京東應劫：能否化險爲夷？
採寫 | 閆妍
編輯 | 章劍鋒
出品 | 本站科技《後廠村7號》（ID: tech_163）
“如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。而在團隊這100%的責任中，一定有99%是我造成的。”在一本自傳中，劉強東曾如此反省道。
十年一輪迴。在劉強東的前半生中，遇到過兩次讓他備受煎熬的坎兒。
一次發生在2008年，金融危機，資金鍊將斷，融不到錢，眼見京東就要倒閉，坐困愁城，一月急白頭，劉強東至今額門上還留着那一縷頗有紀念意義的白髮。
第二次，起於去年9月，至今仍不算結束。劉強東自己公開承認，明尼蘇達事件，對他是一種“煎熬”。
京東股價從去年1月份50.5美元的歷史高點，一路跌至11月份的20美元左右，市值曾被成立不到4年的電商新銳拼多多一度超越。
接受《後廠村7號》（ID: tech_163）記者採訪的京東集團一位管理層知情人士承認，明州事件不是沒有給公司帶來影響，“這件事讓老劉減少了外部活動，但反過來也讓他更有時間和精力深入地分析和思考公司戰略、組織等問題。”
過去兩個月，保持緘默的劉強東強力出手，在京東內部開始裁抑“重臣”和“兄弟”的一輪人事改革，對公司架構進行自上而下的清理洗牌，試圖尋求重振雄風。
上述京東人士進一步迴應了網絡上認爲京東本輪組織架構調整是受明州事件影響的猜測，稱這些都不是事實。“肯定不是由於這事被動調整，早有了苗頭。”
該知情人士說，這裡面其實有個時間差。
他告訴《後廠村7號》（ID: tech_163）記者，京東組織人員調整從2018年7月份就開始了，那時候對外公佈了京東商城開始實施輪值CEO制度，徐雷成爲首任輪值CEO。“但商城旗下三大事業羣的負責人未向徐雷彙報，而是還向劉總彙報，很明顯這就是個過渡階段，內部也都知道還在陸續調整。”
他強調，“那時候根本還沒有明州的事！”
內部人事洗牌引發的聲浪和明尼蘇達事件的再度發酵，相互攪纏在一起。孰因孰果，已不重要。重要的是，內憂外患中，重整團隊、人事洗牌，這會是劉強東賴以脫困的最好和最精準抓手嗎？
5月10日，京東發佈本年第一季度財報，淨利潤創歷史新高(73億人民幣)。淨收入1211億元人民幣，同比增長20.9%。截至2019年3月31日，京東活躍用戶數爲3.105億，第一季度的季度活躍用戶數同比增長15%。在此之前，京東活躍用戶數已連續多個季度出現增速下滑狀態，甚至環比負增長。京東財報發佈後，股價在美股盤前交易中一度漲幅超過10%。
這些是否預示，繼十年前的那一輪危機後，京東將再一次逢凶化吉、躲過劫難？
京東到了最危險的時候？
以“哥”字或“姐”字作爲公司內部稱謂的互聯網商業大佬，多有其人。美團人叫王興“興哥”，滴滴人管柳青叫“青姐”，京東人則管劉強東叫“東哥”，聽起來既有鄉土式的親切，也不乏大哥大、大姐大的江湖意味。這其中，劉強東與自己的員工稱兄道弟、把酒言歡的歷史，由來已久，他的濃厚的“兄弟義氣”，在互聯網江湖中，人所共知，一度鮮明。
2011年，DST投資人尤里（俄羅斯投資人）投資京東的時候，劉強東正在新疆巡站，參加和配送員的聚會。新疆的配送員們能喝，全拿大碗來敬酒，十幾個人輪番敬酒，劉強東就一杯杯幹，然後大家抱在一塊拍照片。尤里問：“你爲什麼不喝水?”劉強東說不可能：“兄弟跟我敬酒喝，我不能喝水，那是欺騙兄弟。”
無法考證，是否是劉強東那場大醉，打動了尤里，最終獲得了DST 7億美元的投資。但尤里當時對劉強東說，成爲一個偉大企業必須要的特質，是要善待自己的員工。
“永遠不會開除任何一個兄弟”劉強東的承諾言猶在耳。但到了今天，曾把酒言歡的兄弟，成爲了京東大刀闊斧革新的主要對象。
劉強東稱“混日子的人不是我兄弟，我沒有選擇餘地！”被視爲“激勵”的薪酬改革引來議論紛紛，其中非議居多。掌握“兄弟”定義權的東哥，被輿論推至風口浪尖。
