機制更讓一加在成立後的七年裡，幾乎始終保持着健康的心態去做創新。

這是一種可持續的良性循環。

沿着這條路徑，在一加的七年曆史上貢獻了諸多特色設計，它們讓“設計、輕快流暢、旗艦配置、高幀屏幕”成了一加延續七年的關鍵詞：

最表面的，是材質與手感的創新。從一加的初代手機起，在那個塑料手機的時代裡，一加找到了兩種特殊的塑料工藝，一黑一白：砂岩黑、BabySkin白色。隨後，竹木材質的手機也成了一加在某段歷史時期的吸睛之處。好的設計歷久彌新，在最新的OnePlus 8T上，砂岩黑保護殼仍然是諸多消費者的選擇。

某種程度上說，一加的好設計也在推動行業的設計選型。創業早期，讓劉作虎情不自禁說出“手感真TMD爽”的後背弧線，在大屏手機逐漸普及時，成了很多手機模仿的對象；而在今天，玻璃材質的手機成了行業主流，各家手機標配的AG蝕刻霧面玻璃，也同樣由一加在一加6系列上率先使用。

而在性能上，專注旗艦機、產品數量少，一加得以在少數機型上投入巨大人力物力進行鍼對性的研發，單點突破並造就差異化的產品。其中最具代表性的，是一加對高刷新率屏幕的系統級適配和第三方應用優化，這也是引領行業普及高刷新率顯示的關鍵工作。

在軟件與功能領域，兩年前，劉作虎首次提出“無負擔”理念，以總結一加在軟件功能與性能優化上的目標。追求極致的流暢，簡潔、高效的設計在過去七年間始終如一，這就是獨樹一幟的“一加味兒”。

在一加七週年之際，劉作虎在接受虎嗅等媒體採訪時，討論起一加產品的“基因”，劉作虎不假思索地總結：設計、對細節的關注、輕快流暢的體驗、旗艦的配置……而這些創新的基礎，是一加有能力每年推出新款消費者喜聞樂見、賣得出去的高端手機，這些創新有實用價值或審美價值，讓用戶心甘情願地爲這些研發支付合理的溢價，而市場的成功又攤薄了研發的費用，形成了造精品、賣精品的良性循環。

在過去的七年間，這個策略讓一加取得了顯而易見的成功。

事實上，精品戰略，一方面是企業的經營策略，它讓一加在行業飽和時迅速跟上整個市場“往高端走“的大趨勢，成爲全球排名前五的高端手機制造商；另一方面，則是用精品完成了對用戶理念的教育，由此產生的高淨推薦值、高復購率，忠實的用戶成了一加逆勢增長的“財富密碼”。

精品戰略是可持續的嗎？事實上，產品至上的理念同樣是稻盛和夫等管理大師的選擇，從數據角度上，追求NPS的提高、長期關注來自用戶的聲音，也是很多企業的策略。

但難就難在，長期堅守精品主義需要極大的耐心和魄力：精品戰略要求企業在消費者洞察、技術預研與市場判斷上擁有卓越的洞察力，去判斷自己應該做什麼產品、造多少、怎麼賣。2016年，劉作虎說過這樣一句話：“手機廠商都是撐死的”。手機廠商的經營問題，更多來自對市場的錯誤判斷、盲目樂觀。

在說這句話的前一年，一加就險些因產品線擴張而“撐死”，隨後劉作虎發內部信宣佈重新聚焦旗艦，事實證明，一加的精品戰略持續創造着價值，也讓這個小廠商不斷刷新記錄和人們的認知；今天，七週歲的一加也在向中端手機、線下、智能生態發力，這個“撐死”的問題，也許有了新的答案。

2. 從1到N，精品策略可複製嗎？

一加在七年中經歷過兩次轉型，兩次轉型都與一個話題息息相關：除了旗艦手機，一加要不要做點別的事情？

第一次轉型，也就是上面所說的差點讓一加“撐死”的教訓。一加發布第一款手機，在全球範圍內取得一個全新手機品牌難以想象的巨大成功後，2015年，僅僅成立兩年的一加試圖做了兩件大事：推出一款中端手機一加X、嘗試自建品牌體驗店等線下渠道。

事實證明，這是一個巨大的錯誤。年輕的一加，儘管第一款產品在極客羣體、發燒友與年輕人中取得了一些成就，讓公司取得了開門紅，但借勢擴張產品線，希望打入主流市場，還需要更高的品牌知名度。

第二次轉型，則是在過去一年間，一加接連做了好幾件事：一是推出中端手機OnePlus Nord，主要推向印度及歐洲市場，發佈之後一直賣到斷貨，也創造了一加在歐洲的最好銷售紀錄。二是在印度市場推出OnePlus TV，在今年印度教重要節日“排燈節”期間，OnePlus TV成了亞馬遜32寸、43寸電視銷量、銷售額雙冠軍。

第一次轉型以擴張失敗、迴歸聚焦旗艦告終，一加也因禍得福，在高端市場上逐漸闖出名頭；第二次轉型，站在2020年末的時間點上看，已經取得了階段性的成功，並且會引導一加在接下來的一段時期內，持續走“旗艦精品”到“多線精品”的發展路線。

