以“混”促“改” 改出逆勢增速（國企改革三年行動）
2020年，南航通用航空有限公司利潤總額同比增長48%，超額完成全年利潤目標。同期，南航貨運物流（廣州）有限公司收入總額同比增長超過71%。在面臨疫情衝擊的2020年，南航集團所屬的這兩家“雙百企業”爲何取得歷史最好成績？答案就是“改革”二字。
2020年11月，南航通航通過北京交易所掛牌，成功引進南方電網、雙百基金等3家戰略投資者，南航股份保持控股地位，南航通航註冊資本由10億元增至約13億元。“南航通航擁有40年的通用航空飛機運營經驗，混改爲今後發展提供充足動能，募集資金將主要用於南航通航立足粵港澳大灣區，依託海南自貿港建設等國家重大戰略，推動海油運輸、公務飛行等產業發展。”南航集團董事長、黨組書記馬須倫說。
事業成敗，關鍵在人。引資順利完成的同時，南航集團通過3項制度改革，積極探索完善市場化經營機制。
經理層契約化。2020年12月30日，兩家“雙百企業”董事會與新任經理層簽訂業績合同與聘任協議，實現任期制和契約化管理，推動“幹部能上能下”。爲進一步落實國企改革三年行動要求，南航集團將全面推行任期制和契約化管理，要求通過“剛性”管理，以契約形式明確經理層管理人員任期內權責利，建立解聘退出機制，合理拉開薪酬差距，破解管理難題。
用工制度市場化。2020年，南航物流通過調整人力資源結構，優化人員達300人以上，加上盈利水平提升，全員勞動生產率顯著提高。2021年，南航通航、南航物流兩家企業將加大對投入產出較低業務板塊的人力資源外包力度，通過借用、掛職、兼職等手段進一步盤活內部人力市場。
激勵機制長期化。員工持股是混合所有制改革工作的重點和難點。在兩家“雙百企業”推進員工持股的過程中，南航集團加強改革工作宣傳，同時成立協同服務機構、簡化工作流程，並及時通報、打開溝通渠道，讓每一名持股員工都能夠知悉動態、心中有數。