“馬雲也談情懷、談理想、談未來，企業家都要搞些信仰和企業文化這種。”京東一位前員工小潔對《後廠村7號》（ID: tech_163）記者說，她覺得，在這個問題上，老劉有點被黑了。
小潔在今年3月份離開了京東，不管是談到自己的離職原因，還是前東家面臨的種種質疑，她的措辭都顯得謹慎、沉重。“你可以說京東現在是處於一個比較黑暗的時期，老劉作爲唯一不能撤離的老大，做這些決定我是可以理解的，他肯定要裁員，肯定要縮減公司的開支，他不知道自己這麼做傷感情嗎，但做老大就是會有所取捨，別無選擇。”
在江南北商學院院長、電商專家高攀看來，京東走到人事大動干戈的內因、外因都十分複雜。
但他說，有一點可以確認，京東目前的形勢已經今非昔比。
2018年、2019年，整個互聯網經濟相對都在放緩，對於京東而言，面臨的境地則更復雜尷尬。
“前有強敵，像阿里，後有追兵，像拼多多，再加上創始人個人的一些私事在糾纏，從2018年一直糾纏到2019年，現在可以說是他們一個比較危機的時刻，也許可以用‘內憂外患’來形容當前的京東。”高攀對《後廠村7號》（ID: tech_163）記者講。
高攀曾在京東集團任職，目前也仍與京東保持着營銷培訓方面的業務合作關係。
他提供了兩組數據：（1）京東的B2C網絡零售市場交易份額，2016年是25.4%，2017年是32.5%，2018年上半年是25.2%。京東2018年上半年與2017年相比，是有7.3%的份額下滑。（2）京東過去幾個月的GMV增速同比跌到了20%。2018年Q4，京東GMV爲5144億元，同比增長27.5%，如今這一數字進一步下滑。
與此同時，拼多多今年活躍用戶的數量已經達到4.18億，而京東只有3.105億。“從增速上來看，拼多多遠高於京東，它對於京東造成的壓力是客觀存在的。”高攀說。
網經社電子商務研究中心主任曹磊，多年研究和跟蹤電商市場，他也告訴《後廠村7號》（ID: tech_163）記者，“整個電商互聯網現在還是一個白熱化（競爭）的階段，對京東來講還不是坐享其成要安逸的時候。”
他評價，“不管是派系，團隊的進取心以及公司上下整體的效率低下問題，這些都是京東急需要改進的問題。”
身在其中的當家人，劉強東也意識到了問題的癥結所在，他在4月12日晚朋友圈中發文說，“人員急劇膨脹，發號施令的人愈來愈多，幹活的人愈來愈少……這樣下去，京東註定沒有希望！公司只會逐漸被市場無情淘汰！”
過去的60天裡，京東5位VP級高管或被“優化”離職，或被調崗。
劉強東強勢推動的人事改組，刀刀見血，又不失戲劇性。
“讓人走出舒適區自然會有人不適，但現在行業競爭這麼激烈，如果不前進就是等死。”
面對劉強東最近一系列的鐵腕舉措——宣佈淘汰10%的高管、裁員、取消快遞員底薪…京東內部人士劉浩向《後廠村7號》（ID: tech_163）記者這樣說。
劉浩覺得，從大的經濟環境看，這是一個新的經濟週期，這個週期裡調整是很必然的。“面臨這個調整期，互聯網公司以前的紅利都逐漸消失了，但公司畢竟還是一個商業體，以前有大量紅利，有大量融到的錢，但現在這些逐漸消失就要回歸商業本質，就要自己造血，聚焦主航道，京東也一樣，據我所知並不是京東一家在調整。”
在小潔眼裡，她的老東家有一個特點，就是“沒長性”。不論是她之前所在的部門（大概30天時間裡經歷了兩輪組織架構調整），還是京東開展的新業務，明明早在賽場上搶到了位置，卻堅持不到“善終”。
有媒體也梳理過京東的賽道更迭史，是這樣一副圖景：京東7FRESH增長乏力；拍拍網被徹底關閉；京東智能越做越小，從子集團降爲了IoT事業部；京東到家曾被劉強東寄希望於打造成一個比京東商城更爲高頻的APP，卻徹底錯過了O2O戰機……
在近幾年佈局的新業務中，京東拼購算是尚且經受住了市場的校驗。
公開數據顯示，京東上線拼購後，2018年Q4比Q1用戶規模增幅達10倍，首次購買用戶增幅達26倍。在2018年8月的“拼購節”中，進行首購的用戶佔比京東大盤新用戶近28%，超過62%的用戶來自三到六線城市。2018年雙11期間，通過拼購拉新佔當天京東全平臺新用戶總數的一半以上，訂單量是2017年同期的11倍。
