T3出行CEO崔大勇：基於車聯網的出行平臺更容易切換到無人駕駛
（原標題：T3出行CEO崔大勇：基於車聯網的出行平臺更容易切換到無人駕駛）
訪T3出行CEO崔大勇
後來者的籌謀
我們估算在全國範圍內推進整個業務，從市場的開拓、拉新到達到一定的市佔率，基礎的資金量至少需要籌備100個億。
《中國經營報》：2019年，T3出行進入網約車市場時，行業競爭格局似乎已經很穩定，作爲後來者，你們的心態是怎樣的？
崔大勇：實際上，在2019年之前，幾大OEM（原始設備製造商，本文指汽車廠商）一直有進入網約車市場的想法，但基於我們對市場的基本判斷，認爲進入時機還不成熟。但從2018年以後，國家加大了行業安全合規的推進力度，整個網約車市場底層的商業邏輯開始發生了變化。也就是在這個時間，OEM端就看到了市場機會很大，這是第一。
第二，整個網約車行業的競爭本質上是基於車上的重度服務體驗，有對車輛的要求，對司機服務態度的要求，也有乘坐體驗的要求，實際上以OEM爲背景的我們更容易打通產業鏈的上下游，既能從平臺上考慮規模，又能從車輛端、服務端入手，將縱深度、垂直度做得更好。
基於這些考慮，OEM入局勝出的概率就會大大增加，所以在2019年三大央企會聯合起來進入這個市場。
《中國經營報》：T3出行當時是攜百億資金進入的出行市場，爲什麼是100億？ 你們當時是如何評估網約車市場進入門檻的？
崔大勇：網約車是一個比較重（資產）的市場，需要大的資金、大的人力投入，需要有平臺規模上的效應，所以當初我們在做出行方案時，團隊做了一個基本測算，即在網約車行業，生存的基礎是市佔率必須要達到行業15%以上的份額，只有這樣，企業纔有存活下去的可能性。據此我們估算在全國範圍內推進整個業務，從市場的開拓、拉新到達到一定的市佔率，基礎的資金量至少需要籌備100個億。
因爲當時一個基本的想法就是，我們入局以後不要一邊打仗一邊再去融資，那樣壓力會很大，而且容易受到資本左右而背離我們的初衷。所以我們就想，事先把這樣一個邏輯和想法以及推進的策略講清楚，大家如果認同，那我們就共同集中精力去做這個市場，做好客戶的服務工作。所以就先融了100個億，然後入局。
在充分競爭的市場打造決勝的要素
實際上，我們用GP+LP的方式搭建了一個基金，既能保證我們在大的戰略性方向上的正確，又能充分調動整個以經管會爲主的、自主經營的靈活性，這兩點是極其重要的。
《中國經營報》：在籌備T3出行的時候，你們不僅估算了進入的門檻，還強調了一定要選擇GP+LP的基金管控模式來搭建公司組織架構，原因是什麼？
崔大勇：這主要是基於網約車的行業特徵作出的判斷。如上所述，網約車行業既需要有互聯網的要素、規模的平臺效應，也需要有服務性的體驗，就是更線下的面對面接觸的體驗，這兩個方面加在一起，尤其是在一個充分競爭的行業裡去做的話，如果體制缺乏靈活性就會有大的問題。
實際上，我們用GP+LP的方式搭建了一個基金，既能保證我們在大的戰略性方向上的正確，又能充分調動整個以經管會爲主的、自主經營的靈活性，這兩點是極其重要的。所以，通過基金這種方式投資到T3出行以後，T3出行就會在一種規範的市場化的治理結構下，既有規範的、合規的運營體制給予保障，又能保證決策的靈活性。在我看來，這也是我們最終入局的時候能夠決勝的第一要素，如果沒有這個要素，後面就很難勝出。
《中國經營報》：能否舉例講一講你們現在的決策流程是什麼樣的？
崔大勇：現在是這樣，比如涉及到整個T3出行大的戰略方向，以及重大投資，這些都需要董事會的認可，當然方案是由我們經管層提出的。而在董事會決策的大的框架內，所有細節的開展和推進，比如開城的計劃、上車的數量，包括具體到一個城市端運營的節奏，都是由經管會進行充分討論後由CEO做出最終的決策。所以，我們現在的決策靈活度和決策的速度、效率非常高。如當初所設想的，既有規範的公司治理結構，又具備市場化的決策靈活度，在當前的市場競爭中發揮了體制和機制上的優勢。
