從開酒館到開酒店，跳海的秘密是「文科生創業」｜專訪
訪談 | 楊軒
整理 | 蘭傑
“喜歡跳海就像喜歡希望一樣，這是我今年唯一聽過的還在增長的故事。”一個創投圈子的朋友今年這麼跟跳海酒館創始人樑優（花名“樑二狗”）說。
這家連鎖酒館不僅熬過了疫情，在我的前同事、跳海聯合創始人隨易的朋友圈裡，總能看到跳海新酒館又又又開張了的消息。在它今年9月拿到挑戰者資本的融資後——消費項目如今能拿到融資也是個稀罕事——跳海酒館今年初是二十來家，如今已經翻倍，漲至40家。
在需求不足，新消費消沉，消費整體以“低價”爲主旋律的今天，跳海的故事無疑是個異類。
跳海依然能增長的秘密是什麼？
從門店外觀看，即使樑優跟我列舉了跳海諸多的精心設計，我也得說，這家酒館平平無奇。只有入夜，當許多年輕人淤堵在跳海門口，這份不一般的熱鬧才顯出它的特別。
特別多的客流、特別好的收入利潤，以及特別被吐槽的高酒價——當一般精釀酒吧賣50塊一杯啤酒時，跳海賣70塊——共同構成了一樁好生意。
生意怎麼個好法？毛利75%左右，坪效接近4萬元/平米，門店全都盈利。
在此前關於跳海模式的討論中，它的生意秘訣可以用“引流”來歸納。具體來說，首先是“先有人後有店”，樑優是先聚起了一幫能邀約喝酒的朋友，人數多到一個500人的微信羣都裝不下之後，纔開第一家跳海門店；然後是“打酒師模式”，讓前來兼職的打酒師朋友帶朋友，帶來了超出樑優個人朋友圈之外的新客流，讓新門店也開得起來。
換句話說，這是一家靠“私域流量”支撐的線下連鎖店。背後是樑優多次創業後的一個清醒認知：線上流量太貴了，流量只有掌握在自己手裡，才能擺脫給平臺打工的命運。
但是僅僅用“引流”來理解跳海，又過於淺層。
在“私域流量”故事盛行的這些年，我們已經見過太多死寂的微信羣，運營動作彷彿沒有感情的廣告機器，最終效果也很難評。
跳海的故事底色與其說是冷冰冰的“引流”，不如說是社區社羣運營。其中有太多“文科生”的成分，超出了一般的商業理性和數據分析。
如果把跳海打酒師類比爲線上社區的KOL，那這部分人是什麼氣質的？整個社羣要怎麼建立規範和公約？社區成員對跳海“上癮”的底層心理是什麼？
所以樑優很希望小紅書的“文科生”故事大家能懂，這樣，他跟合作者解釋跳海會容易很多。
正因如此，我抓樑優聊了很多純商業理性之外的文科生話題。此外，我還問了很多遍，跳海的玩法，在其他領域能不能行？
樑優認爲可以。他自己就打算把這套社羣運營的玩法，擴展到青年旅舍和長租公寓。今年年初，他在自己的即刻中如此寫到：跳海這一套可以乾的事情有很多，取決於我們想法有多大。
以下爲36氪與樑優的對談，有編輯精簡。
1、爲什麼是跳海？
楊軒：你曾是年輕人社交平臺Someet創業團隊的成員，有人說「跳海其實是Someet的酒吧版」。我身邊很多90後同事都用過Someet，我也曾經是個年輕的北漂，能理解年輕人來到大城市，有對抗孤獨的強烈社交需求。但Someet在商業化上並不成功。最終實踐證明，酒吧纔是解決年輕人社交需求的更好方式嗎？
樑優：Someet平臺上有很多用戶發起的活動，在北上廣每週都有三四百場優質的活動。電商有個概念叫人貨場，而我們則是人、空間、內容，想辦法去做匹配和優化。我現在在做跳海，就變成那些用戶發起的活動落在不同的店裡，我們拿不同的活動去填到不同的空間裡去，這也是在做人、空間、內容三者的優化匹配。
楊軒：但Someet模式和來跳海喝酒相比，它的活動策劃是非標準化的，這就需要有活動策劃人，有比較強的策劃和組織能力，比較難做。
