生鮮電商大變局：不再內卷、各自“保命”

作者 | 張斷川編輯 | 周燁

2020年，在一場“互聯網重塑產業”的主題對話中，今日資本創始人兼總裁徐新曾提到過這樣一段話：

“電商還有最後一個堡壘就是生鮮。電商佔社會零售銷售總額只有10%，那90%就是生鮮，所以未來得生鮮者得天下。”

徐新說出這句話的背景是，過去十幾年，生鮮電商賽道擁有潛力巨大的商業成長空間，早已是市場共識——高盛也曾在一份研究報告中預計，到2025年，中國將有近一半的生鮮食品和快消品將在網上購買。

爲了搶奪生鮮電商市場，數十家創業公司和互聯網巨頭相繼進入這條賽道，資本市場也曾一片火熱，大把大把熱錢涌入。

這帶來了複雜、激烈的行業戰局：

以京東、天貓爲代表的平臺電商，以叮咚買菜爲代表的前置倉，以盒馬、永輝爲代表的倉店一體，以多多買菜、興盛優選等爲代表的社區團購，以及由傳統超市轉型而來的線上銷售，目前仍然處於亂戰之中。

2023年，競爭依然存在。只不過，從最近的行業動態來看，這些玩家在加速分化。

今年5月，生鮮電商賽道的玩家們各有變動：有人選擇了後撤，也有人決意向前，他們姿態不同，但統一的一點是，面向未來，所有玩家都還在繼續尋找突圍的機會，比起燒錢，他們今年的目標是“保命”。

而當資本退潮，市場冷靜，生鮮電商賽道的“大逃殺”還在繼續。

相比增長，“求生”纔是生鮮電商企業當今的第一要務。

5月22日，叮咚買菜發佈公告稱，出於降本增效的考慮，重慶和成都的前置倉業務將被暫停。此前叮咚買菜已經撤出了廈門和天津等城市。

2019年以來，叮咚買菜4年時間已經虧損123億元。在不能建立核心競爭力優勢的前提下，川渝等地區的繼續燒錢也沒有太多意義，調整在所難免。上海地區已經實現盈利，叮咚從業績不佳的城市抽身，攥緊拳頭髮力華東市場，或許是一個更現實的選擇。

在區域事業部潰敗和控制成本訴求之外，競爭對手環伺纔是壓垮叮咚買菜對外擴張的那根稻草——多多買菜、盒馬、美團優選，都在擠壓叮咚買菜的市場空間，這些企業背後站着拼多多、阿里和美團，它們的資金和流量，是叮咚買菜難以企及的。

值得注意的是，除了叮咚這樣的“中廠”在變，阿里等大廠也在求變。

5月24日，淘菜菜官方微信公衆號“淘菜菜超市”宣佈，淘菜菜將與淘鮮達合併，更名爲淘寶買菜。淘菜菜的社區團購模式（優惠自提）將和淘鮮達的即時零售模式（1小時到家），合二爲一。此次合併雖然消息重磅，但並不讓行業意外。

3月以來，平臺都在深化扁平化轉型，可以說是“阿里拆完京東拆，京東拆外淘天拆。”

今年4月，原本掌握着淘寶天貓全部商家資源的產業中心，被拆分爲三大行業發展部門。其中的行業發展3部整合了大淘寶的本地零售板塊，包括天貓超市、淘菜菜、淘鮮達和食品生鮮等等，由天貓超市負責人劉一曼負責。各個業務單元直面市場，分工自然也更加明確。

在各自的細分賽道，淘菜菜和淘鮮達雖然耕耘多年，但都不具備絕對優勢。淘菜菜主打優惠價廉，競爭對手主要是美團優選和多多買菜；淘鮮達定位即時快速，要直面叮咚買菜和京東到家。兩者結合，顯然有利於避免流量分散，降本提效，增強競爭力。

雖然這有“把雞蛋放在同一個籃子裡”的風險，但在生鮮電商模式尚未跑通，市場格局仍未成型的情況下，“淘寶買菜”的出現利大於弊。至少它可以降低用戶認知成本，用統一的入口來培養用戶心智，提高淘系用戶的轉化率——或許在目前，這比“單幹”要靠譜得多。

單說流量“入口”，聚合各類場景的美團自然具備優勢。但是在生鮮電商上，它也卷不動了。

今年5月，美團優選宣佈開啓新一輪調整，以省區制替代大區制。省區負責人將擁有運營決策權，但也要自負盈虧；此前一個月，美團優選還進行了管理層調整，正式取消客戶體驗部，業務規模較小的西北大區（甘肅、青海、寧夏、新疆）也被拆分。

