爲什麼是方太？
作 者：程兆謙 浙江工商大學工商管理學院管理案例中心主任
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
企業文化是一家企業的靈魂，決定企業的思考方式與行爲模式，塑造其個性；而一個沒有靈魂的企業，很難持續成長，更難成就卓越事業。對此，企業界和學術界已經形成普遍共識。
彼得∙德魯克稱“文化把戰略當早餐吃”，點明瞭文化的重要性，而哈佛商學院教授巴尼（Jay Barney）則認爲企業文化是競爭優勢的重要源泉。
然而，凡推動過企業文化建設的人，總感覺“文化”概念虛無縹緲，難以把握，如果去做，也很容易停留在字面、口頭和牆上。
方太集團董事長兼總裁茅忠羣對於企業文化建設做出精彩概括，認爲它可以分爲三個階段或三種狀態：首先是“文化是文化，業務是業務”，兩者是“兩張皮”，然後是企業文化幫助業務的發展，優秀企業大多處於這種狀態，還有一個更高境界，那就是“文化即業務”，“文化和業務是一，不是二”。
“文化即業務”的提法初聽起來，讓人摸不到頭腦，本來是兩個東西，爲什麼會成爲“一”呢？爲什麼茅忠羣又要提“心性即文化，文化即業務”？
細琢磨之下，頗覺得有道理，如果說企業文化是一種能量，這股能量的來源必然主要來自人的心性，自內而外，而非外部強制，另外，在企業場景下，文化能量須通過業務表達出來，否則文化就是空的，這正是茅忠羣所言“文化是做業務的發心和方式，業務是文化的呈現和結果”，也因此文化和業務之間是“一”，而不是“二”。
但是，僅僅懂得這個哲學的邏輯還不夠，人們還需要了解在實踐中如何操作。2024年11月23日，茅忠羣在第三屆方太文化論壇上做了“方太文化如何在企業落地”的報告，提出“十步法”，爲解決這個問題提供了清晰明瞭的指引。
一、企業文化落地的三大“難關”
企業文化（Corporate Culture）作爲一個專門詞彙，進入管理學殿堂，是1980年代初的美國。最早提出這個概念的是一位日裔美國人，威廉∙大內，這位加州大學的管理學教授發現了管理的“文化秘密”，即管理不只是技術性的（比如科學管理），而且是文化性的，通過管理可形成信任的、微妙的、人與人之間相處融洽的組織文化，從而塑造人、約束人、激勵人、引導人，進而獲得良好的績效。
參照日本企業管理模式，他提出與X理論、Y理論相對應的Z理論，其特徵包括：長期或終身僱傭、員工的長期發展、員工的一專多能、平等而融洽的上下級關係、集體參與決策與集體負責等等。在他看來，這樣的坦白、開放、溝通的模式更有利發揮人的潛力。
緊隨大內，很快有一批類似的研究先後面世，他們共同發出的聲音是：優秀企業都擁有獨特的企業文化，文化可將員工緊密團結在一起，對公司產生強烈的認同感，並以比物質激勵更大的力度激發他們的內在動機，從而幫助企業取得超出同行的業績。
很顯然，無論是哪一個企業（以及其他組織）的管理者，都會被這樣的圖景所吸引，企業文化概念也因此迅速在企業界傳播，並傳到大洋彼岸——正在熱火朝天地展開改革開放、經濟發展的中國。
中國的管理學者與企業界熱烈地擁抱這一概念，掀起了企業文化建設的熱潮，並期待它創造奇蹟。
然而，正如文章開頭所說，真正操作下來，卻發現要建設企業文化並不容易，很多都變成有名而無實、停留在宣傳口號和領導人的口頭、宣傳稿中，員工並不真地認同，與企業的經營管理活動也沒有直接的關係，說是說，做是做。看到一些優秀企業擁有令人羨慕的經營業績和企業文化，真的想要模仿他們，卻發現“學不會”。
那麼，企業文化落地爲什麼這麼難？
第一個原因要歸到“文化”概念本身。
大概沒有一個概念比“文化”的範疇覆蓋更廣了。被稱爲“人類學之父”的英國學者愛德華∙泰勒在1871年出版的《原始文化》中給出了第一個現代意義的文化定義：文化或文明，就其廣泛的民族意義來講，是一個複合整體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及作爲一個社會成員的人所習得的其他一切能力和習慣。
從這個定義看，文化幾乎無所不是，無所不包，對應到企業中，也可以說企業所有的一切都是文化，從辦公室佈局到服裝是否統一，從人與人之間的稱呼到什麼樣的員工被提拔獎勵，從對待員工的方式到對待客戶的方式。
也正因爲此，當我們想要建立企業文化時，經常會感覺無從下手——因爲它太龐大複雜了。