產業遠期的規劃
從產業的遠期看，這兩條線最終一定會彙集在一起，基於未來無人駕駛的場景，我們會做一個更大的爆發和協同，去共同服務市場和用戶。
《中國經營報》：我們知道，T3出行的誕生有着大的國家戰略的背景——大T3項目，後者還有一個重要的板塊就是科技平臺板塊，能否介紹一下T3出行在大T3項目中的位置及其使命？ 未來大T3項目中的科技平臺板塊與出行板塊之間會有怎樣的協同？
崔大勇：我們起的名字叫T3出行，這個名字源於三大部委跟三大央企確立的一個大T3整體項目規劃，這個項目規劃主要是基於未來產業20年的發展方向、戰略定位的判斷，大家共同去做一些事情，從而成立的T3項目組。其中，T3出行就是未來發展“平臺運營方面”的一個公司，還有一個也在南京成立，叫中汽創智，我們內部管它叫T3科技，也是基於未來發展而設計的，但主要是基於車輛端的，包括在底盤的平臺、新能源以及無人駕駛這三個領域進行前沿性開拓，而且是集中研發。
總體來看，目前大T3項目裡，至少有兩個主力的方向，T3出行是基於平臺和服務，針對未來20年的定位所做的建設；T3科技是基於整個未來無人車，從底盤、能源到整個智能駕駛這三個領域上的突破。從產業的遠期看，這兩條線最終一定會彙集在一起，基於未來無人駕駛的場景，我們會做一個更大的爆發和協同，去共同服務市場和用戶。
《中國經營報》：你認爲這場“會師”會在什麼時點或節點到來？
崔大勇：我們自己判斷無人駕駛的一個拐點是在2027年。因爲到那個拐點，網約車行業在商業化運作、技術、客戶體驗，包括一些法律法規的建設上都能夠有一定的進展。當然，最主要的還是基於對成本的判斷，因爲無人駕駛的一些電子、電器設備是遵循摩爾定律的，到2027年，我們的激光雷達、毫米波雷達等，這些設備的成本也會大幅降低，因此無人駕駛的單公里運載成本和我們現在“人+車”的成本會達到一個相對接近的水平。到那時，從我們B端運營公司的角度來看，用戶對無人駕駛車輛的使用願望就會極其強烈，會逐漸提升滲透率，提升在服務車輛中的佔比。
那也應該是我們優勢集中爆發的一個拐點，因爲真正到萬物互聯、無人駕駛的時候，這裡面最關鍵的要素，一個是平臺，一個是車輛。OEM入局，我們的核心優勢是在車輛端，加上T3出行經過這幾年對平臺端的探索、對客戶運營經驗的積累，以及我們大數據能力的提升，這幾個要素和無人車的結合，最終能量的爆發會是比較強的，我們很有信心。
藉助資本的力量
T3出行投入運營一年半以來，兩大陣營的股東對我們的賦能是極其重要的，這也是我們在融資的時候要找戰略投資者的原因。
《中國經營報》：T3出行一入場就拿到了騰訊、阿里的投資，同時，衆所周知的是，騰訊、阿里都是其他網約車平臺的投資方，你怎麼看騰訊、阿里這種投資策略，他們是佔賽道呢，還是在做一些差異化佈局？你怎麼理解其商業行爲背後的邏輯？
崔大勇：在我們成立之前，他們就聯合投資了T3出行。從這一點你就可以看出，他們投T3出行的信心是跟別人不一樣的，甚至在投T3出行的時候，共同選擇投給了我們。所以從結果導向來說，他們對我們的信任度是極其高的。
我們的股東從結構上應該說分爲兩個大的陣營。一個是以三大OEM爲主的陣營，是主機廠，另一個是以阿里、騰訊爲主的互聯網平臺公司。T3出行投入運營一年半以來，兩大陣營的股東對我們的賦能是極其重要的，這也是我們在融資的時候要找戰略投資者的原因。
第一，從三大OEM角度來看，他們在車輛上和運力組織上，對企業的賦能是極其強大的。T3出行能夠實現快速地增長，跟三大OEM的賦能密不可分。
第二，基於互聯網的兩大平臺——騰訊和阿里，他們在技術能力上和平臺支撐上，甚至包括流量導入上，對我們來說有非常大的支撐。尤其是互聯網的基因和平臺技術的支持，讓T3出行在網約車行業裡成爲了一個新物種。而“OEM+互聯網平臺”兩大基因的組合，使我們這個新物種在市場上展現出更強的競爭能力。
本版文章均由本報記者屈麗麗採寫