“京東到2018年底，大概是擁有13.5萬的拼購商家。”高攀透露，拼購對於京東零售業務向三四線或者更底下的一些城市下沉確實發揮了重要的作用。他相信，如果這輪大調整完成之後，京東能夠恢復到一個戰鬥狀態的話，未來京東完全可以與拼多多拉開一定的距離，並不會像外界描述的那樣被馬上超越。
原因是，京東的生態更加完善。
高攀向《後廠村7號》（ID: tech_163）進一步解釋了他的判斷依據：拼多多發展用戶特別的快，京東商城在這個方面確實做得不如拼多多，但相比之下，京東還有數科跟物流這兩個增長還不錯的業務板塊。“如果京東的個人攬件業務有一個較大的突破，能夠自我造血，那麼它將會成爲讓順豐以及其他快遞比較恐慌的一個競爭對手。”
用而復棄，“東哥”爲何拿高層開刀？
劉強東曾立下軍令狀，“只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西都要上。”
在輿論眼裡，京東曾是一家受規模和資本驅動而瘋狂生長的電商。
成立至今21年，從早年的中關村小門店“幾個人幾把槍”一直幹到今天年淨收入數千億人民幣。在實現了電商整套系統的平穩運轉後，劉強東踩下了提速的油門，2012年開始京東明顯加大了對品類的擴張節奏，圖書、旅行、汽車、房產等頻道相繼上線。在京東商城之外，又孵化了京東數科和京東物流兩個估值過千億元的業務。
伴隨着業務不斷擴張，京東員工數量也在急劇膨脹。資料顯示，公司人員規模從2004年的36人，發展到2007年的200人左右。2007年只有10個配送員，9年後配送條線的員工總數已達60,000人。截至2018年年底，京東共有超過17.8萬名正式員工，一年淨增超過2萬名員工。
劉強東曾在《劉強東自述：我的經營模式》中坦言：作爲一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因爲發展速度而“疲於奔命”。但實際上，如果問我京東運營體系中哪裡最讓我“疲於奔命”，一刻也不敢放鬆，那就是培養團隊。
可最終，崛起於草莽的京東還是患了“大公司病”。
早在8年前，京東正走在高速擴張的快車道上，劉強東在接受《中國企業家》雜誌採訪時，就已經察覺到組織人員龐雜臃腫導致的問題。他的本意，是想通過人員的“鋪張式做法”來實現高銷售額，結果弄得有顯“混亂”。當時的情況是，劉強東每天要參加上百人規模的早會，他自己承認，“好多事情可能經常會跨好多部門需要協調”。
“人浮於事、拉幫結派……”，宣佈進入大規模裁員週期後，劉強東在京東近期的一次內部會上痛斥高管，他這樣形容現在京東組織架構上面臨的問題。
“老劉好久沒有發這麼大火了。”有人會後向媒體透露。
京東管理出現的漏洞導致了什麼後果？
徐雷在2019年京東商城年會上把話擺到了檯面上：客戶爲先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數”文化盛行、部門牆越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了。“我們由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者，但思想上和機制上都沒有做好相應的準備。”
“你無法想象，當年我們十幾個人就能做成的一件事，現在據說有三、四十人在做，這裡面能沒有問題嗎？有多少人是閒在那裡的？”趙峰曾是京東上市前的早期僱員，他的感覺是，老劉終於開始正視京東存在的問題。
據他告訴《後廠村7號》（ID：tech_163）記者，與他同時間進入集團的同事，不乏有人選擇繼續留在了京東。“他們是老員工了，手裡大多握着期權，每天快中午溜達到公司吃午飯，晃一晃就到下午了，有什麼空子早就摸清了。”