不過，企業文化的洋蔥模型（Onion Model）爲解決這個問題提供了思路。根據洋蔥模型，企業文化是分層存在的，通常分爲四層，從內向外是理念層、制度層、行爲層和物質層，它的邏輯關係在總體上是內層影響乃至決定外層，即有什麼樣的理念層，就會有什麼樣的制度，有什麼樣的制度就會有什麼樣的行爲以及物質表現。
因此，很多企業循此路徑，首先提出核心理念，一般指使命、願景、核心價值觀構成的“三件套”，當然企業完全可以每隔一段時間（比如五到十年）做出更新和調整。比如華爲曾經的願景是“豐富人民的溝通和生活”，2017年更新爲“構建萬物互聯的智能世界”使命則從關注“有競爭力的通信解決方案”，變爲“把數字世界帶入每個人，每個家庭，每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。阿里巴巴的使命一直都是經典的“讓天下沒有難做的生意”，但核心價值觀卻經歷了從“獨孤九劍”到“新六脈神劍”的變化。
我曾經多次參觀方太的展廳，公司介紹的第一面牆上就列出了公司的使命、願景和核心價值觀，指出“方太是一家使命、願景、核心價值觀驅動的獨特企業”，它們分別回答關於企業存在的三個基本問題：爲什麼？成什麼？信什麼？
使命是回答企業爲何而存在，呼應德魯克提出的“企業存在的價值在企業之外”，2018年方太將使命從“讓家的感覺更好”升級爲“爲了億萬家庭的幸福”，願景則在2015年從“成爲受人尊敬的世界一流企業”升級爲“成爲一家偉大的企業”。
核心價值觀也經歷了調整，從原來的“產品、廠品、人品，三品合一”變爲“人品、企品、產品，三品合一”，凸顯“人品”第一位的重要性，與方太強調心性修煉是企業文化建設之根本相一致。
第二個難題是如何讓核心理念從一個人（企業家）、少數幾個人（高管團隊）的認知與信念，變成一羣人（成千上萬乃至更多人）的認知和信念。
文化在本質上是一種社會性建構；單獨一個人，無論他多麼厲害，都不能稱其爲文化。要想形成文化，就要將他的思想轉化爲“文”（文字、文章、著作等），經常由其弟子或者信徒進行記錄，孔子、蘇格拉底、耶穌、釋迦牟尼，莫不如此，然後再通過“化”的方式，包括教化、傳道等方式來傳播，使得更多人信服與接受，由此，文化得以形成。
但是這個過程並不容易，最大挑戰是，“我”爲何要信服你所說的？孔子周遊列國，傳播儒家之道，但屢屢碰壁，“累累若喪家之犬”，孔子感嘆：“道不行，乘桴浮於海”。
一般情況下，人們很難僅僅在概念層次上被說服，從而接受新的理論、新的概念，往往需要來自實踐的證據，“因爲看見，所以相信”。《聖經》被認爲是上帝與人的約定，它記載了很多上帝的使者發佈的預言（據統計有1817個預言），並通過其應驗來驗證上帝的神聖性，比如耶穌的降生、復活等。
當企業家說“客戶第一”“以客戶爲中心”“以人爲本”，並且深刻感懷時，其他人未必真的如此認爲，他們可能認爲老闆只是在唱高調，做企業就是賺錢，客戶或者員工只是賺錢的工具而已。背後的實質是價值理性與工具理性的差異與衝突。
如此，如何能夠說服更多人認同領導者所提倡的文化，就成爲一個難題。如果這個難題不解決，企業文化建設就淪爲一場遊戲，一堆華麗辭藻的堆砌而已。
第三個難題是，如何將宏大而抽象的文化與具體而瑣碎的行爲結合起來？
文化可以是陽春白雪的，企業文化亦然，它有很濃的人文色彩，目標也比較高遠，但是企業日常行爲自有其邏輯，尤其要遵從經濟邏輯，需要考慮成本、利潤、績效考覈等。
這些經濟邏輯與企業文化宣揚的目標和原則至少在表面上沒有什麼必然關聯，比如同樣是銷售油煙機，爲何方太的油煙機比同行的油煙機更能趨近“爲了億萬家庭的幸福”的目標呢？同樣是百億銷售額，爲何一家企業可以“成爲一家偉大的企業”，而另一家不是呢？
甚至，兩者之間可能存在矛盾，表現爲短期利益與長期利益的此長彼消。典型例子莫過於企業聲稱“以客戶爲中心”，但當它發現自己的質量缺陷時，因爲可能造成的召回、賠償損失較大時，它可能會選擇隱瞞和欺騙。
這方面的“最佳例子”發生在那些著名企業身上。德國大衆汽車在2015年被發現在明知生產的柴油車尾氣排放不達標的情況下，安裝作弊軟件讓柴油車通過排放達標檢測，以降低生產製造成本。這場危機使得大衆到2020年時已經支付了支付313億歐元（約2450億元人民幣）的罰款與和解金，醜聞曝光後公司市值僅僅兩天就下跌最高超過40%。要知道德國汽車品牌一直以品質優良、精工細作聞名，大衆核心價值觀的第一條就是“質量至上”。
