如何改變頑固上司的想法？ 他「這樣做」順利說服資深主管
人們經常從上司那兒聽到類似的話：不用了。以後再說。別家公司可以搞這個，我們不行。(示意圖/shutterstock)
你上次想改變一個人，他就真的照辦，是什麼時候？
每個人都有需要推動改變的時刻：小至家長矯正小孩的行爲、業務員改變顧客的心意……大至LGBT爭取權益、英國脫歐等。
然而，人類天生內建 5個引發反彈的大魔王：反抗心理、敝帚自珍效應、距離、不確定性、佐證。遭遇這些反擊，99%人的反應是推得更用力，以爲只要堅持，終會皇天不負苦心人，但這麼做往往只會啓動對方心中的那個叛逆青少年，開始爲了反對而反對。
用錯方法，不僅會引起反彈、達不到效果，更糟的是會傷害彼此的關係。
如何能讓不確定性停止發威？我們可以先從一個就連最精彩的新點子也常常窒礙難行的地點看起，那個地方叫辦公室。
雅札克．諾萬克（Jacek Nowak）在散會時想着，新計劃看來要無疾而終了。同事剛纔講的話不斷在耳邊重播。「搞這個到底有什麼意義？」一名同事抱怨，「根本是在浪費時間。」另一名同事也大聲附和。即使大家盡了一切努力執行計劃，也不代表客戶就會買帳。花那麼多力氣，客戶也不一定會感受到他們的心意。反正目前一切還過得去，爲什麼要改變？
雅札克在銀行業待了十多年，起先是客服人員、在分行支援行政流程，一路爬到今天的位置。他平日舉辦工作坊，統整訓練計劃，協助打造招募人才的流程，最後不再親自訓練新人，負責管理訓練團隊。雅札克是桑坦德銀行（Santander Bank）的分行經理，好幾個分行的客服都歸他管。他主掌員工的訓練發展，協助同仁提供客戶最佳體驗。
然而，近日的秘密客研究顯示，雅札克的銀行表現得不甚理想。客戶滿意他們，甚至認爲還不錯，但就是少了點什麼。多數員工都是老鳥，對自家的產品與流程瞭若指掌。但在年復一年重複相同的工作後，他們做事變得機械化，雖然遵守工作手冊的指示對客戶微笑，卻是職業性的笑容，不帶一絲暖意。客戶上門時，行員會按規定起身迎接，但只站起來一秒鐘，缺乏誠意。
同仁認真照章行事，甚至比公司要求的更多，然而再仔細看，就會發現令人擔憂的模式。不論是大額貸款、保險或長天期的借貸，關鍵的績效指標全都不如預期。太多客戶結束帳戶，投向對手的懷抱。整體而言，客戶還算滿意這間銀行，但他們對人員的信任程度不足以談及真正的需求。
雅札克知道自家銀行需要改變。他希望改善客服體驗，深化關係，鼓勵客戶把行員視爲顧問或協助者，而不是產品推銷員。
他研究不同產業的最佳做法，發現改善顧客體驗通常與某種驚喜有關。收到出乎意料的小禮物或暖心的舉動，將令人備感尊榮，例如高級飯店會在客人抵達的瞬間就上前迎接，喊出貴客的名字，房間裡也已經備妥房客愛喝的飲料。
雅札克認爲提供類似的服務，將對自家銀行有所助益，像是送客戶生日卡片、迎接時說出客戶的名字、慶祝重要的人生里程碑等等。此類客服計劃可以強化客戶的情感連結，也能提振員工士氣。
可是當雅札克向上司及其他資深管理階層提出這個點子時，大都碰了釘子。銀行是一個極度保守的產業，員工身穿正裝，一本正經坐在大木桌後方，和二十年前的景象相差不了多少。利率和支票帳戶獲得的關注，高過顧客體驗或員工參與度。
送手寫的生日卡片給客戶？高層對此表示懷疑，這種事怎麼可能有用。分行員工習慣以固定方式與客戶互動，沒興趣改變。資深管理階層也認爲目前的營運狀況已經夠好，看不出改革的必要性，所有的變動都被視爲威脅。
雅札克起初試着提供更多資訊，分享探討顧客感受與偏好的研究。他提出數據，證明人們在做決定時，價格不是第一考量。雅札克甚至從外面請來顧客體驗顧問，向銀行同仁介紹最新的工具與做法。
但是，衆人依舊反對。雅札克的上司表示，銀行這個產業與衆不同。提供快速有效的服務，纔是客戶真正關心的事，而不是什麼培養關係。在商言商，雅札克說的這套東西，或許在某些產業有用，但銀行業不可能可行。我們銀行不走那種風格。
人們經常從上司那兒聽到類似的話：不用了。以後再說。別家公司可以搞這個，我們不行。