有投資人形容，劉強東是一頭獅子帶着一羣綿羊打仗，綿羊打着打着就變成了狼。但曹磊評價，京東從上市後，總經理可能就有幾十上百個，加上很多人有了股權，上至管理層下至一線員工，逐步失去了“狼性文化”，缺乏了戰鬥力和服務意識。
在處理組織架構調整這件事上，劉強東的強硬像道利劍，試圖劈開京東管理上混混沌沌的一潭死水。
從CTO張晨離開後的一個月時間，CLO（首席法務官）隆雨、CPO（首席公共事務官）藍燁也相繼離職。這些人，曾是劉強東下力氣挖來的，其中不乏讓劉四度訪賢才同意加入。
三人的工作履歷有一個共同特點——都是外企空降高管。外界很快有傳聞流出，說他們在京東里屬於“洋務派”，不是陪老劉打過江山的“本土老臣”。
據曹磊的長期觀察，京東內部的派系問題遠比大衆已知的要更復雜。
“正是因爲劉強東看到了這些弊端和問題，纔有這次自上而下的‘人事手術’，它在人員方面派系林立，有元老幫、本土派，也有空降派，就是後面挖來的這羣職業經理人，還有劉強東老家宿遷的一幫人，還有管培生，幾大派系混雜在一起。”
一位京東管理層人士則對《後廠村7號》（ID: tech_163）記者強調，公司內部根本不存在這樣的派別。“這是外界給貼的標籤，對於一家正式員工接近18萬人的企業而言，有各種人才都是正常的。”
4月初，京東內部正式發文，在幾位高管陸續出局後，文中措詞富有意味地給本輪人事變動定下了一個基調：不能拼搏的人、不能幹（績效差）的人、性價比低的人，是要被淘汰掉的“三類人”。
4月9日，京東兩位老將再被“動刀”，集團高級副總裁——7FRESH事業部總裁王笑鬆和3C事業部總裁胡勝利被調離原崗位。京東給出的理由是“核心高管輪崗計劃”。
但其實在去年12月京東的架構調整中，大快消事業羣被拆分，作爲總裁的王笑鬆管理權限被拉回負責7FRESH和生鮮事業部。有人解讀，這是“暗降”。
高攀覺得，目前整個的調動都是跟業務推進不順利存在聯繫。
“京東7FRESH原本計劃開50家，現在到2018年底它一共就開了7家。反觀盒馬鮮生，2018年開了86家，年底總數達到了109家。”高攀評價，“7FRESH實際的完成量只有之前計劃的一個零頭，而跟競爭對手的差距又非常之巨大，更尷尬的在於盒馬的CEO侯毅又是原來京東物流的負責人，我覺得這是笑鬆總目前輪崗調離的因素之一。”
至於爲什麼選擇從高層最先“開刀”？一位京東接近高層的內部人士評價，這樣的方式或許更有效率。“自上而下的人員變革是件好事，因爲會讓我們覺得變革是一視同仁的，是公平的，也讓我們看到公司的決心。”
“搶起大錘砸鐵鏽”
華爲公司創始人任正非在今年3月一次答記者問中就說，經歷30年，華爲的隊伍正在渙散、正在惰怠，因爲很多人有了錢，就不想好好幹活了，就不想到艱苦的崗位上去了。
而劉強東強力推動本輪的“貶功臣”、“抑兄弟”行動，從他自己的表述上看，遇到的問題是共通的。
富而即安、老氣橫秋，小到一個公司，大到一個朝代，都是一項人力資源改造的常課。
歷史上，不少王朝也都有這樣的經歷，打天下時，講究實用主義，有一技之長的都可以被任用，隊伍魚龍混雜。創業成功，到了守成階段，就開始誅功臣，汰故納新，內部治理由草莽英雄的重武功模式向文人士大夫的重文治模式轉變。
京東的歷史上，高管陸續離職的情形，也曾發生過，也曾引起輿論，現京東商城輪值CEO徐雷也出走過。在劉強東看來，高管離職是正常的，甚至是必要的，他當時就對《中國企業家》說，也得有新鮮血液補充，依然還是那幫老胳膊老腿，肯定早晚會出問題。
眼下這一次，劉強東公開表態中的邏輯，與當年所講的意思，並無大的差異。
與草創之初大爲不同，如今京東的人力資源是否與時俱進，跟得上現代互聯網電商企業發展的步伐和需要，在此次人事變局中，受到關注和議論。
一位京東離職員工告訴《後廠村7號》（ID: tech_163）記者，京東集團內一些職業水平參差不齊的“本土老臣”，需要相應提升自身的職業素養和能力，補足短板。