類似的造假醜聞還發生在神戶制鋼、三菱汽車、東芝公司、高田氣囊、島津製作所等日本企業身上，今年6月份，日本國土交通省日發表聲明稱，豐田、馬自達、雅馬哈發動機、本田、鈴木的38種車型在用於量產的認證申請過程中存在欺詐行爲。
如此惡劣的事件發生在這些著名企業身上，已經足夠說明堅守價值觀的不易。由此我們推測，實際上在文化與業務之間、在個體、團隊、部門乃至企業管理高層身上，各種核心理念與短期經濟利益之間的“小對立”、“小摩擦”非常多，這是一條名副其實的隱形戰線，時時地考驗着人性、領導力與企業文化的力量。
簡要概括上述企業文化的落地面臨的困難，主要是三個：文化的龐大複雜、如何從一個人、少數人到一羣人，以及如何將抽象的文化與日常管理和業務行爲相結合，爲這些行爲裝上文化的導航裝置。
而恰好，方太在這方面都有比較系統的、實踐可行的經驗。
二、“五個一”：從一個人到一羣人的心性修煉
1996年，理工科專業出身的茅忠羣與父親茅理翔成功創辦方太，最初傾心於西方管理方法，卻在2008年轉而擁抱自己原本並不擅長的國學，立志以中華優秀文化爲基石，構建獨具特色的方太文化管理模式，最重要的原因有兩個，一是在引入西方管理方法之後發現了它的不足，二是對日本企業的瞭解讓他看到另一種可能，即基於本土文化傳統而探索新的管理模式，而且在他看來，伴隨着中國國力的崛起，這是一種必然的趨勢。
這是茅忠羣個人的文化覺醒，方太自此也找到了自己的“根”與“魂”。從1996年至今的28年時間裡，方太文化管理模式經歷了四個階段，目前進入弘揚與完善期，已然形成“中學明道、西學優術、中西合璧、以道御術”的方太文化管理體系，其核心理念由使命、願景與核心價值觀構成，然後是十一項基本法則，再是四大踐行體系，分別是顧客得安心、員工得成長、社會得正氣、經營可持續。
這個體系實際上回應了企業文化落地的第一個困難，它把方太文化的邏輯和結構梳理得清清楚楚，讓人們很容易把握方太文化到底是什麼。
然而，人們在感嘆這個體系的系統性時，依然疑惑：因爲教育或者專業的原因，相當多的人對中華文化存在誤解、甚至牴觸，而且這個文化體系看起來如此複雜，它如何能被更多的人接受，而且是發自內心地接受呢？
當然，方太一直在努力地證實方太文化管理模式的有效性，過去的28年裡它不斷地推出令人印象深刻的創新產品，特別是在高端市場有非常良好的表現，並在2017年成爲行業內首家突破百億營收的企業，這些都是強有力的證據。
除此之外，茅忠羣一直在思考這個問題，有什麼方便可用的、“接地氣”的方法，可以化解人們對於傳統文化的距離感、隔膜感，更好地投入其中來學習中華優秀文化，從而推動企業文化建設？
最終他找到了，那就是“五個一”：立一個志、讀一本經、改一個過、行一次孝、日行一善。
在茅忠羣看來，“五個一”是方太文化建設的重大成果，已成爲方太進行文化建設的重要抓手。在2022年第一屆方太文化論壇的演講中，茅忠羣詳細地介紹了它的緣起：“五個一”源自儒釋道等中華優秀文化。孔子曰“志於道，據於德，依於仁，遊於藝。”陽明子曰：“立志、勤學、改過、責善”；《了凡四訓》雲：“立命、改過、積善、謙德”；老子曰：“我有三寶，持而保之。一曰慈，二曰儉，三曰不敢爲天下先。”六祖曰：“佛法在世間，不離世間覺，離世覓菩提，恰如求兔角。”
把這些聖賢的教誨綜合起來，進行創造性轉化，就形成了“五個一”。所以，“五個一”不是方太的發明，而是聖賢智慧的現代轉化版。
研究者認爲企業文化的傳播主要有自上而下、自下而上兩種方式，前者重視領導者的德行垂範，後者重視普通員工的參與。大多數時候，人們把這兩種機制分開來看，分開來做。
中國企業傳統上特別重視前者，實際上也是儒家思想的體現，對領導者提出格外高的要求，而日本企業則很重視後者，即人人蔘與，他們相信每個人都有潛力，無論是豐田的JIT的看板制度，還是安燈制度，都深刻地體現了這一點。
“五個一”的有趣之處在於，它是一起用力，讓所有人以平等姿態來參與進來（請注意，茅忠羣在分享方太文化時對聽衆的稱呼都是“同修”），讓自上而下和自下而上的文化傳播機制同時運動起來，從而規避依賴任何單一機制所帶來的動力不足或者牴觸問題；文化是與“心”有關，非是發自內心，效果很有可能是隔靴搔癢。
