圓桌論壇：自動駕駛終局是自或同獨立公司合作
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本站汽車6月10日報道 6月10日，主題爲“先手”的第十三屆中國汽車藍皮書論壇於合肥開幕。在爲期三天的論壇中，將有超過40場演講、17場議題討論，預計超過150位中國汽車產業先鋒思想碰撞，共話新汽車時代。
在第一天的論壇環節中，在上汽集團原總工程師程驚雷的主持下，理想汽車CTO王凱，Momenta產品工程副總裁申勇，一汽集團研發總院副院長、一汽集團智能網聯院院長李丹，中智行技術副總裁李軍，禾多科技創始人、CEO倪凱等嘉賓圍繞“自動駕駛：自研或同獨立公司合作”主題參與圓桌討論。
一汽集團研發總院副院長、一汽集團智能網聯院院長李丹表示，科技公司和主機廠互相賦能的這個時代，剛剛開始，大家都在尋找最佳的模式。我希望以後我們的團隊能做到全棧式自研，現在也做了一些佈局。我們現在如果一個研發系統只有三千人，分散搞軟件的只有幾百人，沒有辦法，還得利用外部的資源。傳統車企和科技企業的最佳合作模式，現在我還沒有找到。”
中智行技術副總裁李軍表示，“從車路協同角度來看，未來理想中的願景，是聰明的車和智慧的路相結合的模式。”
Momenta產品工程副總裁申勇表示，“我個人覺得，汽車行業將來不會走到兩三家通吃所有的行業，佔到百分之七八十的份額。這個假設如果成立的話，我認爲汽車行業不會像消費電子一樣成爲一個閉環，非常封閉的系統，而是更加開放，大家都在這個生態當中貢獻自己的一部分，怎麼樣通過分工合作，把整個產業做得更好，把整個消費者的體驗做得更好，這是我對將來的設想。”
理想汽車CTO王凱表示，“合作模式來說，我對終局的判斷，最後它還是要回歸效率的，我個人覺得這個行業最終會是頭部集中模式的，但是合作模式會發生巨大變化。第一場大家要打贏的仗是解決自動駕駛，把駕駛員和車上的人都解放出來，這一塊真正展開了以後，會產生大量的新的解決方案的應用，它會徹底顛覆人們的生活方式。類比手機界的APP store，我覺得以後供應商這一塊會有所謂的solution store，在2B環節，實現2C的應用，通過軟硬結合，有一個解決方案出來，你嵌入到系統裡，產生新的增長點，這是以後供應商一個特別大的機會。”
禾多科技創始人、CEO倪凱表示，“我認爲至少分兩步走。第一步，自動駕駛普及是一個階段。第二個階段，普及了以後，大家追求無人化，包括整個體系跑起來，這個時候都不一定是主機廠和科技公司的模式的問題。在第二個階段，科技公司最好的模式不是去服務大量的所有的主機廠，在這個模式上一定會需要主機廠和科技公司聯合定義整個產品的體驗，大家共同去定義未來五年市場上比較理想的智能車。”
以下是圓桌論壇內容實錄：
程驚雷（上汽集團原總工程師）：各位朋友下午好。我看了這張總表，我發現一點，就是我們今天下午在這裡舉辦的活動，是唯一的三天活動裡面，貫穿一整天的單一課題，就是自動駕駛。而且我們安排的地方也很好，叫C廳。也非常高興，有這個機會和各位大咖一起來探討一下，讓我做這個主持人，我是積極爭取的。原來我是在另外一個主題，我跟賈總說不行，我一定要主持這個，因爲我對這個題目非常感興趣，三年多以前離開上汽集團的時候，我是做了很多的規劃性的、佈局性的工作。但是很多問題我自己腦子裡也沒有答案。
這三年內，各位同仁在嘗試、在推進這項工作，這也是給我一個非常好的學習的機會，認真學習各位一線打仗的兄弟們是怎麼看未來的問題，我學好了以後，可能將來對我來說也有幫助。
談到自動駕駛，這段時間大家也非常地敏感，比如說我們傳統意義上來說，有三大勢力。出行公司這段時間故事很多，去年開始美國那邊把自駕的業務賣出去了，我們國內現在程維總那邊，反而在拼命地融資。汽車公司從剛纔張覺慧的介紹，包括張勇總的介紹，大家看到汽車廠在這方面做了大量的工作。最熱鬧的，在這個舞臺上，活躍度最高的是科技公司，這是一個最新的情況。
