這個揭陽人入職家族企業14年，平均每天至少捐出了9.78萬元
揭陽生活在線
2024年伊始，立白科技集團創始人陳凱旋的長子陳澤濱，履新立白科技集團董事長。這位在14年前就進入立白的二代掌門，終於經過了父親多年考覈。37歲的他全面接手立白科技。
▲陳澤濱
初心：爲世界變得更美好而努力
陳澤濱身上還有一個標籤是“廣東好人”，媒體報道稱其“也是熱心公益人，扶危濟困、支持教育、關心兒童，帶領企業累計捐款超5億元”。也就是說， 從陳澤濱於2010年入職立白算起，14年時間平均每天至少捐出了9.78萬元。
立白向2023年“廣東扶貧濟困日”活動捐贈1100萬元，推進鄉村振興事業；向惠來縣隆江鎮邦山小學捐資200萬元，助力鄉村小學煥發活力；持續改善汕尾、揭陽和四川涼山以及貴州畢節、黔南州等多個貧困地區農村的基礎設施、醫療衛生、教育辦學條件……在剛剛過去的2023年，立白用實際行動交出了一份沉甸甸的愛心成績單。
多年來，積極響應國家和地區號召，投身公益慈善事業，已成爲立白履行企業社會責任的重要抓手。作爲立白的公益領頭人，陳澤濱帶領企業通過公益捐贈、產業幫扶、教育幫扶等多種定點幫扶方式，參與到各類公益慈善事業中，累計捐款超5億元，幫助羣衆、員工超10萬人次。
“從小父輩們就經常強調，沒有黨和政府、社會的支持，就沒有企業今天的發展。親力親爲地做善事，是出於對黨和政府、社會的感恩。”陳澤濱告訴記者，正是由於父輩們的言傳身教，堅定了他帶領企業走上公益之路的決心。
被評爲2023年第三季度“廣東好人”後，陳澤濱說，這份榮譽既是鼓勵更是動力，他希望通過公益發揮好人的榜樣示範作用，不斷激發全社會向上向善的正能量，喚起更多人關注和參與公益事業，共同爲這個世界變得更美好而努力。
▲圖源：立白官網
30年間，從夾縫中艱難圖存的小品牌，到開創本土日化的領先品牌,從單一品類到多品類,從小洗滌到大洗滌到大日化,再到如今的大平臺…… “三十年來，立白如何能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出？”不久前，陳澤濱在接受新華網專訪時給出了一個標準答案——“最核心的還是創新。”立白集團確實取得了一系列令人豔羨的成績。截至目前，立白有效專利居國內日化行業第一。
然而常言道，“創業難,守業亦難“。在中國日化用品領域，當下賽道的市場競爭遠比立白初創時的更爲激烈。國日化市場正迎來一場激烈的新變革，如何在難上加難的難題中積極求解,並交出高分答卷，這不僅給立白，也給新任掌門陳澤濱帶來更多考驗。
陳澤濱是潮汕人，骨子裡有着和父輩一樣的拼勁兒。在全公司推數字化時，陳澤濱給自己貼了一個標籤，“企業裡的頭號改革派”。現在回頭看，他說，“其實就是在內部重新再創業一遍。”
在他看來，“我的父輩們在商業模式上有很多創新的突破，例如我們是行業裡第一個進行貼牌生產的日化企業；在經營上我們第一個‘破局’打破行業三角債；在銷售上我們第一個開創了‘農村包圍城市’‘專營專銷’‘商會制度’等。
客觀而言，立白之所以能夠取得今日成就，這些動作功不可沒。
比如，立白初創之時，一窮二白的陳凱旋發現，市面上消費者搶購比肥皂更便宜更好用的洗衣粉，於是就通過“貼牌生產”、近乎“空手套白狼”的方式賺到了第一桶金；再比如，爲了躲開外資品牌的直面競爭，選擇如娃哈哈、達利等決策，採用了農村包圍城市的策略，彎道佈局自己的營銷網絡。
