萬科再減員!去年來已發佈超過30條管理層人事變動
萬科集團總部正變得越來越“輕”。
12月15日，有消息稱，萬科集團總部部分職能將從深圳遷往上海。這部分職能包括設計、招採、成本、工程，在萬科內部被統一歸類在一個叫“研究與開發專業公會”的部門中。據界面新聞了解，該消息屬實。
萬科方面對界面新聞表示，早在一年前萬科集團就已成立了研究與開發專業公會，由原總部相關職能成員和區域相關成員共同組成，主要是爲了配合總部從“地產總部”轉向“集團總部”，加強五個區域間一盤棋、地產開發業務與物業業務一盤棋的建設。此次將研究與開發專業公會遷至上海，是上述工作推進過程中的落地舉措之一。
萬科在2020年中期業績報告中指出，萬科集團總部結合長期主義工作要求，進一步迭代組織架構設計和運作機制，向“一個總部、集團總部和協同總部”的定位持續邁進。
對於上述定位的具體內涵，萬科首席運營官王海武在業績會上對界面新聞表示，過去萬科將集團總部12個部門聚合成三個中心就是爲了去適應“一個總部”這樣一個思路和目的， “協同總部”更多是爲了去協同集團內部各項業務之間的發展，“集團總部”則是基於集團多元化業務協同發展的調整。
事實上，在過去很長一段時間，萬科集團都在不斷將總部權力下放給地方，並通過精簡集團組織架構，實現更扁平化的管理。
萬科最新一輪的組織重建工作可以追溯到2018年，那一年是萬科進入“鬱亮時代”的首個完整年度。萬科董事會主席鬱亮提出“白銀時代”已經到來的判斷，將“活下去”作爲未來三年的戰略底線，要求所有業務行爲都要“收斂聚焦”。
在此背景下，萬科開始做四件事：戰略檢討、業務梳理、組織重建以及事人匹配。
萬科的組織重建、事人匹配的工作分兩個階段，第一階段就是 “減脂、增肌、活血”，在去除冗雜結構和環節的同時，強化組織的能力，提高組織和人的流動性；第二階段是打造矢量組織、冠軍組織、韌性組織。
在鬱亮看來，所謂的“矢量組織、冠軍組織和韌性組織”是具有一致的方向、扁平的形態，敏捷的效率和抗風險能力的。
當年9月，萬科宣佈總部撤銷原有12個部門設置，另成立事業發展中心、管理中心和支持中心。
在多元化業務的組織架構上，萬科則提出要重點發展BG（事業集團）和BU（事業單元），並在2019年中期業績報告中首次將集團業務劃分爲5大BG和6大BU。
今年以來，萬科又新增了西北區域事業集團和企服、食品BU，最終重點6大BG包括南方、上海、北方、中西部、西北五大房地產區域集團以及物業服務集團，8大BU包括印力、物流、長租公寓、冰雪、海外、梅沙教育、企服以及食品。
伴隨着各大BU的落地，相應的多元業務板塊的組織重建也陸續開啓，萬科各城市的一些多元化業務將不再歸屬於城市公司管理，而直接由集團的各BU事業部負責，首當其衝的便是長租公寓業務。
在組織調整的同時中，萬科也啓動了“大江大海”計劃，以達到事人匹配，這個過程中有人受損、有人受益。
據界面新聞不完全統計，去年2月至今，萬科已發佈超過30條管理層人事變動。如原南方區域首席執行官張紀文調任教育事業部首席執行官、原首席財務官孫嘉任南方區域首席執行官、王文金辭任財務負責人、原首席運營官張旭轉任物流事業部首席合夥人、原中西部區域首席執行官王海武升任集團首席運營官、萬科南方區域BG產城事業部首席合夥人唐激楊離職等。
經過這一輪的人事大調整後，集團總部的重要負責人也經歷了一番大換血，財務負責人由王文金變更爲原財務務管理職能中心合夥人韓慧華，首席運營官由張旭變更爲原中西部區域首席執行官王海武。