第二個情況，目前有很多公司都在不斷地探索到底自己的主要競爭能力在哪裡？有沒有發展的可能性？在目前沒有答案之前，大家是屬於混沌狀態。
我有幾個問題希望從各位專家那裡聽到想法。我想先請各位簡單介紹一下，各位目前正在做什麼樣重大的佈局，和目前關注的商業目標？
王凱（理想汽車CTO）：大家好，我是理想汽車的王凱。從我們來說，當前的現狀是原來有關的在功能車上的玩家，整個產業鏈的玩家，再加上新近的無論是通過技術進來還是商業運營模式進來的新玩家，現在處於混沌狀態，最終是要往終局走的，我們的定位很明確，就是成爲未來出行和運營綜合解決方案的供應商。從這一點來說，自動駕駛肯定我們是非常非常在意的，因爲它是智能車第一場最重要的戰爭。
對於自動駕駛來說，我們肯定希望全棧自研軟件，在硬件方面我們也會做垂直整合，所以在研發這一塊，我們也會有掌控，但是比如說量產，我們也會跟各個供應商合作，包括傳感器什麼的，基本是這麼一個狀況，謝謝。
程驚雷：理想汽車想幹的事情，我歸納下來就是想成爲一個3M公司，這是很多汽車公司的夢想。
申勇：自動駕駛是一個很龐大的行業，很系統化。在這個行業當中，我們的定位是做自動駕駛的大腦，我們認爲整個無人駕駛的終局，或者自動駕駛行業的終局應該是大規模的、完全無人駕駛的落地，就是到L4這樣的級別，大規模地應用起來。
從現在到將來的大規模的L4無人化的落地，中間有很多商業化的難題，這個佈局其實是從Momenta創業初期就想得很明白了。因爲商業化過程中，需要大量的數據，需要大量的問題解決掉，怎麼能夠通過一種低成本、短週期的方式來大量地解決這樣的問題或者數據，這是我們從一開始就定下來的一個大戰略，叫一個飛輪兩條腿，通過技術的飛輪把數據和技術迭代起來。一方面通過量產無人駕駛落地，大規模和主機廠合作，然後再一方面推動L4往前進展，這是我們的大戰略，不是今天才想明白的事情，一開始創立的時候，我們就想得很清楚了。
程驚雷：申總，我請你再補充一點，你們的商業化的啓動什麼時候開始？
申勇：其實現在商業化已經開始了，我們跟很多主機廠不光是談一些量產合作，很多量產的項目也在按部就班的進行當中，上汽就是一個例子，相信在不遠的將來可以從其他的渠道看到我們新的量產項目的信息。
程驚雷：申總還是比較謹小慎微的，商業秘密絕對不透露。下面請李丹總介紹一下。
李丹：我們爭取把紅旗這個品牌在不遠的將來真正復興起來，感謝各位對紅旗的關注。關於自動駕駛這個方面，一汽最近幾年也投入非常大，原來我們想汽車新勢力，當然也是想跟傳統的OEM做一些搏殺，後來我們發現，這兩股勢力最後走到一個賽道上來了，今天上午在交流的時候，也發現了很多穿西裝的領導們在上面講自動駕駛，講新四化、新五化。
紅旗這幾年在這方面做的佈局主要是在自動駕駛方面，舉個例子來說，我們在南京成立一個智能院，同時在本部也做了非常多的人員的準備，從去年開始，自動駕駛已經變成我們的產品了。我們作爲一個傳統汽車企業，把一個技術變成一個產品，這裡面有非常多的課題，不光是有技術就可以了，還能夠做到好的體驗，讓用戶真正接受你，這個工作我們把自己稱爲新實力，希望我們也具有科技公司的膽略，科技公司的前瞻意識，成爲傳統車企加上科技的這麼一個新科技企業。
李軍：非常高興有這個機會，我是來自中智行的李軍，中智行是基於車路協同系統的公司，我們堅定地認爲，通過車路系統，也就是在道路進行智慧化的升級之後，其實是可以給到自動駕駛很多的助力，在很多的場景下，也會有助於大規模的L4自動駕駛時代的早日到來。所以我們在這方面進行了大量的研究和佈局。大概是我們的差異化的技術路徑。
程驚雷：論壇最好的特點就是相互PK，下面一個題目就開始要把整個嘉賓團隊兵分兩路，一路是科技公司，一路是汽車公司，我的題目不是讓他們自誇自吹，我是要讓各位反過來想問題。
第二個題目裡面的第一點，我想先請科技公司來剖析一下，你認爲主機廠的優勢和你自身面臨的困局是什麼，而且這兩者之間有沒有什麼共同解決的方案？先請科技公司來想一想主機廠的優勢以及你們的劣勢。