樑優：Someet聯創隨易和創始人小白對活動質量的要求都特別高，但活動質量越高代表檻越高，用戶數就起不來。Someet爲了讓普通人都可以在上面發起活動，甚至搭建了個部門叫product manager of activities（PMA），每個活動都有一個PMA來幫助發起人把活動做好，而且這個角色是兼職——這其實就是跳海打酒師的基礎思路，讓用戶來幫忙完成某個產品的交付。
但Someet的問題是商業模式，最後我們只能向會員收會員費，收了之後月活掉一半，這就是當時的困境。
楊軒：說到我們共同的朋友隨易，他也在Someet幹過，也做過home bar，也是一個自帶文藝氛圍感的酒搭子。爲什麼他的酒吧關張了，但是跳海酒館能一直長大？
樑優：他當時的酒館號稱今天掙（收入）三千塊就關門。他對錶達的訴求遠遠大過商業的訴求。
當年他是聯創，其實也是我領導。現在他是跳海的合夥人，我們角色互換了，因爲我的商業化能力更強一點。
楊軒：所以不想掙錢的朋友最後被想掙錢的朋友領導了？（笑）聊聊跳海的擴張吧。我曾經跟三頓半的創始人吳駿聊過，他最早在長沙的咖啡店某種程度上有類似氣質——朋友都是因爲他在所以纔去——但沒有辦法開分店，因爲只有一個吳駿。
樑優：咖啡館和雞尾酒吧的瓶頸都在於如何建立自己的「德雲社」，一個咖啡師/調酒師既需要專業技能，有需要跟人溝通的能力，而同時具備這兩種能力的人都自己開店去了。但如果大家是短期關係，跳海打酒師每個月只來打一兩次酒，經濟槓桿就會被模糊掉。
但每個人每晚試工一天，服務標準肯定會不穩定，這如果能被客人接受，這個事就成立。這就是跳海打酒師制度背後的思考：因爲服務相關的吐槽我全盤接受，這兩瓶毒藥我必須選一瓶。
楊軒：你說過跳海打酒師制度其實是無心插柳，因爲你想出去玩、找別人來頂班？
樑優：故事是這麼講，但背後有非常嚴肅的思考。我相信每個酒吧老闆都讓朋友幫忙盯過店，但沒有人把它系統化：你要放大100倍的規模去思考問題。當我只有一家店的時候我就在想，如果有100家跳海，要什麼樣的機制。
楊軒：這些想法挺有「互聯網思維」餘毒的味道（笑）。
樑優：哈哈。我當時就想，要不要花5-10年把它當創業去做。所以第一家在北京的店開後，第二家在廣州、第三家在重慶、第四家在深圳——我需要把總結出的這些方法論，移植到完全不同的市場上去驗證。
楊軒：要跨越城市地理的巨大區別，去驗證方法，或者做本地化適用。
樑優：肯定需要本地化微調，這也是最有意思的。我們同一個活動或者方法論，都會在不同的城市去嘗試效果，每個城市的主理人再反饋給總部，這種過程是一直持續來回的。我們把這個叫做「八爪魚理論」。
像現在很火的「學術酒吧」，我們其實很早就做過了。
楊軒：我們媒體人一聽，就知道「學術酒吧」難以爲繼。我們太知道生產好內容有多難了。
樑優：對，我們實踐下來也發現很難持續。所以我們現在做「跳海夜校」，大家在店裡一塊玩陸衝、滑板、非洲鼓，更輕鬆、更具體驗性，大家都能參與。這類活動就被保留下來了。
2、社羣生活
楊軒：如果說你們本質是個線下社羣，那你怎麼看線上社羣？最近批評小紅書文科生創業的那篇報道很熱，你怎麼看？
樑優：我很希望小紅書能成，這樣跳海的解釋難度就會降低。我們也是文科生創業，小紅書的很多問題也是跳海現在面臨的困難。你需要犧牲一些效率來換取某種社區感和容錯率。
楊軒：我覺得小紅書最厲害是很有鄰里感和利他性，而且分享和互動的過程很讓人上癮。
樑優：這是當下很稀缺的東西。小紅書一定做對了一些事情，不然不會做到這個體量。
理科生創業，以字節爲代表，已經做到極致了。但我相信這個世界除了A面還有B面，除了這種方法，一定還有其他方法。
楊軒：那跳海和線上社羣有什麼不一樣？
