企業如何平衡自身現金流和供應鏈利益？
經濟觀察網 記者 鄭淯心 11月13日，在“十如對話”的“新常態下重新定義企業經營理念”研討會上，馮氏集團副主席馮國綸稱，“複雜多變的國際形勢下，我們需要多樣化的供應鏈和高度靈活的供應商，儘管這種做法從經濟學上講不一定是效率的最優解，但可以幫助應對不確定的未來”。
研討會上，斯坦福大學商學院教授、溢達可持續發展委員會主席李效良提出，在貿易摩擦和疫情的大背景下，很多公司都在說現金爲王，要保住現金流，有些公司更多選擇本土供應商，有些供應商拿不到款項，甚至面臨着客戶不斷砍單、壓價的情況。他提出問題：公司在保住現金流的同時，如何讓供應鏈不要受到太大的破壞？
馮國綸稱，“這可能是我們面對最大的威脅之一”，疫情剛開始的時候，有些公司供應鏈的確存在這樣的問題，很多人會不付供應商的款項，自己先活下來，然後再去照顧供應商，但這是短期之策，隨着情況不斷變化大家也找到一些解決之路。
馮國綸稱，這次供應鏈的調整讓他得出幾個結論，首先供應鏈需要具有韌性和彈性，在變化的時候供應鏈要有復原力，其次，公司不能只有單一的採購源。之前有公司認爲把供應鏈、供應商、供應國集中到一起可以提高效率，但是情況發生了改變，這些公司現在會覺得效率跟不上，他建議公司要有多元和分散的供應鏈，以更靈活穩健地應對種種不確定性。
馮國綸認爲未來是不確定的，在疫情第一階段，供應鏈的問題主要集中在供應端，中國的工廠停工後供應一下子沒跟上來，之後很快供應端的問題解決了，供應鏈運作起來，但是疫情發展到現在已經進入到需求端的問題，歐洲市場、美洲市場現在經歷着第二波、第三波疫情惡化的過程，因此他們的需求還是非常不確定的，這種不確定性又會影響到公司對供應鏈的使用，整個過程還在不斷髮生變化。
百威亞太區董事會聯席主席及執行董事楊克講到啤酒是一個本地化運營的行業，所有原料在本地採購，並在本地進行釀造和銷售，導致其必須和供應商、批發商保持緊密合作，“一般我們之間的合作都超過十年”。
爲了促進長遠利益，楊克提到促進供應鏈網絡的發展，首先和供應商分享安全設備，比如消毒液、口罩等防護裝置，促進供應商重新開工。另外，百威會根據消費情況設定一個具體的生產週期，併爲供應商、批發商提供資金的支持。楊克稱這些做法能使供應商和批發商儘早恢復，大家一起應對夏天的啤酒旺季，銷售更多的產品。
博然思維集團高級合夥人、中國區主席梅燕講到，新冠病毒不僅僅導致人體健康損傷，而且還加速了很多社會問題的涌現，比如收入不均、環境惡化、公共衛生的退化等，這樣的危機時局，企業必須要採取更加積極主動的態度應對和解決這些問題。
溢達集團品牌及分銷董事總經理潘楚頴在閉幕致辭時強調，“睿變致遠”爲人們建立疫後可持續的社會經濟模式提供了可行路線，“立即採取行動”至關重要，她呼籲個人和企業攜手重建與環境的和諧關係，重新定義企業目標，並將挑戰轉化爲機遇。