萬科深圳總部僅剩150人！房企“輕”總部已成趨勢
（原標題：萬科深圳總部僅剩150人！房企“輕”總部已成趨勢）
萬科（000002.SZ/02202.HK）或將成爲頭部房企中總部最“小”的。
有消息稱，萬科集團總部部分職能將從深圳遷往上海。這部分職能包括設計、招採、成本、工程，在萬科內部被統一歸類在一個叫“研究與開發專業公會”的部門中。
萬科對第一財經表示，早在一年前萬科就已成立了研究與開發專業公會，由原總部相關職能成員和區域相關成員共同組成，主要是爲了配合總部從“地產總部”轉向“集團總部”，加強五個區域間一盤棋、地產開發業務與物業業務一盤棋的建設。此次將研究與開發專業公會遷至上海，是上述工作推進過程中的落地舉措之一。
本次組織架構再調整之後，萬科總部人數進一步減少至百人左右規模，形成事業中心、管理中心、協同中心和生態中心，主要涵蓋戰略、資金、運營、人力、品牌等後臺事務。在更多業內人士看來，龍頭房企總部未來或許將變身爲職能更輕的極簡總部。
所謂的“研究與開發專業公會”屬於偏生產性質的部門。
至於外界揣測的“萬科從深圳去往上海的人數大約在30人左右，佔万科總部人數的五分之一”、“辦公地點預計在七寶”，萬科目前並沒有這方面確鑿的信息。
第一財經記者瞭解到，研究與開發專業公會搬去上海之後，萬科總部人數減少至百人左右規模。萬科深圳總部定位也將更純粹，主要涵蓋戰略、資金、運營、人力、品牌等後臺事務。
“並不是要刻意裁員，精簡人員，只是說這個階段需要這樣做一下調整。”有接近萬科的知情人士表示，萬科精簡總部職能是近年持續在推進的事情。
在今年的中期業績會上，萬科也有提及基於戰略要求，總部結合長期主義工作要求，進一步迭代組織架構設計和運作機制，向“一個總部、集團總部和協同總部”的定位持續邁進。
上述人士有分析稱，之所以會選擇上海，有可能跟上海區首張海有關。
目前，萬科董事會主席鬱亮、總裁兼首席執行官祝九勝、執行副總裁兼財務負責人韓慧華、執行副總裁兼首席運營官王海武、監事會主席解凍等，基本都屬於財務金融等經濟學或者管理學背景，少有設計、工程等生產類背景的高管。現爲萬科集團合夥人兼上海區域事業集團CEO的張海，屬於少數在規劃設計領域深耕數年的高管之一。
多方外部公開信息顯示，建築設計幾乎貫穿了張海近三十年的職業生涯。尤其是他職業生涯的第一個十年，先後在機械工業部第四設計研究院、深圳市萬創建築設計顧問有限公司、萬科集團規劃設計部任職，可以算得上是在規劃設計一線歷練十餘年。而後張海又在成都萬科、廣州萬科、上海萬科任職管理崗位。
另外，萬科四大區首之中，孫嘉、劉肖，李嵬均是“戰投幫”出身，唯有張海職業背景與建築設計相關。
用一位瞭解萬科的業內人士的話來說就是“張海屬於兼具實操技能與戰略眼光的管理人員”，將研究與開發專業工會放至張海所在的轄區內，也就是水到渠成的事情了。
對於外界提及的總部將偏生產性質的部門搬遷至上海是服務於萬科“去地產化”的戰略需要，上述接近萬科人士對此予以明確否認。
過去多年，萬科一直是分爲南方、上海、北方、中西部四大區域。在今年8月底，萬科正式拆分爲南方、上海、北方、中部、西部五大區域。但與絕大多數房企類似，各大區域間，地產與物業板塊間仍未實現徹底打通，諸如運作效率、業務協同能力等在房企進入管理紅利時代亟待進一步提升。
此次，研究與開發專業公會搬遷至上海，在部分業內人士看來，也能部分助益區域間、地產及物業板塊間進一步打通，以更好協同，提升運作效率。
越來越“輕”的總部
此番再度調整之後，萬科總部人數大致相當於中海地產（00688.HK）、保利地產（600048.SH）的一半左右。
這只是萬科近年組織調整的一部分。奠定萬科形成“精總部、強一線”管理主邏輯的是萬科內部影響深遠的“180計劃”。2010年，萬科銷售額突破千億，但也面臨着機構臃腫、管理費用增高、管理績效下降、偏離市場和用戶等大企業病。
在鬱亮主導下，集團總部從300人減少到180人，這些總部和區域的人才都被派到了一線公司；一些部門被合併，一些規則變得非常明確等。
萬科最新一輪的組織重建工作可以追溯到2018年。萬科董事會主席鬱亮提出“白銀時代”已經到來的判斷，將“活下去”作爲未來三年的戰略底線，要求所有業務行爲都要“收斂聚焦”。萬科開始着手推進戰略檢討、業務梳理、組織重建以及事人匹配。
“活下去”提出之後，萬科開始啓動大規模的業務、組織、人事調整，將房地產繼續作爲核心業務，物業、泊寓、物流、商業、教育和冰雪度假等業務也成爲萬科業務新賽道上的主要板塊。在原來業務基礎上，新增了教育事業部、食品事業部以及萬物樑行等。
在組織架構上，萬科實行全面事業合夥人制度，集團高管、區域負責人、中層負責從員工變身合夥人。
有接近萬科人士告訴第一財經記者，始於2018年的這輪組織架構調整之後，層級更加垂直化，減少了層層彙報的官僚體系，萬科總部人員進一步精簡至150人左右。
此次大生產職能部門遷往上海，雖然是數十個人的變動，但有業內人士認爲，萬科此舉對於行業具有一定的警示意義。人才儲備較豐富、數字化轉型較早的龍頭房企未來或許總部人員將更加輕量化，組織架構趨於極簡，主要聚集集團戰略、資金、人事、品牌等。類似於地產開發等一線或者區域性質的業務，未來或許會交給外部代建公司、區域一線人員去決策。
以萬科、中海、金地集團（600383.SH）、龍湖地產（00960.HK）等房企近年所強化的類似於科技地產、供應鏈管理等配套創新業務爲例，交由專業團隊，甚至挖來華爲等科技企業的高管進行具體業務決策的制定及執行都變得越來越常見，而非上收權限至總部。這也被外部認爲是房企更好進行多元化業務佈局、數字化轉型的題中之義。
此外，一線地產開發決策交由區域來決策執行，而非層層上報集團總部統一決策，也成爲一大趨勢。這種強化本地化或者一線決策能力的行爲也被認爲能夠更好適應房企地產主業精細化運作的現實需要。
種種跡象都佐證，在精細化管理取代高槓杆運作的背景下，精總部強一線將是房企組織架構調整的主軸之一。拆除部門隱形壁壘的極簡總部模式將愈趨於常見。