倪凱：我先來分享我的觀點，說說劣勢其實挺好的，也分析分析主機廠的優勢。主機廠我自己感觸下來，因爲主機廠天生就是甲方嘛，它的垂直整合能力非常強，它可以最大限度地調動整個供應商的能力。
第二個，本質上如果我們把車看成一個大的產品，自動駕駛可能是它其中的一個子產品，或者產品點。很多時候如果你能從大的產品上定義整個車，定義整個場景的話，對於自動駕駛來說是很大的助力的。
所以，總結來說，主機廠在產品定義這件事情上是有優勢的。
第三點，主機廠可以冒險，相對來說，因爲冒險你自己承擔責任就可以了，但是所有的主機廠都會對供應商有相對比較嚴格的風險的預控，所以它可以變得很激進，如果它想的話。
程驚雷：你剛纔表揚了主機廠的優勢，你對主機廠的劣勢，或者你自己的劣勢沒有說。
倪凱：我認爲主機廠的劣勢是這樣，第一個，因爲主機廠是一個非常大的企業，這樣一個企業要做很多傳統的業務，比如汽車製造，它肯定是傳統的業務，它也有一些創新業務，例如自動駕駛是創新業務，很多時候你在團隊的組織、整個架構和整個激勵的機制上，其實有時候是比較難平衡的，所以其實我們現在合作的很多的主機廠客戶，我自己感受到，他們的痛點是說，我怎麼去把這個智能駕駛、智能網聯做出來，這是它的一個痛點。
第二個是基因的問題。拿我們禾多來說，軟件開發是我們最核心的基因，但是很多時候主機廠，從它最主要的基因上，軟件開發並不是它最強的基因，基因這件事情，我認爲是很玄妙的東西，確實還挺難改的，這種東西真的不是找一兩個帶頭人就可以改掉的事情，你要從本質上去改變一個主機廠的基因，我認爲是比較難的。
你說科技公司的劣勢，我們自己的劣勢，我覺得反過來就是主機廠的優勢，剛纔說的幾點，產品定義，它可以從頭定義產品；整合能力很強，我們整合能力肯定沒有主機廠強；第三，主機廠可以冒險，我們沒辦法冒險，我們冒險了，牌子就砸了。
程驚雷：凱哥剛纔講的這句話，我就想起王堅博士，當時我和王堅博士開玩笑，我說這個難度很大，兩幫人思維方式不一樣，一幫人是白天腦子清楚，一幫人是晚上腦子清楚，交集時間是下午四點到晚上八點，這個難度確實非常大，這個也是人類發展當中必然要面臨的一個問題。
下面請李軍總代表科技公司講一講主機廠的優勢、主機廠的問題，你的劣勢在哪裡？
李軍：剛纔倪總從基因角度切入，講了一下。我今天上午參加論壇的時候，我注意到一個詞，這個詞以前可能偶爾提，現在大家重點的提，就是“智能汽車”，我想說的是，在智能汽車時代裡面，我認爲主機廠從產業鏈的角度，可能它的定位更多地是在於它能夠面向終端的消費者去定義它的場景、定義它的生態、定義它的體驗，在這方面，從整個智能汽車時代裡面，這是主機廠一個非常大的優勢和在這個產業鏈中的特殊的定位。
比如說以前我們都說在傳統功能汽車時代，主機廠售賣完汽車之後，跟它的消費者就已經發生完關係，但是實際上在智能汽車時代，這只是一個開始，主機廠有這麼多的資源優勢和整合優勢，再加上產業鏈的定位，這是非常大的差異化的優勢。
我再說一下，從科技公司的角度，當然我也非常認可，我覺得作爲科技企業來說，我們的能力，或者我們更擅長的是在技術層面的聚焦和持續性的創新。我們的短板在哪？剛纔說到我們中智行是在走一個車路協同的路線，我們是希望通過路端的智慧化改造來加速自動駕駛落地。
我們選擇的是一條比較難走的路，最主要的挑戰在於路端的智慧化改造過程中，有多方面需要跨越:一方面是初期的投資規模非常重大；另外一方面，它涉及的相關方比較多，從交通部門到通信運營商，到地方政府、主管政策，涉及方面比較多，我們初期在這方面做了大量的工作和積累的地方，但是等到後面，一旦有了智慧的路之後，能夠和聰明的車協同起來，未來可以想象的空間和商業化變現的場景是非常的多的。
程驚雷：下面請申總你來談談觀點。
申勇：主機廠的優勢就是我們需要追趕的地方，相應的主機廠的一些缺點也正好是我們的優勢。
主機廠剛纔兩位已經提了很多了，我再補充幾點：
第一個就是用戶，因爲主機廠天然是有龐大的用戶羣，有你的品牌，有你的渠道，從這個角度來說，主機廠是最懂車的，最懂駕駛的，最懂用戶想要什麼樣。舉個例子，上海車展上，今年車展非常明顯，就是國內主機廠在展臺上獨領風騷，就是因爲看到了用戶的需求，看到了市場的變化，在車型規劃上，能夠滿足客戶需要，在市場上馬上就可以看到非常好的效果。