必須要承認，最開始，茅忠羣就是“少數人”，但他不懈努力，持續影響周邊的人，從2008年開始導入中華優秀文化並提倡“讀一本經”，即每天上班花一刻鐘讀經典、分享經典，2012年倡導“日行一善”，2016年從先賢智慧中提煉出“三個一”（立一個志、改一個過、行一次孝），2017年正式提出“五個一”。
今天，一萬六千餘名方太員工每天都自發自覺地按照“五個一”來要求自己、提升自己。
需要說明的是，2022年，方太又在“五個一”基礎上，增加了集體修煉“十個法”，即集體信念、集體目標、集體誦讀、集體唱誦、集體冥想、集體學習、集體禮儀、集體競賽、集體活動、集體公益。
這“十個法”並非是對“五個一”的取代，而是對它的加強，以此來讓個體能量之間發生同頻共振，從而產生比單個能量簡單相加大得多的組織能量。
茅忠羣提出了這樣一個公式：組織能量=個人修煉×集體修煉，組織能量是組織中所有成員的心性能量的總和，但不是算術相加，而是會出現相乘效應。
然而，縱是如此，企業文化在根本上依然是“一把手工程”，企業家決定了企業文化的方向、格局與境界，如果說文化是衆人匯聚力量的“流”，但它的“源”卻來自企業家，確切地說，來自他的心性。
關於這一點，我在另一篇文章中提到其他企業學習方太或者華爲、海底撈等優秀企業的最大困難，就是企業家心性（高質量發展，企業要學會“五個一”）。
因此，在第二屆方太文化論壇上，茅忠羣做了“略談企業家心性修煉”的演講，他從人生使命、天命、因果規律、開發心靈寶藏等七個角度來談企業家心性修煉的重要性，指出心性修煉的三個原則：內聖外王、福慧雙修、性命雙修，最後他再次隆重推薦的企業家心性修煉方法是“五個一”：
“因爲這是一種極具通用性的心性修煉方法，也是古聖先賢修煉方法的現代版。但不同的人在具體內容和修法上可以不同”。
這裡不妨把茅忠羣的“五個一”列示出來作爲參考：
1. 立一個志：
成人：立志悟道成聖
成事：打造偉大企業，弘揚中華文化
健身：每週不少於五次鍛鍊
2. 讀一本經：各大經典輪讀
3. 改一個過：徹底去小我
4. 行一次孝：立身行道
5. 日行一善：每天讀經半小時，所得能量分享給所有親人、方太人、合作伙伴、方太顧客和所有付出的人。
三、方太文化落地“十步法”
如果說第二個困難是如何將文化從一個人傳播到一羣人，文化落地的第三個困難則是將理念轉化爲行動，而且是系統的、持續的行動。
其實，單單把企業的戰略轉化爲日常行爲已經不易了，這個過程被稱爲戰略解碼，看起來戰略就像一部密碼，需要將其“翻譯”過來，更何況還要把企業文化作爲一個新的維度“編織”進去。
在現有的戰略管理研究中，企業文化發揮作用主要是通過兩點：其一是將使命、願景作爲一個內心向往的長遠目標，讓戰略不僅要考慮“可做”（環境存在機會）、“能做”（企業具有相應的核心能力），還應該是“想做”的。唯有“想做”，戰略纔是有靈魂的、充滿激情的，也纔有更大力量克服戰略實施過程中的艱難險阻。
第二個方面體現在戰略的內部分析，企業文化是內部分析的重要組成部分。當企業戰略的核心從成本節約、效率優先向創新、價值增值的方向轉變時，企業文化能否支撐？舊有的企業文化是否會成爲障礙？這就是戰略的文化匹配性問題，關係到戰略執行的效率。
茅忠羣在第三屆方太文化論壇中所做的“方太文化如何在企業落地”的演講，提供了一個非常完整的方法論框架，包含十個步驟，它們是：
研究“十步法”的內容，可以發現它有這樣幾個特點：
首先，它非常強調企業家的帶頭作用，茅忠羣稱之爲“一人定企”，並將其列爲“方太文化落地最關鍵的第一步”。
大家都知道民營企業是“老闆文化”，因此企業家就應該成爲文化落地流程的發起者。正如我們之前多次說過的，文化能不能做好，首先在於“一把手”是否發自內心、真誠地相信並願意花費巨大的時間、心力推廣它。
第二，雖然是十個步驟，但是透過這十個步驟，可從中窺見蘊含的雙元複合架構。
它由兩個子循環構成，其一是以人爲核心，從企業家個體的學習和修煉，到通過關愛感化、教育薰化影響更多人；另一個以事或者任務核心，並通過戰略制訂、績效管理體系、員工激勵機制和運營管理體系貫徹下去。
前者爲後者提供指引以及源源不斷的心性能量，後者爲前者提供創造價值的機會，完成營銷、研發、製造等任務。可以說，兩者的複合同時實現了“文化落地”和“戰略落地”，兩者緊密融合，“心性即文化，文化即業務”也正在其中。