但梳理立白的歷史會發現， 立白的這些所謂創新中缺失了最重要的一環——產品創新，品類引領。
縱觀洗衣日化市場，行業經歷了從洗衣皁、洗衣粉到洗衣液，再到洗衣凝珠的四個階段，從洗衣粉切入市場的立白一開始就採用跟隨戰略，通過微創新“縫縫補補”，一度吃到了市場紅利。
目前，立白已在全國擁有8大生產基地、30多家分子公司,洗滌劑銷量全國第一、世界第四,擁有“立白”“好爸爸”“藍天六必治”等織物洗護、餐具清潔、口腔護理等知名品牌,也有小白白、清怡、MISS蜜絲這樣的新銳國貨品牌……
數字化再創業背後的“虛和實”
上任的陳澤濱最應該要解決立白如何從跟隨者到引領者的問題，但他的工作重心卻放在了企業的數字化轉型上。
這與陳澤濱的經歷有關。
2010年，從小愛好畫畫的陳澤濱，沒有走上原先想走的藝術路，反而是聽從長輩們安排進入家族企業立白集團。他從品牌管理中心的實習生做起，此後，他先後出任品牌經理，品牌中心副總經理、總經理，並於2017年出任集團CMO，2019年出任集團總裁。
作爲創二代，經歷市場、品牌、營銷崗位的他跟職業化經理人最大的不同，就是他做一個職位，並不侷限於職位本身，而是從家族企業的主人翁精神、全局視野來看工作。
他說：“在任何一個崗位，我不會因只負責那一塊，就侷限了視野和考慮的維度。”他又說，“董事長強調主人翁精神。我們家族經常開會，大家都積極主動，這種精神早已根深蒂固。”
陳澤濱記得最清楚，他接手立白電商後，第一次去談判合作的電商平臺是如今已不存在的一號店。當時立白電商小組只有兩三個人，線上零售只有2000-3000萬元。從2013年開始，陳澤濱接管的電商部銷售額每年保持翻一番。這段經歷也讓他了解互聯網，特別是數字化可直達C端（消費端）的鉅變，讓他在2014年底有了立白數字化轉型的構想，在2015年正式提出規劃。
2020年，不少人感嘆立白集團在新冠肺炎疫情之下能快速應對，捐贈1萬多噸、2億元消毒除菌產品，由立白集團自身的物流配送到全國363個城市的2000多家定點收治醫院，能全部線上遠程辦公、“雲訂貨”，完成預期的銷售額，卻少有人注意數字化、線上辦公的種子，在立白集團內部紮根已過5年。
陳澤濱不止一次提到，於外部，數字化正深刻改變消費行爲，重塑商業形態，並推動企業因應變革；於內部，數字化正深刻改變企業的運行方式,從流程效率到研發決策,從降本到增效,數字化都在顯現力量。
所以，2017年起，立白進行數字化轉型升級，進入全新戰略發展階段。一年後，在2018年，陳澤濱開始主導公司的數字化轉型，並提出了“1+2”戰略。
何謂“1+2”戰略？簡而言之，就是通過一個品牌引領的品牌集羣，利用數據中臺、業務中臺賦能發展，並由2B、2C兩大平臺鏈接品牌商與生產商、服務消費者。
固然，在移動互聯網時代，信息傳播的路徑大大的增加，消費也進入到了數字化時代，它迫使企業必須從以“產品爲中心”轉入到以“消費者爲中心”的時代，否則就會被市場無情的淘汰。
也正應了那句話，對於企業而言，如果不做數字化，可能會翻船，做數字化未來可能會有翻身的機會。
但“數字化轉型”意味着企業的管理要進行變革，而在這個過程中，戰略問題首當其衝，因爲戰略決定着企業流程，流程中的業務決策需要使用數字化數據。所以，沒有一個明晰的戰略制訂，則既不可能有成功的“數字化”、更不可能有成功的“轉型”。
