從中國到世界，誰是拼多多的基本盤？
拼多多搶佔淘寶京東的市場份額拼多多能撕掉假貨標籤嗎拼多多做對了什麼拼多多成功是因爲窮人多嗎？商家反感拼多多嗎？拼多多是淘寶京東的對手嗎拼多多的管理拼多多和直播電商是什麼關係Temu出海，實力如何低價電商侵蝕線下零售業態的空間嗎
拼多多虎口奪食。
拼多多不僅在淘寶京東嘴裡撕開了「下沉市場」這個大口子，用低價的定位不斷蠶食淘寶京東的市場，收入增速甚至超過字節跳動，市值也在2023年11月底超越中國第一大電商公司阿里巴巴，成爲中概股新晉的市值之王：拼多多的市值是京東的4.6倍。
拼多多簡直吃到了消費降級的趨勢紅利。
拼多多目標明確，國內秉持低價心智，勢頭不減，迅速發展Temu 拓展海外市場，Temu 出海一年規模就達到希音（Shein）八年的量級。
除了驚歎於拼多多明確的定位和果斷的執行，超低獲客成本和強大的資金實力，拼多多代表的經濟走弱背景下的消費降級新趨勢下的玩法兒更值得探討和玩味：假貨質疑，低價電商是否過度擠壓中國自有品牌發展空間？
拼多多能笑傲江湖嗎？
百度App獨家出品「商業啓示錄」重啓第二季，關注拼多多市值高增背後的策略與執行，並探討低價電商的卡點與天花板。電商領域資深專家姚凱飛，二級市場投資人、前經緯創投投資人鄭立濤與主理人《經濟學人·商論》的主理人吳晨進行了線上討論，以下是討論內容，內容經過編輯。
吳晨：拼多多無論從戰略還是戰術，還是管理都有獨到的地方，它的後發優勢在哪？
姚凱飛：拼多多主站業務第一次做起來的時候，普遍被看有騰訊的投資和保護，但後面的買菜以及跨境業務證明，拼多多是有自己的方法論的。
我們可以看他旗下主站業務。黃崢一直強調的是“差異化”，比如說：
1、“多快好省”裡，京東在“快”和“好”，淘寶在“多”和“好”，拼多多就去找“省”，因爲這撥商家契合當時的微信體系、微信紅包、下沉市場，這是特別能結合起來，且又是和其他幾家能有差異化的；
2、天貓消費升級時，後發上的差異化，他在選擇業務和選擇人羣、選擇貨品，最後電商平臺還是在做供需兩端的匹配，我選擇什麼樣的貨品，找什麼樣的人羣去打非常關鍵，這裡面當年也有很多做拼團的，拼多多也和這些玩家做了差異化。
吳晨：是否可以理解爲拼多多有兩方面優勢，現有的電商巨頭顧慮多，一旦調整打法必然會傷害現有人羣，巨頭不太願意做嘗試，作爲新生勢力拼多多其實可以更野蠻地生長；另一方面，拼多多提前做好重要人羣的戰略選擇，執行得很乾脆。我理解得對不對？
鄭立濤：拼多多是2015年9月纔開始成立，迅速做大的。阿里、京東比它早做十年左右的時間，阿里和京東系已經建立起非常成熟的基礎設施。舉個例子：當年京東開始做的時候，爲了讓自己的商品更快到消費者手上，必須自己投入非常大的資金構建物流。但拼多多起來時，四通一達社會化的物流商非常成熟，意味着拼多多不需要搭建物流設施；第二，支付，當時有微信支付，已經教育了非常多人，不像阿里還需要自己做個支付寶；第三，它依靠騰訊，有現成的成熟的獲客平臺，也就是微信這個體系。但當年阿里則需要非常分散的網站上打廣告，獲取顧客，這些成熟的基礎設施使拼多多可以做大量前期投入，快速發展起來。
除此之外，電商成熟時代，商品的供給也更爲方便。阿里在剛做起來的時候，很多商家沒有接觸過互聯網，更不懂什麼是電商，所以馬雲要講“要讓天下沒有難做的生意”，要做各種各樣的宣傳、演講，動員更多商家到網上來，當時阿里的地推團隊都在幹這件事。京東做得更絕，我自己採購商品，自己搬到網上來賣。
拼多多是什麼情況呢？商家已經意識到電商是可以賺錢的，並且阿里流量越來越貴，阿里不願意賣便宜的商品，想要做天貓，想要做消費者升級，想賣更貴的商品，也在清退一些低價商家。拼多多剛好承接了這批商家。這也是個後發優勢。