第三，近二十年，關於組織的雙元性（Ambidexterity）有很多研究，比如斯坦福大學教授、著名管理思想家詹姆斯∙馬奇提出的創新雙元，即企業應該既要開展開拓、探索式創新（Exploration），又要開展精益、優化式創新（Exploitation），而這裡提出來的戰略和文化的雙元值得學術界重視，前者的根本邏輯是經濟、是盈利，後者是價值、是社會貢獻，分別對應工具理性和價值理性。
如果一個社會的企業只看重工具理性，而完全忽視價值理性，這個社會或者企業只會是冷酷功利的。
這種趨勢在當前的中國企業中已經表現得非常極端，在工具理性上取得極大成績的同時——比如中國企業擅長的效率和價格優勢，但又造成了很多不利的後果，它們無聲地侵蝕一個個個體、企業和社會，從肌體到精神。
因此，本文建議企業和研究者要關注文化與戰略的雙元互融，尋求更健康、可續發展的企業和戰略模式。
第四，它的邏輯性很強，一環扣一環，每一環都是爲下一環創造條件。這種邏輯性建立在深厚的理論與實踐經驗基礎之上。比如，茅忠羣特意強調在“教育薰化”之前，應該先“關愛感化”，他說：
“當人們還餓着肚子或者員工對基本待遇還較爲不滿的時候，直接實施‘教化’，效果肯定不會好。員工很可能會認爲老闆推行教化的動機是自私的，目的是想讓員工多幹活少拿錢。基於此，先無條件地實施關愛感化是非常必要的，可以讓員工對老闆建立起充分的信任，爲下一步教育薰化奠定基礎。”
這番分析符合常識，又一針見血，指出了很多企業文化做出不來的關鍵原因。類似地，人們在分析爲什麼華爲吸引那麼多優秀員工並讓他們如此拼命時，一個重要原因就是“老闆捨得分錢”。當人們說“海底撈，你學不會”“胖東來，你也學不會”時，就是因爲違背了這個基本邏輯。
第五，每一條深入地去看，都會看到方太對其的獨特理解，即使是已經比較成熟的理論和方法體系。
舉個例子，茅忠羣在“制訂戰略管理”環節提到人們熟悉的“五看三定”，然後他又補充說，“對於戰略，可以增加基於《孫子兵法》思想中六個維度的審視：一、先勝後戰；二、不戰而勝；三、不敗爲先；四、以強勝弱；五、求之於勢；六、不致於人。”將《孫子兵法》與西方的戰略管理理論相結合，是非常有潛力的探討方向。
再如，在績效管理模式中，茅忠羣分析了過度重視結果和過程各自的弊端，提出應該遵循體現中國傳統智慧的中道原則，提倡採取“以結果爲導向，以因力爲引擎”的績效管理模式，提倡“因上努力，緣上創造，果上反省”，也就是“因力主義”。
所謂因力主義，就是首先要找對策略（因），然後在因上下功夫（努力），正確高效實施策略，並定期以結果來驗證或反省策略和實施是否正確，以及時加以優化調整（能力）。這個過程也就是PDCA的過程。
最後，我想做出一個概括，這個“十步法”框架是方太文化管理體系發展到今天的一個重大成果，是組織層面的整合性創新成果。
它將方太過去28年探索形成的獨特認知、方法論和實踐成果整合在一起，如企業家心性修煉、“五個一”、企業的三個基本問題（爲什麼、成什麼、信什麼）以及“因力主義”，同時又廣泛吸收了大量西方管理理論與方法，諸如戰略制定的“五看三定”（源於IBM）、戰略解碼、績效管理/人力資源管理/運營管理體系等，從而生動鮮活地體現了何謂“中學明道、西學優術、中西合璧、以道御術”！
四、結語
企業文化落地是一個複雜微妙的過程，可以說，每一家企業在實施過程中都會遇到很多困難。
方太的文化建設遠遠地走在了大多數企業前面，被廣泛視爲標杆和模範，從2018年開始，茅忠羣和方太文化研究院持續與更多企業家同行，分享中西合璧管理模式建設的寶貴經驗，此次在第三屆方太文化論壇上提出關於方太文化落地的“十步法”。
這是一個重要的里程碑，一個建立在深厚的理論與實踐基礎上同時充分體現方太特色的方法論框架，有很強的普適性和指導性，相信能夠爲那些苦苦尋求企業文化建設“良方”的中國民營企業帶來重要的啓發和切實的幫助。
2024第三屆方太文化論壇 · 茅忠羣分享：方太文化如何在企業落地
口 述：茅忠羣 方太集團董事長兼總裁
來 源：方太文化研究院 （ID：fotileculture）
親愛的各位同修：
大家好！
首先歡迎大家來到第三屆方太文化論壇現場或通過直播收看本次論壇。
方太自2008年起開始探索中西合璧的方太文化，即中國式現代企業管理體系。到2017年，這個體系初步成型，並從2018年起面向廣大企業家傳播。在過去的六年中，已累計影響了數萬名中國企業家和管理者。今天，針對不少企業家對如何在自己的企業中落地方太文化體系的疑問，做些回覆。