調整背後，是美團的刀刃向內。一方面，通過組織改革，美團希望美團優選能提高業務的垂直度和靈活度，重塑行業競爭力；另外一方面，美團斬向自己的大公司病，也是在迴應人員冗餘、責任不清等問題，期待減少資源的重複浪費。

2022年全年，包括美團優選在內的新業務板塊累計虧損達到284億元人民幣。對於美團優選這樣的虧損大戶，或許美團依然有耐心。但在宏觀環境的變化下，這樣的耐心註定也是有限的——尤其是面對拼多多等對手的猛烈競爭。

據國內媒體報道，2022年，美團優選和多多買菜都定下了GMV達到2500億元的目標，結果雙雙摺戟。但是多多買菜完成了約1800億元GMV的業績，而美團優選僅實現目標的一半。在業務運營和組織架構激烈變化背後，美團方面的焦慮已經無法掩飾。

在一衆企業的收縮背後，略顯不同的是阿里巴巴旗下的盒馬。

作爲“1+6+N”組織改革中“N”的存在，盒馬有望率先上市。5月18日，阿里發佈財報，宣佈啓動執行盒馬的上市流程，預計將在未來6到12個月內完成。雖然盒馬不能簡單定義爲一家“生鮮企業”，但是它的調整，也足以折射出人們對生鮮行業的思考。

盒馬起步於2015年，從最早的盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬X會員店……5年左右的時間，盒馬布局了超過10種業態，不同類型的用戶盒馬也都嘗試過了。在生鮮這塊生意上，盒馬早期也選擇了“捨命狂飆”，四處開店。

但這種勢頭，近年來已經被打住了。在業務上，目前盒馬以1+3模式爲主，即盒馬鮮生+盒馬X會員店、盒馬鄰里和生鮮奧萊，更有的放矢；在財務上，告別試錯之後的盒馬愈發重視財務管理，在提高運營效率的同時，也在通過閉店裁員等途徑控制成本。

盒馬CEO侯毅曾明確表示，“新零售不是一個燒錢模式。”

雖然不能用生鮮行業來爲盒馬簡單定位，但道理基本是一樣的。盒馬在去年4季度和今年1季度，已經連續兩個月實現了盈利，上市有望。但是它如今的收縮和精細化運營，無疑也印證了一點：光靠“燒錢”，是搞不定生鮮電商的。

生鮮電商企業以前並非這種姿態。幾年前行業的主旋律是“得生鮮者得天下”。

此前，不僅從業者看好生鮮電商，資本也對生鮮電商的未來故事深信不疑。一方面，生鮮電商的滲透率極低，前景巨大；另外一方面，買菜是一種日常行爲，自帶電商行業求之若渴的高頻剛需屬性。誰能夠掌握這個流量入口，誰就掌握了引流其他生意的法寶。

在資本加持下，前置倉、店倉一體和社區自提等模式雨後春筍般涌現。遺憾的是，至今它們都未能證明，自己是更好的模式。

原因在於，買菜生意跟電商、社交等場景截然不同。產地銷地批發—商超農貿市場—B端客戶和C端用戶之間的這張網，至今運營了幾十年，龐大且成熟。電商帶來的價格和體驗不具備顛覆性——燒了幾年錢，生鮮電商市佔率僅有3%，傳統渠道份額仍超70%。

換言之，燒錢補貼、快速擴張主導的行業洗牌-寡頭壟斷-換取超額利潤的邏輯跑不通。

這導致了資本市場逐漸變得冷清，同時一些從業者也意識到，生鮮電商的商業模式是塊硬骨頭。

2019年，盒馬創始人侯毅曾對80個前置倉進行了測試，發現這種模式除了“快”幾乎沒有任何優勢。與此同時，前置倉還受場地、選品、客單價的限制，對訂單量也有相當高的要求。在重資產運營的模式，成本只會居高不下。

事實上，另一家做前置倉的生鮮電商企業每日優鮮，已經在去年7月份倒下。倒下之前，它曾是行業頭部玩家。

其他模式也有自己的難題：比如店倉一體的盒馬。

受消費能力限制，不是每個城市都能像上海一樣可以開多家店。對於三四線城市價格敏感、時間充足、逛菜市場等同於逛街的消費者而言，電商對生鮮加持幾乎是一種畫蛇添足，用價格去買時間和便捷，顯然是不划算的。