拼多多摸着競爭對手過河，所有策略都在差異化，都是在攻擊對手沒法兒攻擊的點：阿里流量貴，拼多多就專注做低價，你沒辦法回頭打我；京東物流成本很高，物流時效很快，但沒法覆蓋三四線城市，拼多多剛好用社會化物流打下沉市場。所以，我覺得拼多多在基礎設施和商品供給上都佔到了便宜，並且在對手已經做了很多年培育，有很強優勢的市場上做了差異化運營，強勢攻擊，對手也沒法轉身扼殺他，這就是拼多多的後發優勢。
姚凱飛：阿里是“讓天下沒有難做”的生意，還是to B的定位。阿里偏向於店鋪、商家概念，而拼多多是商品概念更強一點，像Costco，在商品上做了極致的優化。再回溯到它今天市值大漲的核心原因，拼多多在獲客效率上比阿里、京東更高。他們整個組織形態讓它在增長和裂變上有很多玩法，有很多創新機制。
我們看拼多多的特色是拼團、通貨、下沉市場、去購物車，這些結合起來做差異化的。所以它能在整個電商市場已經飽和的情況下又跑出來。
鄭立濤：商家這端也有幾個關鍵點。第一，我們觀察淘寶整個平臺的玩法越來越複雜，很多工廠型或規模比較小的商家東西很便宜，但玩不明白淘寶的流量體系，不知道怎麼在平臺上打廣告，獲取流量。他們在淘寶活得很痛苦。拼多多的遊戲機制就非常簡單，只要你東西足夠便宜，就能夠在這個平臺獲得足夠大的流量的支持。不像淘寶，要運營店鋪，運營消費者，搞各種會員體系等，它的複雜度一下就下來了。讓這些低價的，接近工廠的商家能更好地在平臺運營。
第二，它有個很重要的點叫做“集單”，黃崢經常說，自己的商業模式其實是“線上的Costco”。拼多多和Costco有個很重要的相似之處：把流量集中傾斜給那些在商品價格上、成本上有優勢的商家。商家是可以通過薄利多銷的方式換取足夠大的收益。
拼多多大部分消費者來就是圖便宜，但淘寶平臺不是這個邏輯，用戶來淘寶的訴求更多元，有些人可能爲了找更豐富的貨品，這是淘寶的優勢，我們叫“萬能淘寶”。爲了維持它的豐富度，淘寶就沒有辦法集中式地給低價商品灌輸流量，因此，我們會發現，低價商品在拼多多特別如魚得水，當它的量非常大的時候還可以反向優化自己的供應鏈，適應拼多多的生產，再進一步壓低價格。所以，我們會看到這些商家在拼多多上活得特別特別好。因爲它的東西足夠便宜，對於剛接觸電商的消費者而言吸引力很大。
吳晨：拼多多能做到Online Costco（線上Costco）嗎？OSCO的選品是非常有限的，在巨大銷量支持下實現薄利多銷。跟Costco相比，拼多多走到哪一步了？
鄭立濤：我覺得它的邏輯和Costco有點像的，相對於淘寶，拼多多在同一個類目下商品供給相對是有限的。但它和Costco有個不同的點，線上是個“無限貨架”，不像Costco一樣做到每個SKU只有一兩款；此外，拼多多還有比較重組的供給，用類似Costco的邏輯降維經營，所以，它像Costco又不完全是Costco。
吳晨：過去這幾年，拼多多的假貨爭議很大，怎麼避免這個問題？
姚凱飛：吳晨老師提到的假貨問題，我覺得倒還好，百億補貼邏輯裡，有“假一賠十”，本身就有很強的保障機制；第二，單商品力度的“僅退款”。這是對用戶的極大保障。我們更多說拼多多的貨不好，根本原因在於我們作爲沒有那麼下沉的用戶去看下沉用戶買的商品，覺得這個商品不符合我們預期，這是屬於我們屁股的問題，人羣定位的問題，不是拼多多的問題。
鄭立濤：我們的評論區確實很多夥伴說拼多多的假貨特別多。我認爲我們要辯證來看。第一，淘寶有沒有假貨？淘寶早年的輿論和今天的拼多多是類似的，抖音的假貨多不多呢？抖音電商上的假貨也非常多。爲什麼今天大家對拼多多有這樣很強烈的刻板印象呢？原因是所有這些電商平臺早期都是或多或少逐漸治理的過程，需要改變這個平臺商品供給的生態。對拼多多而言從成立到現在時間太短，很多消費者對它的印象還停留於假貨很多的情況。但是從平臺動作來看，他們已經做了很多嘗試的動作。如果消費者和商家有爭議，我們會發現平臺非常偏向於消費者，會給很多退款策略，甚至可以退款不退貨，就是在通過罰款、退款抑制假貨情況。這是逐漸治理的過程。