根據方太自身的實踐以及輔導衆多同修企業成功落地方太文化的經驗，並加以總結提煉，這個落地過程一般可以分爲十個步驟。
步驟一：企業家學習修煉
企業家本人率先學習中華文化並認真修煉是方太文化落地最關鍵的第一步。中華經典《大學》裡講“一人定國”，在企業就是“一人定企”。企業家的心性水平、境界格局決定這個企業的文化，也決定這個企業發展的天花板。
方太文化是有道的企業文化，只有有道的企業家才能建設有道的企業文化，所以，企業家個人的學習修煉是方太文化落地的第一步。
這也是中西方企業管理最大的區別。因爲中西方企業管理分別根植於中西方文化的土壤，中華文化重視心性修煉，西方文化重視邏輯思辨。故而心性修煉既是中西方文化最大的區別，也應當成爲中西方企業管理最大的區別。
關於心性修煉的原理、原則和方法我在去年的論壇中已經講過。企業家修煉應立足企業這一得天獨厚的修煉道場，通過持續修煉“五個一”，不斷地明心明理、淨心淨意，去除心中的不明和貪慾，開發心中無盡寶藏。
企業家的修煉可以藉助方太提供的平臺和資源。例如方太文化研究院開辦的方太文化體驗營——增強文化自信；方太文化修煉營——明心重道、以道御術；方太文化踐行營——如何實現文化即業務；杭灣書院——培養有道的未來企業領袖，等等。同時也建議企業家組織核心管理團隊集體修煉，讓企業核心決策層凝心聚力、同頻共振，併成爲文化落地的中堅力量。
步驟二開展關愛感化
隨着企業家不斷地學習修煉，仁愛之心會逐漸生起，此時應該先從關愛員工入手。爲何方太文化中關愛感化要先於教育薰化呢？
《論語》中記載了這樣一個故事：孔子周遊列國時來到衛國，弟子看到衛國人丁興旺，便問孔子：“老師，如果現在讓您來治理衛國，您下一步打算怎麼做呢？”孔子回答：“富之。”弟子又問：“如果大家都富了，又該怎麼辦？”孔子說：“教之。”
當人們還餓着肚子或者員工對基本待遇還較爲不滿的時候，直接實施“教化”，效果肯定不會好。員工很可能會認爲老闆推行教化的動機是自私的，目的是想讓員工多幹活少拿錢。基於此，先無條件地實施關愛感化是非常必要的，可以讓員工對老闆建立起充分的信任，爲下一步教育薰化奠定基礎。
關愛感化是通過滿足員工四個方面的需求而感化員工，包括安全感、歸屬感、尊重感和成就感。初期開展關愛感化，可以首先從員工不太滿意的部分保健因素入手，具體以自己企業的實際情況和實力而定。
如基本工資偏低，則適當增加；如工作環境較差，包括辦公條件、住宿條件、食堂伙食等，則適當改善；如對下屬脾氣暴躁，則努力剋制。除此之外，可以爲員工創造更多學習培訓的機會，完善節假日休息、帶薪年休假、五險一金等基礎福利保障，等等。
步驟三開展教育薰化
第三步就是文化建設中最重要的教育薰化了。方太有一個相對完善的教育體系，一般企業初次導入，可以先從全員踐行“五個一”開始。關於五個一的具體內涵，可以參考我在2022年首屆方太文化論壇中的講話內容。
推進五個一落地的過程要符合“教育薰化”的原則，避免強勢、生硬的推廣方式，開始的時候也可以有一些正向的激勵措施。同時，企業家和各級幹部要率先垂範，成爲廣大員工的榜樣。
推進全員五個一落地可以按照六步法來逐步實施，包括：學習明理、溝通制定、上牆公示、踐行打卡、活動促進、分享宣傳。
1. 學習明理：通過某種形式的文化課堂讓員工明白爲什麼要學習中華文化，爲什麼要踐行五個一。
2. 溝通制定：引導全體員工制定個人五個一，在這個過程中，各級管理幹部要承擔起溝通和輔導的責任。
3. 上牆公示：以部門爲單位將員工五個一計劃張貼上牆，營造氛圍、互相借鑑和監督。
4. 踐行打卡：打卡既是一種他律，也能營造集體修煉的氛圍，因而又是一種利他行爲。要注意打卡的要求要適度，讓大多數員工能夠接受爲宜。
5. 活動促進：以團隊爲單位圍繞五個一定期開展各類主題活動，例如：明志儀式、雙XING會、孝親生日會、集體公益等。
6. 分享宣傳：以公司或團隊爲單位持續挖掘五個一踐行的優秀案例，通過五個一回顧會、文化分享會、文化大課、內部宣傳平臺等多種途徑，宣傳標杆、塑造標杆，持續營造良好氛圍，以先進帶動後進。
另外，這五個“一”既可以同時踐行，也可以選擇其中幾個“一”先開始踐行；可以先在一些部門踐行，也可以全體一起踐行。各企業可以根據自身實際情況靈活開展。
步驟四制定核心理念
企業家和高管團隊經過一段時間的修煉，心性水平會有比較明顯的提高，此時，企業家要適時地制定或升維企業核心理念。