樑優：基於線上分享的社羣更有權力關係。小紅書做成功的一點就是放棄了「大v」概念，所以它現在社區氛圍很好。但即便這樣你還是會有粉絲焦慮、點贊焦慮，點贊即權力。
我其實不太喜歡字節跳動。我翻過張一鳴的豆瓣，他給《重慶森林》打了兩星，給《2046》打了一星，給《現代啓示錄》打了一星，但是給《功夫熊貓》和《狄仁傑》打了四星。所以他能做出這樣的公司和產品，我不詫異。我覺得算法在奴役一些人。
我是對權力關係非常敏感的人。但線下更容易突破這個權力關係，跳海的所有社羣都是基於線下門店、地理位置的。而且你在酒館喝酒的時候大概率會放下手機，進行「直視對方雙眼」的交流。
楊軒：人生需要更完整立體的體驗。
樑優：跳海在提供的價值，我稱爲社羣生活。
楊軒：疫情似乎帶來了一個變化：很多年輕朋友意識到，我要的是體驗、生活，而不是擁有什麼物品，所謂「不想再掉入消費主義陷阱」。
樑優：對。大家來跳海真的是爲了酒精本身嗎？酒在家喝是效率最高、是最舒服且便宜的，但你爲什麼要出來喝酒？我認爲80%跟酒本身沒關係。
楊軒：出來喝酒還是爲了社交、爲了疏解孤獨。
樑優：孤獨是現代人的常態，凡在一線城市的生活的人都會面臨這種孤獨。
但有些用戶聽了我們在媒體上的分享，就會對跳海抱有過高的期待，覺得只要來，就一定會認識很多人等等。但其實不是。我們更多是類似於借個火、過一過這種輕社交，我們只能提供第一步，第二步到第十步需要你自己來。
人和人之間還是要有留白的，極度理性的公司可能理解不了。
楊軒：所以跳海的酒比別家貴，可以理解爲解決社交需求帶來的溢價？36氪上次報道跳海融資，留言區還在diss說跳海的酒太貴。
樑優：線下消費和線上電商買東西不一樣。電商發個優惠券會很影響你的消費行爲，但線下的消費決策門檻很高：你打扮、出門打車，都是成本，你不會因爲隔壁的酒便宜十塊二十塊就去的。我比隔壁體驗好，賣貴點沒問題，消費者不傻的。而且如果你覺得貴，可以來跳海打酒，只要不喝多，免費隨便喝。
價格貴不代表商業不成立，也不代表沒有社會價值。
楊軒：成爲立體的人、反異化的訴求是廣泛存在的，但是無論是Someet或者豆瓣小組，都沒有跑出特別好的商業模式，直到跳海出現。
樑優：一個組織運轉需要經濟基礎，我們是用酒的價格來解決這個問題。所以我能扛住所有關於噴跳海酒貴的言論，它是經濟基礎。
我覺得更成熟的人應該關注如何讓事情延續下去，讓大家都獲益。
3、跳海的方法不能學
楊軒：我覺得有一件事值得今天的老闆們重視：消費者變得更看重情緒氛圍，而不是具體的產品。舉個例子：攀巖的流行，一個重要的元素是攀巖館裡的氛圍很友好、相互鼓勵，可以完成一些淺社交。就像大家來跳海不是衝着酒精來的，去攀巖館難道真的百分百爲了攀巖嗎？我感覺不一定。
樑優：就好比你去看蔡依林演唱會，並不全是想聽她唱，而是想跟着她唱、跟全場一塊唱。
這個世界和很多人拍腦袋想象的不一樣。
楊軒：基於這個認知，如果我是個瑜伽店或者餐廳，那跳海的這一套，包括社羣運營、打酒師體系等等，學得了嗎？
樑優：可以學。隨着技術和 AI 的進步，很多行業的產品交付成本或專業度，都會下降到類似現在在跳海打酒的這個難度，也就是「會開水龍頭就會打酒」，比如預製菜。那就可以像跳海這樣，用一種更去中心化的、社羣化的方式提供了服務供給。
跳海的壁壘在於，中間很多事情非常微妙，而我們有五年沉澱。現在很多人學跳海的打酒師，最大的區別其實都不是技術方式和方法論上的，而是觀念上的。
楊軒：觀念是指？是一種理念上的認同還是什麼？
樑優：社區是iOS+安卓。社區是一個有共識的人與人關係的總和。這裡麪價值觀很重要。如果你只是開源，那就是極度分散也就沒有組織了。社羣需要在開源和樹立價值觀之間尋找到動態平衡。