第二，凱飛講到很重要的點是下沉市場的消費者，他們怎麼看這個平臺呢？我父母就是拼多多的用戶，過年回家時會發現他們對拼多多的評價非常好。有幾方面的點，他們在平臺上買水果非常便宜，物流也快，性價比也高，他們也買大量其他的商品，比如餐巾紙這些東西品牌屬性就不強，不存在正貨或假貨的概念。對於這樣的消費者而言，他們買東西滿意度是非常高的。但是一線城市或者偏一二線城市的消費者，大家還會停留在過去的刻板印象，拼多多要逐漸改變在消費者心中的認知，這有一個過程。
吳晨：確實有一個問題：到底什麼是假貨？拼多多做的是選品需求的打磨，保證量大之後可以低價。是不是未來平臺上做仿造品牌的商家會存在，但更多是在每個品類都會有不知名的品牌，做到質量不錯，價格夠低。這是不是拼多多的邏輯？
鄭立濤：對，我覺得拼多多是在往這個方向轉變的過程，它其實是用算法來調控這件事情，比如一個商家在平臺退貨率達到一定程度，平臺會默認你這個店有問題，會把你這個店關掉，倒逼商家往理想的情況演化，而不是平臺一刀切。平臺完全接入幾萬個商家，一個個商家來檢測真貨假貨，成本很高且需要時間。從策略的初衷來講，拼多多在往對的方向上走，但可能不一定馬上立竿見影。
吳晨：大家在直播間有很多討論，大家對拼多多還是很有爭議的。拼多多在切入下沉市場的過程中，它做對的地方是什麼？
《商業啓示錄》直播間討論
姚凱飛：張一鳴參加一檔央視的節目，主持人問他，爲什麼在字節今日頭條上看到亂七八糟的內容，這類內容卻這麼受歡迎？一鳴當時反問了一個問題，在《中國故事會》和《第一財經》哪個受衆多？這個問題就和剛纔討論的問題類似。我認爲類似，拼多多下沉市場和非下沉市場相比，下沉市場肯定更大一點。當然，下沉市場的界定可以再明確一下，我們先不討論。
第二，拼多多在突破下沉市場也是碰到了天氣地利人和。
像阿里、京東，其實知道下沉市場一定未來能滲透，但沒有想到它的滲透會這麼快，像小米手機、VIVO、OPPO這些終端；4G網絡、5G網絡通得快；微信紅包一下子把支付打通了……當年在淘寶上支付寶下單，要綁銀行卡，要認證，很多用戶不會做這樣的事情。當年馬老師也說，微信紅包是珍珠港奇襲：跳過了淘寶用支付寶，綁銀行卡的用戶，非常順地地打下去了。
回過頭來說，這家公司用主站業務養起團隊並且做大以後，很快後面的業務驗證了這家公司不僅有天時，還有人和，買菜、Temu業務的快速崛起和規模，就證明這家公司有自己持續的方法論。
吳晨：拼多多利用天時地利獲得了大量新的用戶，用戶的留存和黏性怎麼樣？此外，拼多多希望廠商便宜，我給你足夠的流量，對用戶來講，只要到拼多多一定省錢，這個定位用戶買賬嗎？
姚凱飛：國內互聯網App監測的數據可以看到，用戶留存確實很高，包括拼多多的戰略轉化率是其他平臺的2-3倍，這是我們能看到的數字。
它能做到這個很核心的邏輯是低價心智。反過來看，阿里和京東想做低價心智很難，當年他們做消費升級清掉那波商家，以及微信體系下很低獲客成本的成立，比如10元人民幣或20元人民幣獲2個人。傳遞到商家就是更低的成本：可以吸引低貨值的商家進來。還有低價包郵，4元也可以包郵，5元可以包郵，還有3元可以包郵、2元可以包郵，快速獲取這波下沉用戶時，第一槍打得很準，持續用這樣的方式去洗下沉市場；第二，像現在的百億補貼，往上打的時候，iPhone手機就是全渠道最低的，你怎麼看都是最低的，這是慢慢建立兩撥人的羣低價心智，就是去砸錢。按照當年的邏輯，核心的原因是獲客成本極低，用戶轉到商家線上就是低的。