核心理念就是企業的三觀——使命、願景和核心價值觀，是企業家和高管團隊心性水平、境界格局的直接反映，是企業可持續發展的核心驅動因素，也是一家企業感召和引領人才不可或缺的精神力量。
企業三觀來自三個問題：“爲什麼？”“成什麼？”“信什麼？”
第一個問題：我爲什麼要做這家企業，我做企業的目的和意義究竟是什麼？這個企業對客戶、員工、社會、國家乃至人類的意義和價值到底是什麼？這個問題的答案就是企業使命。
第二個問題：未來的十年、二十年或更長的時間後，我想把這家企業做成什麼樣子？即要做成一傢什麼樣的企業？這個問題的答案就是企業願景。
第三個問題：在經營管理企業的過程中，我有什麼堅守的信念？我堅信什麼是可以做的、什麼是不可以做的？什麼錢可以賺、什麼錢不可以賺？這個問題的答案就是企業的核心價值觀。
回答這三個問題，一定要往自己的心靈深處、靈魂深處不斷地追問、叩問。同時，企業家可以與高管團隊一起問心，逐步形成共識。如此，後續核心理念的落地將會事半功倍。
步驟五：制定業務戰略
業務戰略描述的是實現企業使命、願景的階段性目標及其路徑和策略，它需要清晰地描繪出企業如何從當前狀態到達期望的未來狀態。衆多企業在戰略制定中最常見的問題是戰略與企業核心理念不太相關。
首先是進行戰略規劃，確定戰略方向。包括戰略健康度審視、市場洞察與戰略制定三個環節。
戰略健康度審視是一種基於現有戰略目標來尋找差距、分析差距、找到根因的過程；其次是市場洞察。具體爲“五看”，即看宏觀、看行業、看市場\客戶、看競爭、看自己；第三是戰略制定。具體有“五定”：定品牌定位、定業務模式、定戰略控制點、定戰略意圖及目標、定戰略舉措。
其次是進行戰略解碼，制定經營計劃。戰略解碼是確保戰略規劃得以實現的詳細業務計劃的制定過程，包括戰略舉措解碼到衡量指標、年度重點工作、組織績效及管理者PBC（個人業務承諾），完成戰略的周密部署。這個過程也可以採用OKR的方法。經營計劃在承接戰略解碼的同時，也要覆蓋日常管理工作，以確保突破性工作與改善性/維持性工作的平衡。
對於戰略，可以增加基於《孫子兵法》思想中六個維度的審視：一、先勝後戰；二、不戰而勝；三、不敗爲先；四、以強勝弱；五、求之於勢；六、不致於人。
在戰略制定過程中，要通過多種形式的戰略研討會充分討論，使得戰略既能體現企業的三觀和企業家的意志，又能集思廣益、達成共識、上下同欲。
在戰略解碼到戰略執行過程中，爲確保經營計劃有效落地，還要重點做好三項工作：制定績效管理模式；制定員工激勵機制；制定運營管理體系。
步驟六：制定績效管理模式
一直以來，企業界偏向“以結果爲導向”的績效管理模式。方太認爲這種模式的弊端很明顯，比如：只重視結果，不重視過程；爲達目標，動作變形；只重視打糧食，不重視增肥力；制定目標過於謹慎，不敢挑戰高目標；目標不合理，導致績效評價不公平；等等。當然，如果完全“以過程爲導向”也會有弊端，比如：只論過程，不論結果；只論過程正確，不論策略是否有效；等等。
中華文化講求中道，所以，方太提倡採取“以結果爲導向，以因力爲引擎”的績效管理模式，提倡“因上努力，緣上創造，果上反省”，也就是方太提出的“因力主義”。
所謂因力主義，就是首先要找對策略（因），然後在因上下功夫（努力），正確高效實施策略，並定期以結果來驗證或反省策略和實施是否正確，以及時加以優化調整（能力）。這個過程也就是PDCA的過程。
績效管理首要的目的是幫助實施戰略管理和日常管理，其次是可以用來評價員工的績效。員工績效評價需要從因力和結果上進行綜合評價。
步驟七：制定員工激勵機制
激勵機制要解決激勵員工實現更好績效的動力或動機問題。這個動力或動機可以分爲外驅力（或外在動機）、內驅力（或內在動機），以及介於兩者之間的融合動機。
外驅力（或外在動機）是指外部的獎勵或懲罰，例如：基於績效的物質激勵、機會激勵、晉升激勵、部分精神激勵等；內驅力（或內在動機）則源於員工的信仰/信念（對奮鬥意義、對實現幸福、對企業核心理念等）、自我實現、工作樂趣、內在滿足、自覺生命成長等；融合動機包括外在動機的內化、內外動機的結合等，如自律、部分精神激勵、能力成長、事業成長、他律生命成長、自我獎懲、企業使命願景感召、工作價值意義認同（但尚未達到信仰信念的程度）等。
