很多地產項目，遠遠不到及格線
當前，“讓客戶滿意”在很多房企裡面已上升到戰略層面，甚至成爲員工考覈指標的一部分。
客戶滿意的衡量標準，是客戶滿意度。客戶滿意度一般包含產品滿意度和服務滿意度，其中，產品滿意度主要包括三個維度：
①產品規劃設計，比如戶內舒適度，各功能佈局的合理程度等。
②工程實體質量。比如牆柱、地面、樓面、門窗等等是否存在超乎客戶接受度的質量瑕疵。
③質量問題的處理。主要體現在交付及交付後維保階段，維修的及時性和效果、處理問題的態度等是否令客戶滿意。
有第三方評估機構透露，雖然房企都在強調提升質量滿意度，但實際數據顯示，這幾年客戶關於質量方面的滿意度並沒有顯著提升，一些房企甚至還出現下滑趨勢。這個現象意味着，質量管理對於工程人來說，依然任重道遠。
如何強化質量管理，提升客戶滿意度？標杆房企有哪些好的做法可以借鑑？未來的趨勢如何？明源君今天談談這些話題。
全週期維度
形成質量管理閉環
過去，建設單位對項目的質量管理，側重點往往放在檢驗階段，輕視了前期準備和過程管理。
而現在全週期管理模式在越來越多房企中被重視，其方法依據，是PDCA循環管理法，從計劃→執行→控制→糾偏，強調全流程可溯源，能閉環，一個項目中未能解決或遇到的問題，在下個項目中持續去優化解決，解決問題的做法慢慢沉澱下來，成爲標準化的一部分。戳這裡，輕鬆管好工程質量
這種模式，通過風險管理前置及管理閉環，達到提升客戶質量滿意度的目的。
一、項目交付前，以風險風控作爲管理的核心
1、介入拿地階段，從工程角度對地塊做研判
地拿得好，項目就成功一半了。對工程來說，地塊及當地政策對工期和施工形式都有很大影響。
某房企曾在西南某市拿了一塊地，按照前期定位，該地塊規劃開發快週轉型項目。
之前並沒做太多的前期考察，開工後才發現，地方低窪且土地疏鬆。這樣的地塊必須做大量的土方回填，根本不適合快速開發，項目進度也沒法按原計劃推進。
地產下半場，市場容錯率越來越低，精準研判是拿對地的前提。工程深度介入拿地階段，對施工尤其地下部分（如降水、支護形式）進行研判，對當地政策（如是否要求樁基先行、環保政策影響）進行解讀，這對拿對地、作爲策劃非常重要。
總結來說，工程在拿地階段的作用有三個：
首先，調研項目環境，收集對進度安全質量成本的影響因素；其次，概念及規劃方案評估，對施工可行性及經濟性做判斷和把關；再者，做好潛在風險（地質條件、市政管網等）排查。戳這裡，輕鬆管好工程質量
2、將事前管理及過程管理的重要程度提升到80%
在工程管理的初級階段，建設單位的工作側重工程檢查、驗收移交，這偏向於事後管理；而現階段，房地產在各個環節都強調前置管理，工程也不例外。
集團層面側重於內部標準和制度的制定，一線將管理動作向前移，做好風險預防。
從整個開發流程而言，事前管理爲項目啓動會，以及工程策劃和合作單位的考察。要從各個分項工程而言，強調交底、樣板管理、質量通病預控。
過程管理側是不斷細化，將管控體系立體化、常態化。從施工方自檢-項目內檢-區域抽檢-集團抽檢四個層次，自下而上全覆蓋。在這個框架下，不斷去細化。
比如某房企除了項目公司月度檢查外，還有工程對口檢查，即由集團組織項目公司之間相互檢查；集團總工程師辦公室下設有工程質量督導部，對各項目公司的工程質量及管理制度執行情況進行日常跟蹤、指導及隨機檢查、監控，及時提出改進意見並跟蹤落實。
目前，很多房企都引入了第三方飛檢，飛檢的頻率各不相同。頻率高的，有的達到每月一次，基本上達到將事後評估變成過程管理的目的。
3、交付前多重查驗，把好質量缺陷最後一道關卡
一些房企已經把這項工作做得很細緻了，分戶驗收、模擬驗房、聯合驗房、預驗房等一些列動作，在交付前將缺陷關閉率儘可能的做到最高。
某頭部的交付評估方案，在原來基礎上增設了交付前預評估環節，評估內容除了工期以外，還包含交付預評估工序交接、工藝標準、成品保護檢查內容。其中，工序交接主要關注塗料交接、門檻石鋪貼等，工藝標準主要關注施工工藝，提前預控共性問題，關注施工過程中的成品保護。
二、交付後維保，形成管理閉環及服務增值
按照過去思路，房子交出去之後跟開發商就沒什麼關聯了，就基本的維保都是迫於規定不得已爲之。而現在，這種局面正在改變，有些開發商將主動維修保養作爲一項增值服務，納入到客戶滿意度提升計劃裡。
比如某頭部央企主動保養維修項就多達10個，頻率最高的維保項達到4個月一次。戳這裡，輕鬆管好工程質量
同時，維保數據可作爲項目覆盤的一部分。