那種感覺就好像當上司的人，全都被設定了「先拒絕再說」的程式。主管不但忙碌，而且通常早已明確設定好下一步該怎麼走，他們沒興趣偏離路線。要升遷就得循規蹈矩。任何偏離正軌的事都被視爲不必要的風險。
雅札克需要想出一套方法來改變人們的看法，先成功說服管理階層與員工，新計劃纔可能產生真正的效果。他需要減少衆人對新提案的疑慮，換句話說，降低他們心中的不確定性。
然而，雅札克愈努力勸說，阻力就愈大。同仁反對新計劃的立場反而更加明確。
雅札克垂頭喪氣，最後只好放手一搏。和這個小型團隊一起工作，使得他相當瞭解每一位分行人員與他們的生活，包括上司與其他的資深管理團隊成員。除了生日與結婚紀念日，雅札克還知道每位同事夢想去哪裡度假、是哪一年進公司。他不僅知道輕鬆愉快的事，例如每個人愛吃什麼，也曉得比較沉重的事，像是家人生病，或是他們遇上的其他困難。
於是雅札克利用這些資訊創造獨特體驗，帶給每位同仁驚喜和感動，例如分行經理生日時，他舉辦了一場城市中的尋寶遊戲。在各大景點與尋寶站，具備巧思的活動等着大家。有兩名同仁將踏上高難度的登山之旅，因此獲贈保暖帽。某位資深主管收到手寫的信，慶祝她在這個大家庭服務滿十年了：「你已經和我們一起共度三千六百五十天，至少給了大家五百二十五萬六千次真心的微笑。要是少了你的笑容，我們工作的快樂程度會少掉一大半。謝謝你。」
其他同仁也收到特別的禮物，如科技產品或是加油打氣的溫暖問候。每一次都是替個人專門量身打造，且令人感動。
一位員工的兒子出車禍，雅札克的團隊成立臉書羣組，募集醫療費用。幾小時內就有數千人加入，很快募到所需的數目。
收到大電視當禮物，任誰都會開心。那樣的送禮方式誰都做得到，但最大的感動卻是收到特地爲你這個人而寫的寥寥數語。
收到溫馨禮物的同仁激動到說不出話。他們全都嚇了一跳，很多人被深深觸動，想不到會有人願意爲了他們花這個時間。
幾星期後，雅札克在開例行資深主管會議時，問大家一句話：「收到那些特別爲你們設計的溫暖關懷時，你們心中有什麼感受？」
答案很明顯。暖心的舉動深深打動了每一個人。
雅札克的團隊此時終於可以談情感交流的重要性，介紹新方案，討論客戶體驗的價值，不必再擔心有人抗議說行不通，因爲在場的每一個人都已經親身體驗過了。
幾年後，雅札克的提案仍在運轉。行員除了替客戶的生日與婚禮送上祝福，還拿出同理心和他們互動，致力找出每位客戶獨特的個人需求，等不及要以特別的方式協助他們解決。
一切進展得很順利，銀行董事會成立全新的客服體驗管理團隊，指定由雅札克來帶領。
不過，更重要的是雅札克讓計劃起死回生。他不但讓上司轉而贊同原先反對的事，甚至全心全意支持。
雅札克的做法不是試圖說服資深管理階層，客戶體驗究竟有多重要又多重要，而是讓他們放下疑慮。不是硬塞更多的事實與數據，而是當個催化劑，讓管理階層親身體會。雅札克減少試用的障礙，協助管理階層嘗試他建議的事。
藉由種種努力，雅札克達成通常看似不可能的事：他改變了上司的心意。
(本文摘自《如何改變一個人》/時報出版)
【作者簡介】
約拿．博格 Jonah Berger
賓州大學華頓商學院的行銷教授，着有暢銷全球的《瘋潮行銷》（Contagious）與《何時要從衆？何時又該特立獨行？》（Invisible Influence）。他是世界知名的專家，專門研究行爲改變、社會影響、口耳相傳，以及產品、點子與行爲流行的原因。
博格發表過五十多篇頂尖學術期刊論文，通俗文章散見於《紐約時報》、《華爾街日報》、《哈佛商業評論》等各大刊物。平日亦經常替Google、Apple、Nike等企業與蓋茲夫婦基金會（Bill & Melinda Gates）出謀劃策，協助數百間組織推動新產品採用，扭轉大衆觀點，改變組織文化。
他榮登《快公司》（Fast Company）商業界最具創意人士排行榜，研究成果多次名列《紐約時報雜誌》的「年度創意」（Year in Ideas）。
【譯者簡介】
許恬寧
師大翻譯所畢，自由譯者，近期譯有《何時要從衆？何時又該特立獨行？》、《當上主管後，難道只能默默崩潰？》、《慣性思考大改造》。
《如何改變一個人》/時報出版