目前，大多數企業的激勵主要集中在提供外在動機，因爲外驅力操作比較簡單，作用直接有效。但其弊端也是顯著的：員工工作壓力大、工作興趣小、幸福指數低、業務動作容易變形等。
好的激勵機制應當結合不同崗位工作的特性和員工的當前需求，兼顧內在動機、融合動機和外在動機，重視提升內在動機和融合動機，也提供必要的外在動機。方太的理念是讓員工幸福成長，即物質與精神雙豐收、事業與生命雙成長。顯然這四個方面兼顧了內在動機、融合動機和外在動機。
步驟八：制定運營管理體系
解決了績效管理和員工動機問題，戰略的執行還需要一套行之有效的運營管理體系，目的是幫助組織更好地實施業務戰略、實現組織績效。
首先，企業可以參考ISO9000標準來構建管理框架。圍繞業務戰略實施PDCA循環，即從規劃到執行，以及對績效的評價與改進，形成持續改進的管理循環。如果要進一步提升，可以引入卓越績效模式，通過標杆學習全面對標行業內外的優秀企業，持續優化管理框架，增強核心競爭力，促進企業持續成功。
從管理要素的角度來講，包括以結果爲導向的過程（因力）管理，針對一次性、創新性工作的項目化管理，針對標準化工作的流程化管理，以及針對人力資源、財務資源、知識資源、數據資源及基礎設施等的資源管理以及針對法律風險、財務風險、戰略風險和運營風險的風險管理。
從文化與業務融合的角度來講，我們要結合企業核心理念，並把理念融入到具體的業務流程和幹法中。如此文化才能融入業務中，成爲業務的靈魂，最終實現文化即業務。
從運營體系的角度來講，企業可通過定期的經營會議掌控運營節奏（如按類型可分爲執委會議、ST會議和AT會議等；按時間可分爲周例會、月例會、季例會和年例會等），以確保經營計劃的有效落實。
同時，可運用體系審覈、卓越績效自評以及管理評審等持續改進管理體系，確保運營體系的適宜性、充分性和有效性，支撐戰略的實現。
步驟九：承擔社會責任
“己欲立而立人，己欲達而達人”，企業想要取得真正的成功，應當積極承擔社會責任，這是企業作爲社會組織應盡的責任。這其中包括：法律責任、發展責任、倫理責任和慈善責任。相關內容大家可以參考《方太文化》的書籍，在此不再贅述。
在這裡要強調其中的一項，那就是弘揚文化的社會責任。當今時代，弘揚文化意義重大。
十九大報告指出：文化是一個國家、一個民族的靈魂。文化興國運興，文化強民族強。沒有高度的文化自信，沒有文化的繁榮興盛，就沒有中華民族的偉大復興。弘揚中華文化是方太履行社會責任的重要體現，我們願與更多的企業家一起弘揚中華文化，共同助力十萬企業家邁向偉大企業。
步驟十：持續改善
最後一步是持續改善，即持續推動PDCA循環。在前面九步不斷的實踐中，不斷地審視、檢驗、反思、修正，持續推進更高質量的文化即業務的實現。
以上就是方太文化如何在企業落地的十個步驟，最後再談幾個注意點。
一、文化的落地需要四股力量的共同努力。首先是文化教育組織，通過心性教育的方式將中華文化、企業文化的重要理念以及心性修煉的方法融入員工的工作和生活；其次是文化管理組織，負責文化落地的PDCA管理，文化宣傳與活動，文化評價和榮譽激勵等文化政策的制定和制度保障；第三是黨羣工會組織，通過黨團組織的強大勢能以及基於工會開展的羣衆工作，將文化融入其中；第四是各級管理幹部，他們在各自部門內推進文化落地工作。
從企業層面來看，企業家意味着“一人定企”；從部門層面來看，那就是“一人定部”，各級管理幹部是各自部門或團隊文化落地的責任主體。
二、企部同構，參照執行。對於企業而言，企業家可按照上述十個步驟在企業落地文化；對於部門而言，部門長也可以遵循上述步驟開展文化落地。
三、在文化落地中還需要關注三點。首先企業家要帶頭修煉，企業家要帶頭學習中華文化並踐行五個一，以純粹利他的發心在企業導入中華文化和方太文化；其次不要急於求成，企業導入中華文化需要一個持續修煉、生命覺醒的過程，方太文化的落地需要一個分步實施、逐漸深化的過程，不可操之過急，否則容易受到阻力，導致難以推進甚至半途而廢；最後是法無定法，上述這十個步驟是在企業落地方太文化的一般性方法。
正所謂道有常道，法無定法，運用之妙，存乎一心。各位企業家要把方太文化的核心思想跟自己企業的實際情況相結合，由易到難，靈活運用。
最後，期待更多的企業家行動起來，讓我們以強烈的文化自信，以中華優秀文化爲源泉，推動中國企業加快發展新質生產力，爲中國夢的實現作出應有的貢獻。謝謝大家！茅忠羣2024年11月23日排版| 米小白| 米禾主編| 孫允廣