比如某央企，將房屋維保劃歸集團工程管理中心管理，實現了項目從建設到運營全生命週期的質量管理閉環。
比如某房企將業主在社區服務APP上報修的問題，以及交付前的驗收結果同步到CRM系統裡面，讓所有的問題都有數據可追溯。
這些數據沉澱下來，可用於完善質量評價指標，或者缺陷清單，反饋到前端的設計和工程部門，指導產品優化和工程管理標準升級，形成管理閉環。
客戶視角+專業視角
找準質量管控的着力點
全週期管理並非面面俱到，事實上，這幾年房企都在強調的精細化管理，不僅是覆蓋全流程，顆粒度更細，還要“精”，也就是說，對客戶觸點有的放矢的進行把控，把好鋼用在刀刃上。
做地產的，一定都聽說過客戶敏感點這個詞。客戶在購房-收房-居住這個過程中有諸多的觸點，其中，有一部分觸點是他們最爲關注的，這些觸點，做得好能夠明顯提升客戶滿意度，做得不好會觸發客戶強烈不滿。
而開發商角度也會一些敏感點，這些敏感點是指容易出差錯、或變化時容易引起不滿足規範要求和公司配置標準的地方。
一、從客戶視角抓敏感點，並進行前置管理
對地產工程部門而言，最容易引發客戶不滿的，要麼是交付之後，要麼工程質量有問題。
這類敏感點可分爲兩類。
第一類質量問題可能影響正常使用，或者觀感太差，客戶發現了一定會滿意度大降，並提出強烈意見。比如衛生間滲漏、入戶門劃痕、門窗漏水等；
第二類質量問題不影響正常使用，但觀感不佳，會降低客戶的體驗感，比如地磚有色差、陰陽角不方正等。
其中，第一類質量問題儘可能杜絕，第二類問題控制在一定比例內。
如何發現並抓準客戶敏感問題？
首先，轉換角色。設計、工程往往是站在地產的角度思考問題，而客關部門從銷售到交付到入住，與客戶有很多互動的機會，能夠深入瞭解客戶需求；物業雖然是後端環節，卻與業主接觸最直接最頻繁，有大量的客戶數據沉澱。兩者提供的信息，更接近客戶的真實呼聲。
物業運營階段的客戶反饋及保修，客關部門對客戶滿意度調查等數據，總結提煉出敏感點。這些信息返回到產品研發設計及工程標準上，從流程前端去規避問題發生。
比如某物業在日常管理中，不僅收集客戶的反饋，也總結管理經驗，挖掘業主的訴求，把這些需求轉換成設計要點。
各項目在審圖之前，物業會先與設計交圈，根據自身形成的一套設計標準，結合項目的定位和經營目標、用戶需求，將任務書下發給設計。
二、總結質量通病，制定專項防控標準
每家開發商由於技術標準及管理標準的不同，都會有自己一些弱項；另外，行業也存在一些質量通病。結合以往項目的翻盤結果，房企內部還需要建立一些專項措施，用來應對這類問題。
比如對於地下工程、滲漏、空鼓開裂等設立專項技術標準，將工藝工法細化；對應的配置專項檢查驗收及考覈，對常發性問題做專門管控。
比如按季度對各項目的專項工程驗收一次性通過率及計劃完成率進行排名，考覈結果同時納入到年度考覈指標中。
當然專項標準涉及的常發缺陷，往往與客戶敏感點有很高的重合度，將兩者結合起來形成一套統一的體系，也不失爲一種辦法。
以某頭部央企爲例，將質量標準劃分三級指標，第一級指標爲基礎及結構、屋面及外立面、室內裝修、機電及小市政、園林景觀等六個分項；第二級指標爲定性要求，包括安全堅固、功能適用六個維度。三級指標劃分爲基本項、提高項、客戶敏感項三部分。
基礎項，是國家規範強制性要求，也是公司的硬性要求。是基於自身及行業管理水平就能夠達到，需要額外增加直接成本的事項；
提高項，是公司自身所指定的標準，高於國家規範。需要增加一定的成本，但能形成高品質特色亮點的，提高溢價或客戶滿意度；
客戶敏感項，表示客戶對該分項工程的關注度，以☆表示，☆越多表示客戶對此敏感度越高。制定落地措施時需要重點關注，保證實現。
這樣一來，就將客戶敏感點與國家規範及企業自身的工程經驗、質量通病控制點等結合起來。
小結
赫茲伯格雙因素理論將人的心理感受影響因素可分爲“保健因素”和“激勵因素”。保健因素就是那些你沒做客戶一定不滿意，而你做了客戶會認爲理所應當的事情。激勵因素就是，你沒做客戶不一定不滿意，你做了客戶會感到驚喜的事情。
顯然，對於購房者來說，質量一定是擺在第一位的，是保健因素。這幾年一些房企在客戶觸點管理上不斷做加法，強調做體驗，做服務，這當然是好事，但如果在質量方面不如人意，錦上添花的事做得再多，客戶滿意度都不可能很高。尤其對於那些質量管理體系還不完善，落地力度還不足的房企來說，紮實做好質量，纔是最實際有效的事。
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