越秀三年調整優化發展之三：迴歸市場 國際接軌
體制機制對一個企業的發展非常重要,是企業持續健康發展的根本保障,是一項最爲重要的基礎性工作。體制機制改革的最好辦法就是“迴歸市場”。
企業應成市場主體
迴歸市場是體制改革良方
在越秀集團內部會議上,陸志峰董事長再次給企業未來發展定調,提出未來必須堅持按照市場化的發展要求,持續推動體制機制的改革創新。最新資料也顯示,越秀集團近幾年在體制創新,迴歸市場方面已經邁出了成功的步伐。
集團張招興總經理也一直認爲,體制機制對一個企業的發展非常重要,是企業持續健康發展的根本保障,是一項最爲重要的基礎性工作,而體制機制改革的最好辦法就是“迴歸市場”。
實踐也證明了這一點。2009年,越秀集團突破國企改革的兩大禁區,推進了用人制度和薪酬制度的市場化方向改革,在廣州市國企當中導入了職業經理人制度,按照一定嚴格的程序全球公開選聘了廣證總裁,核心產業相當一部分崗位都起用了職業經理人。與此同時,越秀還藉助華信惠悅諮詢公司的方案,實現了對下屬板塊經營者的薪酬考覈和分配製度改革,在薪酬體制與市場接軌方面邁出了很大的步伐。
2010年,在積極推行下屬經營者薪酬的市場化方向改革的同時,經廣州市國資委批准,集團成爲董事會考覈經營班子和決定經營班子薪酬的試點企業,這在集團歷史上也是從未有過的,被看作是體制市場化改革又邁出了關鍵的一步。
而實際上,越秀集團市場化改革自從啓動以來從未停止過。據筆者瞭解,2011年,越秀集團又開始探索中長期激勵機制,擬以股票期權爲激勵工具,面對集團及上市公司中高級管理人員實施中長期股權激勵計劃。
企業應該成爲真正市場主體
在過去三年的結構優化調整中,備受人們關注的就是通過一些重組和調整,使得集團旗下的企業成爲真正的市場主體。這也被陸志峰看作是去過三年兩大成功之一。
2008年,越秀集團的管控模式同現代企業制度和法人治理結構的要求有很大差距,集團總部定位不清晰,存在權力過度集中和過度管控的現象,下屬企業經營管理還是老一套的思維、老一套的機制,行政色彩十分濃厚,集團的發展也受到不同程度的影響。針對這種情況,張招興總經理提出了要全面導入現代企業制度,推動企業成爲真正的市場主體。
但要使企業真正成爲專業化、獨立經營的市場主體,說起來簡單,做起來也着實不容易。因爲,它涉及大量架構調整、股權調整以及經營班子的調整。據悉,2008年底,越秀集團實現了地產業務的統一與自主經營的市場主體地位。2009年,集團徹底理順了越秀交通長期不順的股權和管理關係,使越秀交通真正成爲一個獨立的產業板塊和集團的支柱產業。2011年,越秀集團又正式成立了越秀金融集團,意味着集團金融產業有了統一的管控平臺,也意味着集團第三個核心產業——金融板塊的最終確立。
越秀內部人士表示,市場化的體制改革效果非常明顯,幹部員工大部分工作有方向,明白自己的價值能夠實現,工作充滿激情、富有創造性。“體制機制是我們三年調整優化一個很重要的支撐條件。”陸志峰董事長如此評價。
打造強大的集團總部管控
在積極推進旗下企業快速成長爲真正的市場競爭主體的同時,越秀集團還進一步強化總部管理,並提出“強總部管控下的專業化經營”模式,張招興總經理表示。
根據越秀集團提供的資料,過去三年的總部建設成績斐然,集團先後新成立了發展部、安全監督部、審計部、信息中心、品牌管理中心,總部的職能不斷強化和完善。更爲重要的是,按照總部作爲集團“戰略管理中心、投融資決策中心、財務和資產管理中心、資本運作中心和人力資源管理中心”的定位,各個職能部門做了大量的工作和努力,戰略動態管理體系、事業計劃管理體系、管控指標體系、現代人力資源管理體系、全面風險管理體系、品牌管理體系、信息化管理體系等一系列基礎性的管理體系相繼建立,總部基礎管理水平有較大突破,真正成爲一個強大的、服務型和價值創造型的總部,發揮了強有效的管控作用。特別是平衡計分卡管控指標體系的建立,這是一項重大改革,使集團管控從過去僅僅注重財務方面的指標,轉變爲圍繞集團戰略,從財務、市場、管理、團隊與文化等維度出發,更加註重行業地位、市場評價、自主創新以及客戶滿意度、員工敬業度、品牌知名度等指標。
“這三年來,我們通過法人治理的建立和完善,真正按照企業的發展規律來進行有效的管制,體現了有效的管理層次和集權分權,大大提高了大家的積極性和工作效率。”陸志峰在講話中表示。
國有企業已今非昔比了
財政部最新公佈的數據顯示,今年前11月全國國有及國有控股企業累計實現利潤總額20415．6億元,同比增13．7％;11月比10月環比下降5．8％。與去年同期相比盈利能力已連續數月下降。反而部分民營企業表現不錯,上市公司業績增幅超過100％的民企比比皆是。而在中國經濟體制改革過程中,國企和民企是兩個迴避不了的名詞。而整個社會對他們的認識也頗有爭議。很長一段時間,國企成了落後和官本位的代名詞。但在越秀集團看來,並非全部國企都落後。
陸志峰表示,國有企業都是在計劃經濟脫胎出來市場主體,它本身資產就屬於政府的,是政府的資產,所以政府委託經營班子來進行經營,實現整個國有資產保值增值,確實在國有企業當中存在一些行政色彩的問題。但對於越秀集團來講,卻有着先天的優勢。根據陸志峰介紹,在1985年的時候作爲廣州市窗口企業,越秀誕生於香港,所以受香港的影響很深,所以它本身就具備了香港企業運行的影響。
即使在內地市場上,越秀集團旗下的產業也都逐步建立起現代企業管理體制,很多重要的產業中實行了職業經理人制度。以廣州證券爲例,其總裁都是全球招聘,薪酬跟市場接軌。他還指出,這一體制效果是非常明顯的,在整個新的體制和機制下面,三年調整改革基本達到預期目標,而且有部分成績已經超預期。
因此,在他看來,社會對國企不能夠一概而論,不能講國企就代表了舊的、落後的、效率很低的、審批環節很繁雜的。“現在的國企不一樣了,發生了很大的變化,從廣州是整體國企改革過程當中都往市場發展方向推動。國有企業並非以前概念當中的國有企業了。”
由於受到歷史因素影響,多數人提及國企,首先想到的就是呆板、落後以及非市場化等等。實際上,新世紀以來,有一大批優秀的國有企業積極轉型,走市場化道路。其中越秀集團就是一個典型案例。