▲立白品牌集羣（圖片來源：立白科技集團2023社會責任報告）
公開資料顯示， 立白的數字化轉型是要從以前的做產品和品牌,到現在的做產業與平臺,這被陳澤濱視爲對立白的再創業。或許也正是立白想要擺脫跟隨者角色的一次嘗試。但顯然難度不小。
因爲在立白的這一戰略中，我們並沒有看到立白是如何轉變思路，一改過去“以產品爲中心”爲“以消費者爲中心”。實際上，立白的數字化轉型甚至還在不斷強化“以產品爲中心”。
以近年來立白的渠道變化爲例——2019年，立白入駐抖音平臺；2020年，陳澤濱第一次上直播；2021年，立白更是在業內率先做抖音超品日，近兩年來立白與抖音的捆綁越來越深。
直播作爲新興線上渠道，很多企業都在積極嘗試。爲帶領立白往全渠道直播方向升級，時任立白科技集團總裁的陳澤濱覺得，只有自己帶頭去做直播是最有效的。
平日裡，陳澤濱並非“社牛”，話也比較少，直到現在仍然不喜歡上臺演講。“如果可以讓我不說話，我可以一天坐在那裡不說話。”但作爲總裁，他必須克服那些壓力與忐忑。
當時，立白想推洗衣凝珠這款新產品，需要進行全渠道直播，最終他硬着頭皮上了直播，“大家聽說我要上播，以爲聽錯了。因爲他們都知道，以我的性格是不可能上播的。”陳澤濱說，“但因爲需要，硬着頭皮上了。”
最開始直播時，立白也跟其他企業學習，一播就三個小時起。“壓力很大，很忐忑。”陳澤濱說。
第一次上播之前，爲了壯膽，陳澤濱喝了三小杯白酒，第二次也是，第三次更是。也因爲上直播，他被化了很多次妝。記得有一次，上播時他臉紅紅的，直播間裡就有人說化妝師不行，“但其實是因爲喝了點酒。”說到這，他笑了。
包括推立白數字化轉型時，陳澤濱也覺得，這個事就必須自己來做。“既然是我提的構想，我就有職責帶着大家去實現，而不是說，我提了這個事情，你們去做我就不管了，做好、做不好是你們的事情。”
截止當前，立白的渠道主要分爲三大版塊，除了在傳統電商渠道進行重點建設，如天貓、京東、唯品會、蘇寧、拼多多進行大範圍覆蓋。小紅書、B站等作爲內容版塊去鋪設，而抖音快手則是單拎作爲抖快版塊重點鋪設。就連陳澤濱也會不時出鏡直播間帶貨、在短視頻平臺發段子。
而在這一過程中，鮮見立白對當下最前沿消費者需求的洞察和思考，有的只是如何利用頭部主播和流量藝人等聯動造勢收割銷量。
成爲國際化企業，是陳澤濱未來的目標。作爲立白的新掌門，他肩上的擔子不輕。
創二代的囚徒困境
“做企業不能停下來，要做一個永遠保持活力的創業者，不斷吸收新知識，跟上時代的發展變化；要敢於嘗試新鮮事物、勇於試錯、以開放的心態擁抱新變化。”陳凱旋說。他曾說，立白的秘訣之一是創新、創新、再創新。
▲立白集團創始人：陳凱旋（左）陳凱臣（右）兄弟
1994年，陳凱旋和哥哥陳凱臣，在租來的三間辦公室中開啓了他們的創業之路。通過借雞生蛋、打破行業三角債、農村包圍城市等一系列創新舉措，逐漸在競爭中贏得一席之地，由此開創了中國日化巨頭立白的歷史。
▲陳澤濱的父親陳凱旋
▲陳澤濱的伯父陳凱臣
在陳澤濱的身上，能強烈感受到一種責任感。責任，也被寫在了立白的“五立”核心價值觀裡——“立信 立責 立質 立真 立先”。而這種責任感和擔當的來源，與家庭教育和注重家庭的潮汕文化有很大關係。
陳澤濱的辦公桌上，擺着一張他和父母、妻子的合照；立白強調的也是“一家親文化”理念，這被寫在立白的企業文化展廳的牆上。陳澤濱說，“我們很重視家庭，很珍惜家的關係，維護家庭關係。”