而價值觀發生問題的時候也需要調整，調整的辦法也只能靠人，靠反覆地聚在村口的樹下一塊討論，靠一兩個「鄉紳」或者「村主任」去解決，這也是費孝通在《鄉土中國》裡講的，其中的共同討論非常重要，這才能建立共識。
楊軒：你們常說「先有人再有店」，我覺得這是商業裡非常重要的邏輯區別：就是你到底是爲一羣人服務，還是去做某個具體產品？你是要解決都市年輕人的孤獨感，還是要開一個酒館？
樑優：圍繞人羣做生意是我2023才明確的思路。「先有人再有店」，其實是我想繞開互聯網流量和算法的統治。線上流量很貴，而且越來越貴。流量也沒有情感，這讓所有人都很疲於奔命。去公域找流量本質是給平臺賣命，我不想我的命掌握在公域平臺手裡。所以我儘可能用社羣的方式。
這個世界是公平的，我只是把公域買量的成本用來花在了私域的社羣建設上來。運營社羣的隱性的成本還是很高的，不單是投入的資源和人力，對團隊對你自己也有更高要求的。這需要很大的智慧，以及需要把自己的ego往後稍稍。
楊軒：自己的EGO往後讓一讓？
樑優：很多酒吧最後變成了老闆自己的道場，所謂「隨地大小爹」。而且我們不光讓我們自己的ego小一點，我們也不鼓勵用戶在這邊展示自己巨大的ego.
楊軒：其他行業具體怎麼學跳海的關於社區運營、開源的經驗？
樑優：在你的領域，找到一些縫隙讓用戶參與進來。用戶的價值並不只是買了你的產品，他也可以幫你去創造內容、去傳播，幫你去創造更多的社會關係。
過往的工業革命讓人成爲具體的工種，但忽略了人在社會性上的需求。每個用戶都是一個具體的人，是複雜的。
楊軒：線下還有什麼未來可能性？
樑優：我覺得有兩個維度，一個叫造景，一個叫社羣。比如Gentle Monster是造景，文和友也是造景；另一條路是社區商業，這方面日本走得比較靠前，我們也是在走這條路。
但景觀的問題是，用戶可能打完卡，你們的關係就結束了。線下商業最好還是增加體驗的維度，儘可能讓用戶參與。傳播上儘量利用好消費者之外的身份；在金融領域的創新，就是讓用戶成爲這個商業的受益者。
4、開酒館的做長租公寓，是不是不務正業？
楊軒：聽說跳海想做長租公寓。能不能講講你的思路？
樑優：好的公寓是要解決城市年輕人的剛需。舉個例子，養寵物的人在出差時是需要別人來照顧貓狗的，這樣的事兒最好是鄰里關係來解決，所以跳海公寓未來肯定是大家相互來照顧寵物。
你當然可以僱一個阿姨，把這種事情都做了，但這是阿那亞的做法。我們會讓用戶之間相互服務。現在在跳海酒館裡就是這種相互招待的關係。
社區的底色是互助，不是去購買某種專業的服務。這中間可能會出現類似於鏟屎沒鏟乾淨等一些問題，從而產生一些爭論，但這也是community：community並不是服務的標準化交付，這些齟齬其實也共同構成了鄰里感。
你住在跳海公寓，樓下就有一家跳海酒館，在這個地方大家可以經常碰面。如果你覺得房租貴了，可以來做打酒師、做一些有貢獻的事來減免一定的房租。跳海公寓的公共廚房也可以大家接管，每週輪流主廚。這就是我們想象中美好社羣生活的樣子。
楊軒：或者每個人帶個菜。這很像我跟朋友們相約說，老了一塊養老的設想。
樑優：對對對，所以我們未來也可能會做養老（笑）。其實還是圍繞人羣去做生意。
楊軒：設想很好，但是你算過商業上的賬沒有？
樑優：這裡面最大的問題是在於回本週期。但很多長租公寓並沒有做出附加值，只是出租一個睡覺的地方。無法向用戶提供更好的價值，也就沒辦法做增量的收益。但我覺得我們可以。
楊軒：酒的客單價畢竟是低的，十塊二十塊的溢價大家無所謂。但同樣的加價率，到了公寓可能是幾千塊的差距，這種溢價大家會買單嗎？