第二點，剛纔大家沒有提到的，對於自動駕駛來說，數據是很重要的，而主機廠天然的擁有數據接入的接口或者通道，想一想咱們有多少輛車在大馬路上跑？一旦車升級，裝上各種各樣的傳感器，這些車上回傳的數據是海量的，我們提海量的數據，這些海量的數據離不開主機廠，通過主機廠銷售給終端用戶海量的車，包括主機廠每年各種車輛的測試，都是百萬公里、千萬公里量級的測試，各種各樣的路況、工況、環境，這些都有很多寶貴的數據的積累，這個地方，主機廠是天然的有非常非常大的優勢的。
當然第三個就比較顯而易見了，就是整個系統化的硬件、軟件、工程實現和工程落地的能力，主機廠也是比我們創新公司強太多了，這是我能想到的三個比較重要的點。
對我們來說，我們的優勢是什麼呢？因爲我們提創新嘛，自動駕駛每天做的都是新興的事情，你今天發現一個問題，你問了一圈，好像大家都不知道怎麼解決，就需要討論，翻出來一個新的方案、新的方向，所以我覺得創新在這些小企業，初創企業當中是非常天然的。
之前有一本書叫《創新者的窘境》，我覺得其實不是主機廠，但凡一個公司上規模之後就會出現瓶頸問題，就是怎麼應對創新、怎麼迎合創新、怎麼支持創新的困境的問題。如果沒有體制、機制上的變化，創新可能會比較難以在大企業當中昇華出來，這一塊我們是有天然的優勢的。
第二塊，跟創新相關，也是我們的優勢，就是我們會努力地用創新的方法去解決一些老問題，可能是我們不瞭解的問題，可能是存在了很久，但是沒有一個好的方案的問題。舉個例子，比如說汽車是一個對安全非常非常看重的行業，公共安全是一個經常被提及，非常非常重要的點，但是自動駕駛或者智能化之後，這個汽車的安全怎麼去確保，用傳統的方法做肯定是不行的或者不夠的，這個時候我們就要去尋找一些新的方法、新的方式去應對這些新的挑戰，這也是我能看到的優勢吧。
程驚雷：申總說到創新的窘境，我這裡想到前段時間的一個消息，特斯拉把歐洲工廠的三個主要管理人員都解聘掉，這三個人都是來自奔馳、寶馬，都是非常強的工廠建設和工廠規劃推進，爲什麼被炒掉呢？思維邏輯不一樣，那幾個德國人認爲，要建工廠我必須要怎麼怎麼做，另外一個，我要跟德國政府之間所有的部門怎麼對接。我相信特斯拉肯定不是這樣想的，特斯拉是結果導向，行就是行，不行就是不行。這裡面可能就是很多剛纔申總談到的問題，就是一個結構型的大企業和以某一個業務作爲生死存亡的單一考驗的公司，想法是不一樣的。
真正的創新實際上是四大機制在共同發揮作用的時候，就是決策機制、風險機制、運營機制、激勵機制。沒有這四個東西，所有東西都是假的。
合作與困惑
程驚雷：剛纔請科技公司做了一個對主機廠的簡單的剖析，但是我們科技公司基本上是屬於“撓癢癢”的表述，下面我要把題目出得有點難度，我想請主機廠講一講，你們現在和這些科技公司合作當中，碰到了哪些困惑點？
李丹：這個問題應該提的還是很刁鑽，剛纔那個題目是主機廠對科技公司的優點缺點，剛纔三位科技公司大咖提到的優點缺點我都是接受的，我覺得做了非常深刻的分析。但是有一點，主機廠是最保守的，最不敢激進的，因爲主機廠下接用戶，上接產業鏈的責任，以前一汽大家知道，是半社會的，它的社會責任對零部件、價值鏈的貢獻和責任是非常大的。所以造成天然的主機廠一定是保守的。
舉個例子說，如果你這個達到L3了，現在我們也在做L3，實際上我們自動駕駛達到L3水平的E115已經投產了有半年多了，但是一直也不敢怎麼開放，因爲政策不允許。再說，如果你說是L3，那出了事故的責任全在主機廠。所以這一點，我覺得科技公司會不會也承擔連帶責任？像特斯拉一樣，大家都在罵主機廠，這個責任千斤重。
我以前跟大家說過一個故事，就是如果我們都是爲了用戶賦能，爲了達到珠穆朗瑪峰，如果說自動駕駛是珠穆朗瑪峰，我們更願意從南坡爬，南坡相對長一點，但是相對比較容易，我們從L1、L2、L3一直往前面走。