陳澤濱曾在接受採訪時這樣描述童年記憶中的創業父親：爲了“省事”，從小學5年級開始，陳澤濱就寄宿在學校直到大學。當時每兩週他才放假回家一次。父親陳凱旋帶他最多的不是出去玩，而是去公司裡“玩”。
陳澤濱曾說自己的性格比較像父親，不太愛說話，“甚至有點悶騷型，對着鏡頭會不自在”。他從小喜歡漫畫，不愛社交，可以一整天一個人靜靜待着，也不會覺得“不說話會憋着不舒服”。
▲陳凱旋
十幾歲開始，陳澤濱就被父親帶入參加公司會議。“現在看回來是好事，但是當初不太喜歡參加。” 陳澤濱說，當時年齡小，又在校園學習，聽公司人講業務，肯定聽不進去。後面多參加幾次，適應後，纔開始覺得挺好的。尤其他回到立白後，因爲提前瞭解公司高管的分工、性格、做事風格等，更覺得當初的“旁聽”有幫助。
“兩位老闆經常講，‘白天當老闆，晚上睡地板’”，陳澤濱說他和家族的兄弟姐妹小時去最多玩的就是立白早期的辦公場所廣州發展大廈，印象深的就是父親和伯父的其中一間辦公室裡會放一個大牀墊，白天推起來，晚上放下當牀鋪休息。
▲陳澤濱
陳澤濱覺得立白家族企業特點就是艱苦奮鬥，每個家庭成員對事業、對家庭責任感的天然傳承，都來自潮汕人的特性。尤其長輩們的特點就是勤奮、刻苦耐勞、責任心強、實幹。
“從小在這樣的氛圍長大，你也就認可這樣的價值觀，懂得感恩，家長們也會認可你，有時候會一起共同維護這些價值觀。”陳澤濱說，這些精神對他的成長起到很大的正向作用。
陳澤濱說，“我比較喜歡有創新性的東西。年輕人肯定天生都想去打破一成不變，去挑戰。但刻苦耐勞，腳踏實地，務實工作，低調謙虛，這些是我要去傳承的長輩們的精神。”如今，陳澤濱所執掌的立白與父輩們所執掌的立白大爲不同。
一方面，受近幾年能源、原材料供給衝擊的影響、人工成本的不斷增加，日化企業成本在不斷增大，利潤空間不斷被擠壓。
另一方面，在這個充分競爭的日化市場裡，無論是本土企業還是外資企業，對於消費者來說可供選擇的品牌有很多。消費者的訴求因爲從最初的追求產品功效性，到產品細分多樣性，再到不同場景不同人羣的細分化、個性化。
▲陳澤濱
如此種種也意味着，光靠當初父輩的“白天當老闆，晚上睡地板“的勤勞、艱苦奮鬥已經難以在市場上獲得成功了，最終靠的是前瞻性的遠光和戰略選擇。
未來的市場並不會因爲你是創一代就能連續成功，也不會因爲你是創二代而手下留情。
作爲“創二代”,陳澤濱也意識到了，他曾表示，每一代所處的環境和遇到的挑戰完全不一樣，“一代創業有一代創業的難，二代創業有二代創業的難。”
二代在一代的基礎上創業，要解決的是，在原有的基礎上進行創新。而這面臨的挑戰，既有現狀帶來的挑戰，也有來自未來不確定性的挑戰。爲此，他自詡是“企業裡的頭號改革派”，希望通過“變”讓立白成爲“世界名牌 百年立白”。
陳澤濱透露，立白在2024年將堅定不移走好科技創新驅動高質量發展的道路，持續打造消費者家內外的全場景洗滌護理需求，爲更多家庭帶來潔淨、環保、健康的生活。同時，以“數字建鏈”爲抓手，發揮日化產業互聯網平臺作用，助力搭建全產業鏈、全價值鏈的大日化產業互聯網平臺，促進行業共榮發展。“作爲企業，我對廣東省高質量發展充滿期待，更加有信心和動力共譜‘新粵章’。”
▍來源：天喜愛潮商、新華網、鈦媒體、羊城晚報、中國企業家雜誌等
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