樑優：我得測試，是 5000-7000還是別的價格帶。但是我的信心是在規模化之前，北上廣深容得下2-3家這個價格的東西。拋開規模談價格沒有意義。據我所知，跳海的打酒師普遍有意願去付這個錢。我要測的是當北上廣深各開兩三家之後的事兒。
楊軒：爲什麼你們要做長租公寓，不做青旅呢？
樑優：我們會做青旅，但是做200塊錢一個牀位的青旅。價格會高出一般青旅，但比如家漢庭便宜。我去很多地方出差，但我住在全季裡是認識不到本地的朋友的，我忙完之後是不知道能幹嘛的。
我住過無數青旅，在喀什的青旅見過從K2下來的人，見過從巴塞羅那騎雙層自行車旅行的西班牙小哥，我還曾經跟一個英國人玩遊戲，我放一首中國搖滾樂，他迅速找到一個西方搖滾樂告訴你你這首是抄的（笑）。青旅的公共生活讓我認識到了這個世界是由很多完全不同的人組成的。
楊軒：這些是在公共空間，還是在多人間裡發生的？
樑優：都是在公共空間。跳海的青旅可能一半是牀位，另一半是酒店式房間，但牀品和社區感都會好很多。這也是受日本的青旅啓發的，日本的青旅也不便宜，但很多青旅或酒店樓下是烘焙、咖啡、餐廳，社區商業非常發達。
青旅樓下開個跳海酒館，打酒師和社羣會越來越豐富。而這些年輕人肯定是要去其他城市，他們大概率會選擇跳海青旅。
甚至我們想得遠一點，如果我們的用戶到了四十多了想買房子，我們也可以做類似阿那亞的事兒。阿那亞的社區裡住的是竇唯、是崔健、是老狼、是孟京輝，但我們身邊也有還沒有成爲孟京輝的「孟京輝」。
楊軒：爲什麼你不先把酒館多開一些，再做住的項目？
樑優：這就跟下棋一樣，你需要在這個時候先準備酒店，酒館業務也不會因此停下。創業最重要的是拿認知。第一家青旅或公寓開出來的過程，我會積累大量的認知。我覺得創業最爽的就是拿認知這個事兒。
楊軒：我來之前有一個假設，我猜是因爲跳海模式有地域範圍限制，你們纔去做長租公寓。我的預設是，隨着中國的城市化進程，一二線城市裡的年輕人渴望找到自己的同溫層，這是跳海生意的基本盤。但到了更小的地方，都是本地居民，這個需求是不是就不存在了？
樑優：非一二線城市年輕人沒有社交的需求嗎？我覺得不是，是有而不自知。我去歐洲發現，本地大叔大嬸、清潔工都有下班喝一杯的需求。
楊軒：假如把店開到你老家江蘇鹽城，要怎麼做？
樑優：創業過程中對階段和節奏的理解是很重要的。跳海早期階段需要非常強烈且鮮明的價值觀。如果到江蘇鹽城開店，可能需要消解一些價值觀，但換取更大的規模。這裡重要的就是在什麼階段做這個選擇。
5、價值觀、酒神精神與團隊文化
楊軒：做線下社羣，必須要有價值觀嗎？
樑優：必須有。哪怕你是個“死直男”酒吧也行。
楊軒：也能吸引到自己的一羣特定用戶。既然價值觀對跳海、對線下社羣很重要，那再展開講講？
樑優：我們有三條價值觀。
第一條叫站在背面，站在陽光照不到的地方呼喚陽光，站在小衆的立場對話主流。你不能敝帚自珍，你得爲少數羣體代言。在性別上可能是女性，我們還做了很多和NGO的合作，比如跟深圳的女工組織，最近大半年我們一直在推無障礙，讓各種障別的用戶都可以輕鬆地來跳海。
第二條叫反對經驗，就是反對一切已知的經驗，用創新的方法去看待和解決問題。打酒師體系就是很典型的用創新的方法解決問題。
第三條就是分享和共創，我們分享食物、分享觀點、分享利益，然後形成一個更好的社區。
楊軒：聽說跳海是一個女性友好的酒館？
樑優：或者說是去性別化的酒館。跳海應該是女孩喝酒遇到性騷擾最少的酒吧了。在跳海我們甚至禁止你隔桌請酒，比如常見的想請隔壁桌女生喝一杯的情況。
楊軒：是不是應該先問下這個女性是否願意？