剛纔有的老總說我們願意從L4開始走。這個路徑確實很短，也就是北坡，北坡看上去路很短，但是它沒有積累，我們希望有積累，希望給用戶所有東西都是可靠的，通過賣車賺錢，有的企業現在我知道，就是所謂的新勢力，做得很好，如果新勢力能夠從用戶那塊賺到錢了，我就發自內心地羨慕，一個是崇拜，而不是從資本市場賺錢，這一塊，我覺得我們雙方沒有什麼矛盾，目的都是一樣的，都是要上到最高端，最高端就是無人駕駛，L5，下一步在攀登過程中，我們肯定也會互相激勵，互相支持，能夠使科技真正地爲用戶，爲產品賦能。
至於未來，未來我們還有很多很多地方可以探討，今天這個地方，我覺得還是有點尖銳，下一步我們可以找一個小的環節，好好討論討論這個問題，互相之間一定是互補的，爲整個人類造福，爲整個汽車工業賦能。
程驚雷：李總點了一個很重要的問題。特斯拉包括其他科技公司拳打腳踢，360度無死角，只要能夠打出來就可以了，這裡面很多戰略選擇，思考的方法和它的選擇的自由度是完全不一樣的，這也是發展過程中大家相互理解的問題。
理想是比較另類的，你對相對比較獨立的主機廠的角色，你如何看待目前科技公司對你們的挑戰？
王凱：首先回答這個問題之前，我想先拋出一個我對這個行業的看法。我們看待這個問題之前，更多的是分析現狀和將來。分析現狀和將來，你能夠想象，你當前自己是個什麼狀態，以後你想成爲什麼狀態，這個產業將發生什麼樣的變革，包括之前問的問題，就是你強在哪、弱在哪。有時候大家第一直覺是我要補所有的短板，但是在我看來不必要，因爲最終你是不是能勝出，是決定於你在這個產業裡的定位。
包括後續要展開的對這個問題的直接回答，其實我是在這個大背景來講的。
首先我先說理想汽車對自己的定位。當前產業來說，就像您說的，有三大類:一個是本身傳統的OEM，以製造爲主；然後以科技進來的玩家，它是靠科技顛覆這個行業的；第三個是新的商業模式來改變。
理想汽車當前的現狀是什麼呢？我們是有互聯網基因的造車企業，我再預判一下未來和我們的定位，首先，行業我相信一定會重整，跟今天的模式完全不一樣，包括2018年我就說過，基本上2018年以前，整個汽車業更像森林體系，現在像圓桌體系，你需要快速落地，需要找強的朋友圈去完成這件事情。
最終走到未來的時候，真正最頭部的玩家，我判斷，它首先是無短板；第二，馬太效應會非常強，估計你是中國頭部玩家，可能就是全世界的頭部玩家；第三個判斷，從平常人眼中看到的所謂衝突，在我看來並不是衝突，着眼於現在，好像我把所有短板都補上，可能就有競爭了。
我們再往遠點看，每一個在座的玩家，其實是在新的浪潮裡會重整，包括這個產業鏈，我個人認爲傳統的OEM傳導下去的模式不會存在，新的模式跟以前完全不一樣，所以每個玩家都要判斷自己想成爲什麼樣，而且沒有必要補所有的短板。
再回到具體的問題，包括我看到的現狀，因爲我們首先要解決的問題是，我們知道人民日益提高的生活水平對智能車有非常高的要求，自動駕駛是展開其他智能的源頭，我們先要解決有和無的差別，因此我們在戰略上要判斷，爲了提高速度，因爲市面上我們找不到現在有誰非常成熟，我們就不會太考慮經濟效率，更多地是技術效率能夠很高。
所以，直接跟用戶發生交互的地方，我們必須直接掌握，否則我們沒法達到這個速度，而且整個行業你也會發現，它會在非常短的時間內完成。首先是硬件解決方案趨同；第二步就是軟件解決方案趨同；第三條就是，誰是頭部？對於我們來說，之所以做這個選擇，就是因爲這個。這意味着我們完全所有東西都是靠自己的嗎？不是的，我們跟我們的合作伙伴，就是所謂的特長生、朋友圈的打通是有着不一樣的變化。
我們往遠方看的時候，是明顯發生了變化，它們能夠補我們的一些短板，而且能夠跟上我們的速度，我們最核心的玩家肯定都是要速度，這也是當前來說最核心的痛點，我們要解決有的問題，先完成有和無，真正到了有，我百分之百相信，包括現在的供應鏈體系會再發生重整，屬於合久必分，分久必合，那時候可能你就更多地會談商業效益，在這一過程中，其實產業鏈每一個節點的玩家，走的路線都是不一樣的，到了新的時間點的時候，你會發現他們再會聚在一起。