這矛盾嗎？不矛盾。

這是一種路線的搖擺嗎？也不是。這是一家企業在特定的規模、環境與能力下做出的不同選擇。劉作虎認爲，2020年跟2015年相比，一加自己和行業環境都發生了巨大的變化。回過頭來看，一加X仍然是水準很高的產品，“到今天很多人還在念想一加X，但那時候（2015年）不是最好的時機”，劉作虎說。行業的限制在於，當年是行業亂戰白熱化，市場根本不會給一加這樣的新品牌“破圈”的機會，一加X瞄準的用戶羣體，很可能還不知道一加品牌的存在。線下渠道同理，在那時，一加的品牌勢能也難以爲線下店創造流量。

但事情總在變化。至今，一加已是全球高端前五的品牌，其知名度和用戶基礎也有了本質上的變化。劉作虎將Nord的成功總結爲兩點：首先是產品本身素質過硬，當時一加發布時的說法即“一切剛剛好”，作爲一款中端機型，Nord在設計、性能、屏幕、相機等方面都做到了均衡甚至是接近旗艦機的水準，而一加長期以來堅持的系統上“輕快流暢”的打磨爲Nord提供了額外的競爭力；其次則是七年時間，一加品牌的號召力達到了一定程度，這個跟五年前是不一樣的。

劉作虎說：“在歐洲、印度這款產品（OnePlus Nord）一出來，大家覺得一加終於又回到了400美金價位。很多消費者覺得400美金正好有一加的產品適合他們，所以就選擇了一加。”

一加在兩個歷史時期的兩款中端機，一加X走了彎路、Nord卻成功了，可以歸結爲時代不同、年輕品牌的影響力與日俱增。品牌的階段性成功，允許一加進行適當地擴張。而現象背後還有一個邏輯是：一加找到了讓精品戰略服務更多產品的方法論，精品戰略是可複製的。

複製精品策略，所依靠的仍然是極致產品、單品爆款的策略。一加的產品線，即使向中端手機、智能電視與可穿戴設備擴張，其產品線與同行相比，仍然是相當精簡的。在中端手機上，一加會讓中端機去繼承打磨旗艦機時積累的能力、爲用戶提供同樣輕快流暢的體驗。而在多設備生態中，還有大量技術與體驗問題亟待解決——比如連接問題，怎樣讓多設備自然而然地聯繫在一起、爲用戶創造統一、無縫、自然的使用體驗，這需要更多的研究，而不是推出更多的產品。

一加想明白了這個事情。在與劉作虎的交流中，我們能明顯感到這種重研發、慢產品的審慎。即使產品線擴張，精品策略不會改；既然是精品策略，那每一款產品都急不得。

3. 七歲一加的新市場

一加七週年的內部信，宣佈一加將在精品的基礎上做大、成爲更主流的高端品牌。其中罕見提到一個彷彿不屬於一加的關鍵詞：線下渠道。

這同樣是一加2015年時曾走過的彎路。但與中端機Nord破局一樣，在線下渠道層面，七週歲的一加也再次發力，並且已經取得了一些成就。一加七週年內部信中提到，在中國，一加的線下渠道已經覆蓋31個省、240個城市。劉作虎向虎嗅等透露，今年上半年，一加開始在線下試點銷售一加8 Pro，儘管是一款五千元價位的手機，但在線下依然賣得不錯。

這給了一加更多信心。劉作虎介紹，一加的中國線下渠道已經有接近1000人的獨立團隊，而在印度，通過線下渠道銷售的一加手機，已經佔到總出貨量的一半。

傳統優勢的線上渠道也在發揮着威力，一加多次在天貓、蘇寧易購和京東等渠道成爲銷售冠軍——一加的老粉絲可能還記得，在早些年，一加是僅有官網和京東兩個渠道的。

隨着品牌力的增加，一加的銷售觸手伸向了更多人。與傳統的鋪渠道、搞下沉不同，這是種特殊的高位擴張，一加的產品線結構也與其他品牌大有不同：“只造旗艦機”深入人心、高端手機銷量全球前五。即使中端機Nord引入國內市場，它也只是定位於讓更多人獲得輕快流暢的體驗，市場推廣的預算重心也必然向高端產品傾斜。

基於此，一加的線下渠道以合作共建的形式工作，實現與消費者的對接並提供必需的服務。但對於市場層面的核心工作，與完成銷售不同，劉作虎更希望渠道可以幫助一加品牌完成“破圈”——讓更多的用戶知道一加的好口碑。

“明年，我們要在中國區要衝擊一個極具挑戰的銷量目標，它需要我們不僅要力爭線上高端第一，同時也要大舉發力線下。”

劉作虎在七週年的內部信中，向員工提出他的期望。

一加能實現這個目標嗎？曾經的一加甘做“小而美”的公司，在高端手機市場中打磨產品，直到闖出一方天地。而明年，我們也許能看到他們實現“不那麼小，但同樣美好”的充滿挑戰的目標。