樑優：我們先制止再問。因爲當面問有可能會不好意思拒絕。具體的判斷我們會交給一線同事，類似像居委會大爺大媽。這事確實很複雜，需要一線很大的智慧。
楊軒：用女性顧客招攬酒吧生意是行業慣例，這裡面是有巨大商業利益的。但你們爲什麼要拒絕這一套？
樑優：跳海最早也是一個由四個直男做的酒吧，後來我們來了一個非常厲害的女性，我們的內容負責人週週，以一己之力改變了跳海在這方面的所有東西。
楊軒：難怪，女性權益還是要女性自己去主動爭取。感謝週週。
楊軒：你們還有個理念叫「一起建造」，還挺觸動我的。大家還是應該幹一些什麼事情，而不是坐在那兒抱怨。
樑優：確實是我們的價值觀。我鼓勵所有人要麼創業要麼創作，沒有別的路子可走。另外，酒精很容易和消解綁在一起，這可能是酒精最大的原罪。雖然我賣酒，我也很喜歡酒精，但我喜歡它是因爲它對於表達的激發、對於情緒的照顧、對於人與人之間連接的貢獻。但是我不喜歡酒精導向消極的那一面。
楊軒：你們爲什麼提到那麼多次酒神文化？
樑優：我們內部經常是「做兩次決策」，第一次在大家喝酒的時候，第二次是清醒的時候，如果兩次決策相同，我們就這麼幹。一邊喝酒邊討論，不怕說錯話。
而且我做跳海的表達訴求大於商業訴求，只是在做的過程中發現它長成了一個好的商業體。
楊軒：就是說這些價值觀，包括週週倡導那些東西，都是完全在你們的計劃之外？
樑優：是。週週是北外畢業，在家賦閒兩年，實在是活不下去了，說我過來給你們寫公衆號吧（笑）。我們內部叫「招業餘的人」，我不想要被大廠訓練過的人，招業餘的人反而能撿到寶。
跳海有裡子有面子，我是相對會說話的那個面子。我和我們負責中臺的合夥人、負責拓展運營的合夥人，共同構成了跳海的裡子，給大家在經濟上託底，讓它在商業模式上成立。這才讓我們在疫情三年各種情況以及現在經濟下行的階段，我們還能賺到錢、融到資。
楊軒：我知道你是一個搖滾青年，搖滾樂很多是跟憤怒、痛苦、抗爭是有關係的。你在憤怒、痛苦、抗爭什麼？
樑優：我覺得是某種當下社會的分配體系。爲什麼我看這麼多書我也過得很認真，我每天對自己那麼高的要求，但我連首付都付不起？爲什麼我只能去大廠工作、還得天天看我+1的臉色？爲什麼三隻羊這樣的反而會成功？
這個層面上我們希望跳海有點像一個烏托邦，只是說我和團隊的一部分人站在門外，去建立了這個房子。
楊軒：小楊哥的成功，是因爲中國這個社會的人口構成，就是有大量的人沒有去過遠方、沒有坐過飛機，前總理也說過有6億人月收入是一千塊。
樑優：這是個客觀現實，但客觀現實也不應該讓有價值的觀點和有價值的人賺不到錢，我看到的是錯配的現象比通順的現象多得多。問題在哪？這是我很多年的痛苦。
我在做跳海就是想盡可能解決這個痛苦。我是真的想站着把錢掙了。商業中具體的人在哪裡？爲什麼還要需要人？我在解決線下爲什麼需要人的問題，在Web3的分佈式里加了人的維度——打酒師其實某種意義上是在跳海「挖礦」，付出「算力」獲得收益，打酒師付出了時間和精力，打酒師和我們都能收穫社區感，甚至社區感就是因爲你在跳海「挖礦」這個行爲本身帶來的。
楊軒：如果靠科層化的老管理方式去管這麼一個社區的話，確實很難。
樑優：它不太可能成爲一個系統化、標準化的東西，如果這條路幹歪了，就把人異化成機器了。但人不是機器。
楊軒：跟你聊完，我馬上就想找下我家附近的跳海酒館試試。
樑優：先降低預期，因爲我是一個非常能說的人（笑）。很多看了我採訪的人會對跳海有特別高的預期，但你先把它當成普通酒吧，先進去喝一杯。跳海要去三次，才能get到我說的那些。
如果說我進去立刻可以獲得非常厲害的體驗，那就不是幾十塊一杯的價格了。