這個問題聽起來很尖銳，我覺得程總有點給我們下套，但是我覺得在現在來說可能會有重疊，但是這個重疊的關係並不是一個競爭的關係，其實都有特別大的前景，關鍵看終局，你對鏈條的最終形態是怎麼判斷的，對它的時間點是怎麼判斷的。跟一個人的成長也是一樣的，我們看某一個人特別特別成功，無外乎也是這三個原則，首先他如果特別堅定以後要幹什麼，而且非常清楚我什麼時間段完成什麼事情，這是第一點。
第二點，戰略上如何配合自己的資源，自己的時間有限、自己精力有限，怎麼分配？第三個，強執行，企業也是一樣，有沒有非常清晰的規劃，對整個事情現狀的判斷、今後的判斷，因此配上的戰略，怎麼去組合朋友圈。
程驚雷：我不是爲了給大家挖坑，因爲我原來在上汽工作的時候，對這些問題有很多思考，有很多不確定的要素，這裡面確實不像傳統汽車從機械化到電氣化這麼一個過程這樣清晰，到電氣化這個過程大家看得都很明白。
但是我那時候在工作的時候，就在想這個問題，到了自動駕駛真正能夠變成一種商品，或者一種服務的時候，它的整個產業鏈的體系，剛纔王總也說到，產業鏈的模式是不是現在還是比較剛性的需求，這個問題目前沒有答案的，這是我自己主動想學習的，不是挖坑。
最佳模式
程驚雷：第三個問題，我想跟大家交流的意見，剛纔談到了主機廠的優勢、劣勢，包括各自來看這些問題，那麼從你的角度來看，你認爲現在的模式是不是正確的方向？或者你認爲最佳的模式是什麼樣？有什麼想法？我們先請一汽的李總談談。
李丹：科技公司和主機廠互相賦能這個時代，我認爲剛剛開始，大家都在尋找最佳的模式。像剛纔程總說的，傳統的汽車企業也是摸索很長時間達到一個平衡，有一些關鍵核心的零部件，像發動機、變速箱、車身，這些是自己來做，其他的像電器、底盤、座椅等等，那肯定是供應商去做，我們也不會做這些，我們做的是整車集成。
這個新時代，大家在探索，它相當於有一些電子電器方面又提升了，另外，科技公司給汽車賦能，它賦在一個非常非常敏感和關鍵的領域，相當於以前我們供應商提供我們一個組件，現在供應商提供給我們的是一個靈魂、大腦、神經，如果這一切全都應用了外部公司提供的這些全站研發的成果，這個企業、這個產品、這個品牌還是原來的品牌嗎，關鍵問題就在這，在主機廠這方面，我們也是比較謹慎的，但是有一些，剛纔已經提到一點，就是並非特別關鍵核心的東西，我們肯定是要合作的。
我也希望以後我們的團隊全能夠做到，就是全棧式自研，現在也做了一些佈局，大家知道目前成功上市的企業，或者比較好的新勢力，很多東西也是外來的，當然關鍵的東西，包括特斯拉它也自己去研究芯片了，已經進入汽車技術裡最核心的部分了，要做到什麼程度？我們現在如果一個研發系統只有三千人，分散搞軟件的只有幾百人，沒有辦法，我還得利用外部的資源，這個是雙方還在摸索，要說有一個最佳的合作模式，現在我還沒有找到，程總你幫我找一找。
程驚雷：李丹總的意思就是現在是沒有辦法的辦法，將來還沒有找到辦法。
大家聽了以後，如果在座各位有大資本運作的，PE加上VC的，你們好好想想，剛纔李總說的這個問題，我個人認爲，可能會有很多故事會發生，只是時間沒到。
我一直想，過去我們汽車產業最好玩的時候是怎麼做的呢？是福特公司，前面橡膠進去鐵礦石進去，後面是汽車出來，這個時候完全是全棧開發，到了電子化、電氣化時代，那時候是整零合作，將來是什麼？第三步是什麼，不知道。進一步的整零合作，是目前零部件供應的模式，還是回到一百多年以前的汽車全棧式的系統這個產業體系？目前沒有答案，關鍵是看所有判斷的標準，勝敗的標準是看你做出來的東西，有沒有人買單，有人買單你就是成功的模式，沒有人買單你就是失敗的模式。
同樣的問題，我想下面請另外一位李總來回答。
李軍：我可能還是站到車路協同的角度來看這個模式，因爲我們這方面思考得比較多，我覺得未來我們理想中的願景，因爲我們暢達的理念是聰明的車和智慧的路相結合的模式。
未來我們希望每個車上會像一個標準的零部件一樣，有一個自動駕駛的，或者把它叫做一個小腦，會在一個區域和城市的範圍內，可能會有一個綜合、全域協同和調度的大腦，以這種模式來實現最終高度的L4或者L5的無人駕駛，這個是一個比較長遠的願景。