疫情後的商超物流復甦，撕下了生鮮行業的最後一張遮羞布。疫情結束以後，用戶重歸線下商超等場景，社區團購需求下降。

此外，就算沒有什麼成本，但是利潤暴跌，團長們也不想再幹了。以前人們覺得，當自提團長沒什麼成本，還有抽傭返點，2020年左右月入5萬都不是問題。但現在收入暴跌，有團長對媒體表示，按客單價60元、每天10單來算，一天也就賺30元。

作爲生鮮團購節點的團長集體潰散，賽道邏輯只能迴歸選品競爭。這是燒錢解決不了的。

在現在這個時間節點，生鮮電商的利潤被攤薄，用價格戰保流量的現實意義已經不大。

總結來看，在互聯網大廠本身都在降本增效的前提下，“未來故事”既找不到資本買單，又很難尋到消費者變現，那麼業務收縮是難免的。退一萬步講，爲了避免每日優鮮這樣的故事再度上演，行業也變得愈發得冷靜。

國家統計局數據顯示，一季度，我國社會消費品零售總額同比增長5.8%，相比去年四季度的-2.7%，回升明顯。消費復甦按下“加速鍵”，“煙火氣”正在加快回歸。僅以餐飲消費爲例，一季度，全國餐飲收入同比就增長13.9%。

消費復甦，這對於生鮮電商行業而言，無疑是一個重大利好。

但是如今不同於十年前。包括生鮮電商在內，任何一個行業恐怕都不能再看“大盤”來實現自己的躺贏。企業更需要從細節和小處出發，挖掘和滿足用戶的真實需求。

這也意味着，繼續留在這個賽道里的玩家們，需要更加理智地思考模式問題，並積極求變。

生鮮電商的核心問題，是商業模式難以跑通，或者說“燒錢卻難以盈利”的問題。

求變的第一個思路，就是押注利潤率更高，變現週期更短的新業務，比如預製菜。

2022年，以預製菜爲主的自有品牌商品在叮咚買菜的GMV佔比爲16%；到了今年一季度，該比重已經上升至19%。在外界看來，叮咚買菜難言“上岸”，加碼預製菜無疑是一個機會；無獨有偶，5月盒馬也對外宣佈預製菜戰略升級，併發起成立預製菜生態聯盟。

預製菜市場前景大，利潤空間更高，損耗率也比傳統生鮮更低。它的走紅並不讓人意外。

與此同時，差異化競爭，仍將是生鮮電商企業突圍的關鍵。

在結束規模擴張以後，包括社區團購在內的一衆生鮮業態，難免要走向同質化，這意味着價格競爭。價格競爭是一種零和博弈，空有市場份額，卻沒有利潤空間。這對於急需扭虧爲盈的生鮮電商企業或者生鮮電商品牌而言，幾乎是無效的。

打造自有品牌，是眼下不少企業的選擇。其一，自有品牌更容易吸引客戶，進一步建立用戶心智，並培養用戶的消費習慣，提高現有流量的轉換率和存留率；其二，自有品牌的成本更可控，價格空間更大，也有利於提高收入。盒馬、多多買菜和叮咚等企業早有佈局。

從“賣菜”向上遊追溯到“種菜”，也是一些企業瞄準的方向。

例如河鮮的安全性。鱸魚是生鮮常見品類，僅叮咚一家的華東區域鱸魚銷量就在2萬條上下。但是它很容易受到藥品殘留物的影響，包括叮咚在內，一些企業選擇將水質監督等環節前置到上游生產環節。從源頭在食品安全等屬性上發力，這也有助於建立競爭優勢。

生鮮行業轉型，自然也離不開業務改革。這是最現實的。

在規模擴張階段，生鮮電商企業新設業務、招聘人員，如同喝水一樣自然。但是現在行業的邏輯用“拼質”代替了“比量”，以前臃腫的結構或許就不再適用。無論是企業的組織還是人員，現在都應該集中向業務和科研領域投放，減少不必要的浪費。這也是增效所需。

可以說，生鮮電商企業現在的調整，都是對當年橫衝直撞的“補作業”。

規模擴張遮蓋了很多問題，讓人們一度覺得“要增長不要盈利”也沒什麼，或許現在是時候冷靜冷靜了。站在行業的角度來看，“斷臂止血”從來都不是長久之計，它只是給企業一個調整的機會。重歸行業邏輯、運營能力和競爭優勢的打造，纔是今後的重點。