風雨飄搖中的百麗：轉型乏力，昔日鞋王難越藩籬

依託於百貨商店的百麗，曾經叱詫江湖，但他們的模式已經被打破或者是顛覆，競爭者是銜着菸斗、塗着髮膠的伊比利亞半島設計師，也是淘寶代工廠裡挽着褲管、雙手積繭的車間領隊，在他們眼裡，百麗所代表的組織羣體，就像是一頭年邁的野牛，在季節性遷徙中行動蹣跚，它逐漸掉隊，陷進荒涼。

三月份，上市企業相繼公佈2016年年度業績報告，近幾年在行業下行中風雨飄搖的百麗，其淨利潤依然延續着下滑趨勢。儘管日本野村證券釋放了一個積極信號，“在從2013年初的18港元下跌之後，百麗國際已經反映了所有不利影響，其第四財季同店銷售額降幅將收窄。”但這似乎更讓人覺得諷刺。

在2016年中期業績發佈會上，百麗首席執行官兼執行董事盛百椒曾對業績下滑做出了官方解釋，“主要由於消費者對鞋品類需求出現巨大改變，消費者開始重視性價比、便利及個性化，同時指出電商的出現對集團造成巨大威脅，集團的業績表現在可預見的一至兩年內，不可能發生逆轉，因此集團正考慮是否需要作出轉型。”盛百椒同時也提到，不轉型的話，集團只會慢慢地死去，但若作出根本性的改變則要面對巨大風險，並加速業績下滑程度。

百麗首席執行官兼執行董事盛百椒表示，集團如果不轉型只會慢慢地死去，但若作出根本性的改變則要面對巨大風險，並加速業績下滑程度

隨後，百麗正式發佈轉型初步計劃。計劃首先調整定價策略，打破以往“高標價、低折扣”策略，標更實在的價格，改變線下消費者等打折再消費的習慣，使線上線下價格一體化；另外，對線下鞋類店鋪做減法，將原先部分虧損店鋪清理存貨的功能由線上渠道取代。

盛百椒稱，公司在三個層面展開了嘗試，包括讓線下消費者享受線上服務及消費體驗；建立客戶管理體系，使客人更多到實體店消費；以及通過線上線下與消費者更好互動，推動店鋪、貨品等的數字化轉型，讓線下店鋪不成爲累贅。

盛百椒提到的嘗試，基本就是踩在了目前火熱的新零售的點上，阿里在各方遊說新零售概念時，以百麗爲代表的傳統服裝業一直是重要“炮灰”，那麼，百麗真是要依靠這個半虛半實的策略復甦嗎？

然而在宣佈轉型後的三季度，百麗鞋類業務並未見有所好轉。截止2016年11月30日,百麗在國內共設有20630家零售店鋪,其中13145爲鞋類,鞋類業務同店銷售下降12.4%。期內,鞋類店鋪淨關店239間,相當於平均每天關店2家。

百麗在百貨商店的佈陣，可謂星羅棋佈，旗下包含品牌有Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、Joy&Peace（真美詩）、Millie’s（妙麗）、Senda（森達）、Innet（茵奈兒）、Basto（百思圖）等，此外，百麗代理的品牌有Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、Merrell、Moussy、SLY及REPLAY。基本上女士們去百貨商場挑來挑去，最後發現買的都是百麗家的產品。除了鞋類業務，百麗還代理了如NIKE、Adidas這些運動品牌。

按百麗當年的理想規劃，這十幾個品牌組成的矩陣能覆蓋到各類不同年齡層和消費能力、嚮往品質生活的消費羣體。

從2010年到2012年，百麗國際的鞋類業務在中國內地共增加了5340個銷售點，平均每天開店四五家。百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道。在沒有其他消費場景的市場環境下，牢牢控制百貨商場渠道給了百麗非常大的優勢。2006年百麗的營收僅62億，2011年時百麗的營收達到了289億，淨利潤從2006年9億增長到了2011年的42億。2011年前，毛利率一直在走高，體現了百麗壟斷優勢帶來的定價權優勢。業績給了股價強有力的支撐，百麗的市值一度超過了1500億。

過去有這樣一句話：研究鞋業時會把公司分爲兩類，一類是百麗，一類是非百麗。

但對目前百麗來說，龐大的零售端反而成了它的累贅。

消費場景變了。現在已經成爲消費者主導消費的時代，特別是電商和快時尚的衝擊，讓百麗這一模式的優勢被稀釋殆盡。在激進的擴張後，曾經把百麗推上“神壇”的模式，正成爲掣肘百麗發展，百麗不得不持續關店。

從近年來百麗國際的財報中可以發現，在2012年之前，百麗國際的淨利潤增長都是保持在20%以上的速度（2008年除外），2012年則僅增長了2%，此後增速再也沒上過兩位數，直到2015年的暴跌震驚了業界。

受規模鉗制的百麗，印證了達芙妮在去年年中報上的一段坦誠相告——“由於中國消費者現在更多出外旅遊而使其見聞及閱歷增加，加上城鎮化進程、智能手機及其他創新科技的滲透率不斷提升，均導致消費行爲較以往更爲快速地轉變。”

一位ZARA員工接受媒體採訪時稱，“ZARA每個季度有90%的鞋都是全新的，它會採用最新的鞋楦、皮料、裝飾元素和整體概念，所有材料和設計都緊跟着市場潮流的節奏。”