程驚雷：你這個願景，實際上是把今天的主題帶到更復雜的問題上，原來只是整車廠和科技公司的題目，現在一下子把這個題目又帶進了政府，從理論商來說，它的整個產業合作的廣度、難度和複雜度更大。
李軍：是的。
程驚雷：現在唯一的機會就是看中國的地方政府在數字治理這件事情上，在未來五年當中走多快的問題，如果這件事情走得快，像數字孿生技術，這些東西都會發展得很快。
我想起來一件事情，不知道大家蒐集到敏感信息沒有？最新的SAE對自動駕駛的評價裡面，除了修改L0到L5之外，這一次有一個很大的內容就是叫遠程控制，它實際上用的就是5G技術，這是一個動向。但是反過來說，這也是對我們產業鏈的合作模式帶來一個新的命題，目前浙江、上海這方面都做了很多調研，也發展了很多，包括廣州，我希望明年的藍皮書論壇上，把這個問題作爲敏感度提出來。
下面請Momenta的申總談談你的觀點，就是雙方合作的模型和模式，到底有什麼問題？
申勇：我們在探討未來的模式的時候，可能首先需要去探討未來這個行業的變化會是什麼樣的。剛纔王凱總說到了頭部玩家，贏者通吃的現象，我其實在思考一個問題，就是汽車系統會不會像消費電子一樣，所謂頭部玩家、贏者通吃。
舉個例子，手機，大家很清楚，華爲芯片在沒有被美國禁掉之前，全世界前三位就是蘋果、華爲和三星，這三家基本壟斷了所有的利潤，你要單看某一家的產品，比如蘋果或者華爲，它的一款旗艦產品的出貨量佔到整個手機銷量當中的80%以上，所以在消費電子行業裡，這個頭部效應是非常非常明顯的。在那個環境下，如果你看蘋果、看華爲、看三星，它們都不約而同地走上一條所謂產業閉環的道路，從硬件、軟件、芯片都開始自研，整個生態是閉環的，相互之間沒有什麼可以分享的東西。
但是汽車行業會不會走到那一步？以我比較短暫的行業經驗來看，我個人覺得不一定，至少我現在沒有看到，我也不知道這個到底是什麼樣的原因，專家可以幫着分析一下，但是我個人覺得它不會走到那一步，可能汽車相對來說跟手機相比，價格高太多了，也可能是汽車給人提供的功能是非常非常複雜的，有很多個性化的需求在裡面。
我個人覺得，汽車行業將來不會走到兩三家通吃所有的行業，佔到百分之七八十的份額。這個假設如果成立的話，我認爲汽車行業不會像消費電子一樣成爲一個閉環，非常封閉的系統，而是更加開放，大家都在這個生態當中貢獻自己的一部分，怎麼樣通過分工合作，把整個產業做得更好，把整個消費者的體驗做得更好，這是我對將來的設想。
在這個前提下，舉個例子，比如說分工合作，每人做自己最擅長的地方，像Momenta，我們沒有出去的通道，但是Momenta最擅長的是從海量數據當中去篩選、處理、萃取那些最有價值的東西，幫助主機廠不斷地優化迭代整個的駕駛體驗，這是我們的優勢跟強項，通過這個來賦能我們這個行業，將來能夠做得很好。
再比如說我們在提開源，這需要更加長期、長遠的合作，我相信自動駕駛對自動駕駛公司來說，我們希望做得越來越薄，只做最深層的，有感知算法，怎麼樣真實地反映這個世界，這是我們最擅長的。但是往上往下我們都會通過開放的方式分配給主機廠，這或許是一種合作的、更健康的生態模式。
程驚雷：申總談到的問題是現實的模式，大家可以找到共同點執行的模式，王總您怎麼看這個問題？
王凱：合作模式來說，我剛纔已經講了，我對終局的判斷，最後它還是要回歸效率的，所以包括產業鏈的這些核心玩家，跟今天一定是不會一樣的。
我個人感覺，我跟申總看法不一樣，我覺得這麼多巨投進來，如果沒有足夠的體量，也就是它不夠集中的話，它們不會進來。我個人覺得這個行業最終會是頭部集中的，但是合作模式會發生巨大變化。
最終解決完了人有我有以後，你想追求商業效益，在這一塊，細分領域，供應商會發生巨大的改變，我能想象的，有兩個特別大的方向，這也是我們一直在尋找特別好的戰略供應商。其實傳統車廠可能有很多供應商，而我們是明顯在縮減這個數量，更多的戰略供應商進來，它有它非常強的特長生的概念，我們再培養給他一些外延能產生新的業務。
