員工是戰略與現實間的橋樑 明白爲何而戰纔會傾注熱情
時報出版授權，節錄自《商業思維》，作者遊舒帆Gipi。近期媒體報導，臺灣知名面板大廠華映陷入財務困境，訂單愈接愈少，面臨停產關廠的危機，將展開人力調整計劃，重整計劃內其中一項目標是整並閒置的產能與成本控管，總計大量解僱勞工約2,500人，爲什麼華映營運陷入絕境？商業思維教練遊舒帆Gipi在其新書《商業思維》提到，過去我帶團隊時常問member：「你手上的這個案子，跟公司經營有什麼關係？你手上的日常工作，跟公司又有什麼關係呢？」這個問題看似簡單，但真正能說清楚的人真的很少。我也曾清楚的告訴大家：「如果你無法說明正在做的事究竟有什麼價值，那你應該停止做這件事。」
臺灣是製造業起家，生產線上的任務都是屬於高度重複性的工作，爲了提高作業的效率，特別講究流水線運作與專業分工，將每個工作環節要做的事情固定下來，儘可能不要有變化性，變化性降低，意味着需要溝通的環節也減少了，員工們只要按着SOP做完即可。反之，若在生產過程中，需求變化性大，且大家都提出諸多疑問，這就導致溝通與討論的需求大幅增加，生產線的效率便會大幅降低，因此專業分工與標準化成了生產線管理的重要鐵則。
在多年製造業思維的薰陶下，我們早已習慣專業分工，老闆的責任是講明策略與方向，中階主管展開計劃，基層負責執行；業務部門負責打仗拚業績的，研發部門則主要支援各業務部門。然而戰略經過層層傳達後，實際執行專案的一線員工們往往無法獲知自己每天的開發工作，究竟是爲何而做，更不明白專案完成後，究竟會對哪個KPI 或目標有所貢獻。
實際上，公司層級愈多，這樣的問題愈被放大，(下圖)是我在許多演講場合中分享過的內容：在中大型企業，組織層級的增加，大幅的放大了上下溝通的問題，決策層距離一線愈來愈遠，而一線同仁的聲音永遠很難傳到老闆耳裡，上下之間永遠缺乏有效溝通。
或許，有些人認爲一線員工，尤其是後勤同仁，並不需要了解公司戰略與目標，只要專注的處理手上的專案就好。但我認爲所有員工都必須要對戰略與目標有清晰的理解，原因有四：
❶ 讓員工明白爲何而戰，唯有知道自己這麼努力是爲什麼，員工纔會傾注百分之百的熱情。
❷ 避免戰略與現實脫鉤，上層拍腦袋想出來的戰略，很多時候並沒有參酌一線員工的建議，不讓聽得見炮火的士兵參與戰略的討論與溝通，是許多企業最終戰略失準的重要原因。
❸ 培養員工的戰略意識，具有戰略意識的員工，在做每一件事情時都會仔細評估與思考，確保能對公司戰略與目標產生真正說明，而不會像只無頭蒼蠅般四處亂竄。
❹ 讓員工的績效明確化，當員工所做的每件事都能連結到重要的 KPI 與目標時，員工的每分每秒都能投入在有價值的事情上，回顧工作績效時，一來，管理者易於評估，二來，員工也會很清楚自己的貢獻與成長。
這個問題你也可以問問你自己，如果你很清楚手上的每件事是爲何而戰，在工作的心境上會否完全不同？你會否感覺更被重視？會否更清楚自己工作的價值呢？我認爲肯定會的。
若有人能清楚跟你解釋每個交辦給你的任務跟公司的哪個策略目標有關，在一次又一次的溝通後，你也會漸漸地建立起戰略思維。讓每個員工知道爲何而戰，這是一舉多得的好主意，若你是老闆或主管，一定要跟同仁清楚解釋，如果你是員工，一定要儘可能的去了解每件工作的起因。
商業思維策略力的原始目的，是希望讓所有人都清楚公司的目標，以及爲了實現這些目標，我們訂下了什麼樣的策略，緊接着，策略又是如何落地爲一個又一個日常的專案與營運工作。自上而下，從策略到行動，可以理順每個策略的執行邏輯；自下而上，從日常活動反推策略，則可以讓所有員工知道爲何而戰，以及每件工作的具體價值爲何。
作者/遊舒帆Gipi
商業思維教練暨傳教士，致力於將商業思維這種能提升認知思維的重要觀念與知識，推廣到所有需要的人身上，曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )。
一個終身學習者，期許能成爲一個在許多不同領域廣泛學習，並連接這些領域原則的「專家通才」。
剛出社會時是一個研發工程師，在14年內歷經了工程師、PM、技術主管、產品經理、營運主管等不同身分，並帶領過技術、產品、服務、行銷、銷售、運營相關團隊，同時還獲得了微軟最有價值專家的殊榮，並撰寫上千篇文章，成爲許多線上媒體的管理專欄作家，所主筆的部落格「gipi的學習筆記」瀏覽人數已破千萬。
曾任鼎新電腦總監與TutorABC協理，在14年的工作經驗裡，擔任主管的時間超過12年，期間帶領與指導過的部屬超過500位，同一時間最多同時管理300位左右同仁，直接指導超過50位以上的合格主管。
除探索原力外，亦兼任多家知名企業管理顧問與業界講師，同時也是哈佛商業評論、經理人、inside、專案經理雜誌等衆多電子媒體專欄作家。能運用簡單且通俗的架構來解釋複雜問題，並能根據對象的知識與能力水平因材施教，頗獲好評。除了在工作上跨越研發、產品、運營、維運、行銷與銷售範疇外，每年仍閱讀超過200本以上的書籍。