而據稱在百麗內部，大膽創新的鞋款比例每年最多隻佔到40%，其餘60%則是基於頭一年暢銷款的小修小改。

在ZARA的員工看來，ZARA是一個專注於時尚的公司，一舉一動都會緊隨全球最新的潮流，時刻想要吸引住喜歡時尚的年輕人的眼球。而老牌鞋企一直以來都在耕耘一個“更爲大衆的市場”，想把20-40多歲的女性全部擊中，推出的款式也隨之而變得中庸，這也讓它逐漸失寵於那些更加追求個性和需求愈發細分的年輕消費者。

ZARA裡有一個團隊專門負責做版，一旦有哪個秀場或者明星的圖片出來，他們能馬上從100多種皮料裡找到想要的質地、顏色，再找到相應的鞋楦和鞋底……毫不誇張地說他們會通宵作業，24小時之內拿出結果，從開發設計到新品到店銷售，可以在60天內完成。

在過去很長一段時間裡，國內傳統女鞋品牌都在按照一套既定的流程做開發——它們的設計團隊依然會到全球各個潮流聖地去採風，或從時尚雜誌上找靈感，隨後敲定款式開始製作樣鞋。這些樣鞋最終會出現在每一季的訂貨會上，由全國各地的經銷商或分公司負責經銷的員工來選款式、下訂單，然後再傳達到後方的生產環節，讓供應商準備大批量的皮料、布料和配件，工廠隨後再開工，生產完成後由物流配送到全國各地的倉庫和門店。

這套流程從理論上聽起來好像沒什麼問題，但要命的是，整個週期，最快也要半年，慢的話則要一年。

在快時尚唱主角的當前市場環境裡，這樣的速度是天方夜譚。

而老牌鞋企的另一類威脅者——淘寶電商，這個羣體由於規模小，掌握研發生產供應鏈環節的能力，早已提升更快。

在淘寶店鋪的製鞋代工廠裡，客戶只是發來了一張模特的街拍照片，而廠裡的製版師傅“只看了一眼，一下午就做出了版”，工廠在兩天之內完成了近千雙的訂單生產，第三天便發貨了。一個淘寶店主透露，即使做版謹慎、工藝也更考究，一款訂單量不大的鞋子，最終也能在一週之內出貨。

在淘寶店鋪的代工廠裡，憑藉客戶發來的一張模特街拍照片，工廠一下午就能做出版，兩天之內完成近千筆訂單生產，第三天就能發貨。

關於快時尚品牌的研發機制以及供應鏈環節反應速度，第一財經週刊曾對一些老牌鞋企做過調查，其中受訪者們同時提到了短期內複製快時尚模式的巨大難度。“我估計管理層不是不想改，而是真的不好改，歷史包袱太重了。每改一步都是錢，而且都牽涉到至少5個不同部門的人。”一名受訪的老牌鞋企如此感嘆。

實際上，百麗早在2009年就開始涉足電子商務。當時，淘秀網是百麗旗下B2C電子商務站，集團網上營銷業務由淘秀網整體運營，總部設在深圳。2011年7月1日，百麗集團投資的優購網上鞋城正式上線，並且發展速度迅猛，2011年8月19日零時起，淘秀網正式合併至優購網上鞋城。同年，優購披露，百麗計劃在3年內對其投資2億美元。

早期，百麗在進行在線分銷的同時，主要是通過獨立B2C網站淘秀網銷售百麗旗下品牌商品。

當年百麗電商負責人、淘秀網創始人謝雲立對外宣佈百麗將投入20億元大力發展獨立商城，並做出一個令業界震驚的舉動：在線上壟斷百麗旗下的品牌鞋，切斷其他鞋類B2C的貨源。

憑藉高於同行的轉化率，2013年優購完成11億元的銷售額，成爲國內最大鞋類網購平臺。與此同時，優購更名爲優購時尚商城，向時尚電商轉型，並開始由鞋類向服裝服飾品類擴展，引入DKNY、Tommy、CK、Guess等國際品牌，成爲當時國內最大的時尚電商之一。但正是在這年年中，優購網經歷了重大人員變動，原優購網CMO徐雷、高級副總裁謝雲立和COO張小軍先後離職，爲百麗電商的下一步發展蒙上陰影。

值得注意的是，原優購網CMO徐雷在2013年離職之際，曾在其“離職告白”中有這樣一句話，“百麗的文化很奇怪，潤物細無聲，我至今都不知道百麗的文化是什麼，但我知道這就是百麗的文化。”

實際上，對於電商新渠道開拓，當時百麗國際的態度是矛盾的。一方面，盛百椒表示低估了電商對市場的衝擊，另一方面，又擔心激進的電商策略會影響整個體系的銷售額。

就像許雷在“離職告白”中寫的那樣，2011年的百麗是中國市值最高的零售企業、是全球市值第二的鞋類公司，國內上市的民營企業裡市值第三（僅次於百度、騰訊，排名不分先後），每年淨利潤50億左右，旗下自有品牌衆多，同時是阿迪、耐克全球數一數二的渠道商。

儘管百麗國際多次強調線上業務是公司長期的關注目標，未來會持續投入資源去探討增長機會，進行線上線下一體化佈局，但今天在優購上，我們已經很難再看見其完美起跑的優勢。

那些在 1990 年代中後期和 2000 年初隨着百貨商場興起的國產鞋履品牌最近業績都比較慘淡。不過需要指出的是，渠道並不是唯一的病症。

達芙妮、星期六等女鞋集團在2016年均表現欠佳。其中達芙妮同店銷售額同比下滑11.7%，淨虧損擴大幅度超過50%。星期六營業收入和淨利潤也分別下滑9.64%和3.96%。

面對鞋企的這股陣痛風，預示着一個系列幾個款式賣一季度的時代已經過去。曾經的巔峰對決，如今也已成了難兄難弟。

（鈦媒體作者：E企咖，微信公衆號：e-qika，本文作者/ lesly）

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