說完這個，說具體的兩個特別大的方向。一個是爲了解決商業效率，終局我們來看這個事情，中游和上游是不是能做得就是比別人技術強、速度快、成本低，你一定有自己的不可替代性，所以更多的是講賦能的狀態，能夠達到更高的效率，綜合效率。
還有一個方向，就是到了第二場智能戰爭的時候，我剛纔說，第一場大家要打贏的仗是解決完自動駕駛，把駕駛員和車上的人都解放出來，我們一直都在說，包括自動駕駛你想共創移動的家，幸福的家，沒有自動駕駛你是實現不了的。
這一塊真正展開了以後，會產生大量的新的解決方案的應用，它會徹底顛覆人們的生活方式。像當前的智能手機，打電話功能你會使用得很少，類比手機界的APP store，我覺得以後供應商這一塊會有所謂的solution store，在2B環節，實現2C的應用，通過軟硬結合，有一個解決方案出來，你嵌入到系統裡，產生新的增長點，這是以後供應商一個特別大的機會。
程驚雷：王總給我們提供了一個非常大膽的主機廠和科技公司合作的願景和模式。最後一個問題，交給倪總，你認爲最佳的模式是什麼？分幾步走？
倪凱：剛纔幾位嘉賓討論的時候，我覺得有一點大家站的角度不太一樣，多長的時間維度上去發生，可能在那個維度上有一個最佳的模式，可能在另外一個維度上，比如三到五年，它可能又是另外一個模式，這是我的第一點想法。
從大的角度來說，分幾步走？我認爲至少分兩步走。第一步，自動駕駛普及是一個階段。第二個階段，普及了以後，大家追求無人化，包括整個體系跑起來，這個時候都不一定是主機廠和科技公司的模式的問題。
我先說第一個階段吧，第一個階段我是這麼看的，我們看五年的時間，我認爲三到五年是高階自動駕駛會成爲一個市場的主流的狀態，換句話說，那個時間點上如果車沒有這樣的功能，還真的跟智能手機上，如果你是一個功能機，你就很難賣的產品，我認爲這是需要時間的，可能需要五年的時間。
在這樣的時間上，我可能更傾向於主機廠的集中化不會完全發生，一定還會有相當數量的主機廠，它還是佔據相當部分的市場，這是我的感覺。聽說馬上小米要進來，小米造出車至少是兩年以後的事情，或者時間會更長，它還要爬坡，還要佔有市場，在這樣的時間點上，我認爲什麼樣的模式是最優的，一定要回答在這個時間點上，什麼目的是大家最關心的。大家現在關注的是以快佔領市場；
第二點我想補充的就是，大家一定會更關注用戶的體驗，一定要讓大家覺得你這個東西一個是很新，第二個是很好用，大家纔會去買。一定會有更多的主機廠需要科技公司去成就這件事情，我不認爲所有的主機廠都能自己把這件事情做掉。
我認爲在這個時間點上，科技公司最好的模式不是去服務大量的所有的主機廠，第一，你滿足不了快這個事情，你的服務能力下降，肯定快不了。第二個，在這個模式上一定會需要主機廠和科技公司聯合定義整個產品的體驗。大家共同去定義未來五年市場上比較理想的智能車。
這是我的看法。
程驚雷：凱哥說的問題，我們需要與時俱進，不同的發展階段，選擇不同的模式，我想起我過去跟老外講的一句話，我說你們歐美人想問題非黑即白，現在是指黑爲白，我們中國人很講究陰陽融合，八卦，但是有一點我很清楚，因爲現在目前產業的模式，纔是基於傳統的整車廠爲核心的主要模式來建立的，未來是不是這樣？我覺得這是一個很大的問號。
很奇怪的一件事情，就是如果是一個新人類羣體帶來新的需求，有新的技術帶動新的產品。在我腦子裡面，高階自動駕駛的實現，是徹底改變汽車定義的時候，兩千多年以前汽車的基本定義就已經定義好了，如果有了新的概念的車以後，商業模式還是原來的，那理論上來說，不符合馬克思主義說的生產關係和生產力之間的關係問題，這裡面是有很多需要研究和考慮的要素。
當然剛纔各位也談到了，在目前階段，大家可以最佳的做法是什麼呢？叫我中有你、你中有我，或者我牽着你、你拉着我。最後就是中國人的最高境界，陰陽融合，到最後合二一體，打造一個新的體系。
我們今天的討論就到這裡，如果下一步大家還有什麼疑問，或者有問題的話，我們在明年的論壇上再進行討論，謝謝大家。