他介紹，這些人雖然都是七八年前、甚至十幾年前進京東，擁有業務實操性方面的熟悉優勢，經驗寶貴，“他們中有一些人其實是專科畢業的，比如我們部門就有兩三個M級的領導是這樣，你畢竟是管理層，需要很高的遠見，可是你的見識還是什麼無法和同事有工作上、思想上的碰撞，怎麼還能讓人覺得這個領導是OK的？”
這位離職員工拿一個細節上的對比來說明京東老人的職業面貌和素質瓶頸有待提升改變，她以她們部門的總監爲例，“他是後來被挖過來的高管級別的人，我們每次開會，或者有一些大的培訓、報告，你就明顯能感覺出來心生敬意的感覺，跟底下坐的那些來京東七年、八年的manager就是不一樣的。”
京東走過草莽創業時期，人力素質要想跟上事業的發展和時代的節拍，靠什麼？劉強東的答案是：學習。
2017年，劉強東在其母校宿遷中學九十週年校慶上演講時說，“今天我依然在努力地學習、看書、在上學，我依然每天工作16個小時，沒有周六、週日。爲什麼？並不是僅僅爲了事業上的成就，我希望我每一天的學習都能夠讓我看得更遠，我每一天的努力都能夠讓我走得更遠。”
但在劉強東四處遊學的時候，前述爆料人對《後廠村7號》（ID: tech_163）記者說，劉的下屬員工怎麼樣進行提升和再造，也是不容忽略的課題。他談到，應該是要給予他們好的培訓，包括學歷再升這種。“讓他們多一點眼界和見識。”
高攀也承認這種現象確實是存在的，“包括目前也有一些離職的人員在反饋，他們的上級水平層次有待提高。”他認爲，這些都跟京東人員上的高速擴張有關。“京東在整個人才梯度機制的建設上面，以及集團對待這種老員工的晉升管理，都還有待加強。”
在京東管理層人士A某看來，京東的人事生態又是另一番景象，關鍵的矛盾並不是人員構成，而是價值觀能否調和與匹配。這或許也是本輪人事變局的根本動因之一。
他對《後廠村7號》（ID: tech_163）記者說，京東是人才二元結構非常明顯的企業，實操經驗豐富的管理人員也是非常需要的，京東既有牛津、劍橋畢業的高材生，有博士、碩士，同時也有很多藍領同事。只要把人才放在了最適合的地方，就能創造價值。“我也並不覺得低學歷的管理層幹部就不太會與時俱進，學習和成長這件事，關鍵還是看個人。”
他稱，自己在用人方面非常認同老劉的一段話，價值觀是第一原則，比起價值觀不錯但能力稍差的“鐵”，他更偏向去剔除“鐵鏽”。“掄起大錘砸鐵鏽，鐵鏽是什麼？就是能力很強，而價值觀跟我們組織嚴重不符。這纔是我們要堅決去除的。”
劉強東曾公開談論過一次“去鐵鏽”的例子。
京東曾有一位能力很強的副總裁，年薪150萬現金，每年都可以兌現，而且還給了他股票。後來被劉強東拍板開除，原因是他拿了供應商的一個大概300元的箱子。“供貨商說箱子送給他了，他就拿回家了，後來被別人舉報了。事情一經查實，我就把他開除了。”
劉強東說，這個人碰觸了京東的底線，“可能還是價值觀不一致的緣故。”
2018年3月，距明尼蘇達事件發生還有半年時間，劉強東向京東全員發佈公開信，宣佈升級京東的價值 觀——“正道成功”、“客戶爲先”和“只做第一”，並逐項做了解析，要求京東人把這十二字融入“血液”。他說，“只有擁有自我迭代、自我革新和自我反思能力的企業，才能成爲真正偉大的企業。”
能否化險爲夷？
資本市場的反饋與輿論相悖。京東股價並未因人事地震出現暴跌，反而保持着上漲的趨勢。近期股價最高點是在4月12日晚收盤，京東股價報30.57美元/股，較一個月前上漲了12.1%。
曹磊稱，這是源於資本市場更關注的是一箇中長期的回報，特別是對一些海外的戰略投資者而言，京東組織架構調整和人員的優化淘汰，毫無疑問是劉強東發起的京東的一個主動的變革。
“我們可以把它理解爲刮骨療傷，在新的形勢下面對內憂外患進行的一個主動的求變。”他評價，這不僅是對京東公司本身而言，還是對資本市場而言，都是一個積極的信號，說明京東爲追求二次爆發在做一些鋪墊，對投資者是一個積極買入的信號。
“這個時候他還下不了狠手治理的話，第一個沒法交代的就是股東和資本市場。”高攀分析，要是像之前這麼一路滑下去，可能京東就不知道會出現什麼更嚴重的後果。“有可能整個業務真的就會淪爲拼多多之後，或者更往後的一些平臺（之後）了。”
5月10日，京東集團發佈了2019年第一季度業績，報告顯示，京東本季度實現淨營收1211億元，同比2018年Q1季度的1001.3億元同比增長20.9%；歸屬於普通股股東的淨利潤是73億元，同比增長378.7%。京東Q1物流及其他服務收入同比增長超過90%，包含廣告收入在內的淨服務收入達到124億元人民幣(約19億美元)，同比增長44%。
京東財報發佈後，股價在美股盤前交易中一度漲幅超過10%。
“美股研究社”分析，京東淨利潤之所以大幅增長，一方面是縮減員工規模降低成本取得了明顯的成效，財報中顯示，2019年第一季度的實現支出佔淨收入的比例下降至6.7％，而去年同期爲7.2％；另一方面則是因爲京東長期投資公允價值同比增加了41億元。
2018年的年報會上，劉強東強調，2019年京東重點關注三個方向：拓展三、四線市場、企業數字化升級以及開發線下，分別對應京東的三個業務：拼購、零售解決方案服務及以“京東7FRESH”爲代表的線下零售業務。
簡而言之，第一塊做渠道下沉、農村電商；第二個是由to C端以外繼續發力to B端，發力產業互聯網；第三塊就是新零售，京東叫無界零售，往線下輸出賦能，往線下的實體零售商。
“其實這三個是大家都已經看清楚的方向，除了京東，阿里、蘇寧各大巨頭都在加碼線下，線下競爭也會因此更激烈。”高攀說，“京東其實是缺乏線下基因的，在線下是否能達到預期效果，還有待觀察。”
曹磊評價，方向都沒有問題，但是不能保證最後效果一定是理想的，他反而更看好京東物流的潛力。
物流板塊是這一次京東人事地震的焦點所在，被全員取消底薪。劉強東在公開信中披露，物流連續虧損了12年，2018年全年虧損超過23個億，還不包括內部結算盈餘，劉強東直指物流團隊吃大鍋飯現象嚴重。
去年，京東推出了“個人快遞”業務，切入C端市場，對於物流業務能否對京東產生實質性的收入增長，曹磊對此的判斷是“盈利是早晚的事情。”
他向記者解釋，做出這一判斷來自兩方面依據：一方面京東物流前期因爲需要大量的倉儲、車輛、設備、網點的佈局，選擇了戰略性的虧損。但這一年已經完成了倉儲網絡佈局，倉儲各方面網點已經沒有太大的增加，投入已經在減少。
另一方面，京東物流已經很多年選擇了對外開放，對它平臺上的商家開放，京東以外的商家開放，已經從一家有自營配套的物流，向一個半社會化的，類似順豐，三通一達一樣的物流快遞進行轉型。
《後廠村7號》（ID: tech_163）記者注意到，馬雲曾公開指出，隨着包裹數量增多，京東自建物流員工過多，會出現巨大的管理問題，成爲自身拖累。但接受採訪的人士說，阿里後來也通過多輪投資佈局阿里物流網絡，馬雲推翻了自己的觀點，這是因爲京東物流憑藉良好的體驗實現了高速增長，給阿里帶來了相應的壓力。
衆所周知，京東集團有“三駕馬車”，除了物流，還有京東零售和京東數科。
其中，京東數科發展良好，在2018年實現盈利，服務收入比2017年翻了3倍，最新估值已經超過1300億。京東集團2018年全年淨收入爲4620 億元，全年GMV近1. 7 萬億元人民幣。作爲京東集團核心業務的京東商城， 2018 年全年的經營利潤率爲1.6%，較2015 年、 2016 年和 2017 年的0.1%、0.9%和1.4%，呈現出顯著的增長趨勢。
“我認爲，京東還是會成爲一家能有持續回報的好公司。”高攀說道。
從《後廠村7號》（ID: tech_163）記者的採訪來看，京東的員工們希望這次的革命能夠帶領他們走出陰霾，讓京東堂堂正正的重回互聯網舞臺中心。
但“斷臂”之後要怎麼走，依然需要極大的智慧。
外有明州官司糾纏，內有團隊人事重整，互爲一體的劉強東和京東，危機一線相牽，都面臨着生死存亡，經歷着共同陣痛，最終能否生死過關，都還需要時日考驗。
（因受訪者要求，小潔、劉浩、趙峰、吳海皆爲化名。）
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