吳晨：拼多多向上打的成果怎麼樣？它能不能從京東和阿里身上去獲得客戶。現在是消費降級的時代拼多多有更多利好，如果是消費升級的時代，拼多多往上走的時候怎麼走？
姚凱飛：舉幾個直觀的例子。第一，蘋果手機在線上電商渠道，明年拼多多可能是第一，蘋果手機肯定是在掠奪高端用戶的。根據我們瞭解到的數據，這波買蘋果手機的人羣復購量也很好。這是他的策略。
吳晨：用戶刀哥說：拼多多的成功是因爲窮人多。
鄭立濤：這肯定是不對的。剛纔聊到百億補貼，百億補貼是品牌用戶的入口，GMV已經佔到拼多多主站GMV的30%，這個比例是不低的，而且還在逐漸往上走。我就問大家一個問題，哪怕你是個有錢人，買一臺蘋果手機，能省一兩百的情況下願不願意？相信沒有人會說不願意，當然前提是得保證正版。沒有人能夠拒絕性價比，同樣的商品在這個平臺能便宜1000元的情況下還跑到其他的平臺買。因此，拼多多對一線城市消費者拉動能力也是非常強的。尤其這一兩年，整個經濟發展速度在下行，大家對未來收入預期也在下行，這種情況下，大家尤其會對便宜這個事情更加敏感。哪怕沒有這層大的環境，便宜依然是零售行業的硬道理。拼多多就是符合零售電商的大邏輯。
姚凱飛：我認爲，不是“窮人”還是“富人”，是滿足不同人的不同需求。消費能力強的就買貴一些的，品質好的，有品牌溢價的。收入低一點的就注重性價比，不要那麼注重品牌，白牌化的。確實在中國消費能力和人均收入，前總理其實沒有那麼高。所以，低收入人羣佔比會更高一點。拼多多采取的是最大公約數。
吳晨：那麼百億補貼到底是戰略還是戰術？如果沒有補貼還能夠持續有這樣的銷售量嗎？此外，對於大的品牌而言，在拼多多的定價全網最低，低於很多其他固定的、成熟的渠道，品牌方願意長期承受嗎？品牌方、拼多多及渠道三方怎樣博弈？
姚凱飛：百億補貼，長期來說是一個手段，建立一個心智，今天還是性價比邏輯，就是要讓用戶買到更性價比的商品，站用戶這一端。
吳晨老師講的品牌商能不能承受？拼多多對這些商家的驅動因素，甚至迫使他們做一些低價動作，是不是阻礙了微笑曲線往兩端走，因爲冗餘的錢更少了。我認爲可以參考的案例是今天的小米模式和蘋果模式，今天小米也在極致控制供應鏈，把利潤給到用戶，小米帶來的創新投入肯定沒有蘋果多。創新的發展本身也是分階段的。
第二，平臺是有自己定位的，就找到用戶的最大公約數，滿足這些人的需求。其實和我們打工也是一樣，有金領、有白領、有藍領，大家都在自己的社會定位上掙錢，我可能就出賣勞動力，我可能就是做設計，我可能就是出賣我的認知、思維方式。
吳晨：凱飛的觀點是多樣化的渠道對於品牌而言也是有價值的，立濤怎麼看？大的品牌參與到百億補貼會搞亂自己的價格體系嗎？
鄭立濤：百億補貼本質上還是戰術。拼多多的戰略就是提供足夠高性價比的好貨。對於拼多多來說，百億補貼直接拉取原本對拼多多沒那麼瞭解的一線消費者。從數據來講，這些人來到平臺之後，留存數據其實是不錯的。
對於商家而言長期能不能夠承受？我認爲，分兩個維度來看，以蘋果爲例，拼多多上面的蘋果不是蘋果官方給，更多是蘋果的經銷商給的。經銷商很有動力做這件事：哪怕賺得少一點，但我在這個平臺出貨量更大了；出貨量大，也能從品牌那邊拿到品牌的補貼，經銷商肯定是願意的。
拼多多的商品供給非常特殊，不像在天貓，蘋果直接開店，這種情況下打折、降價會受到品牌官方的很多制約，“你不能這麼便宜”，你就沒辦法，還指望着蘋果在平臺上打廣告呢？只能依着蘋果的意願來。對拼多多而言，就把蘋果當作引流款，也不指望蘋果來平臺打廣告，實打實地補貼給消費者，因此東西也便宜，消費者也滿意，並拉來很多優質的用戶。那麼能不能長期持續呢？我認爲，只要這個品牌體系有經銷商存在，總會有經銷商願意把這個平臺上以相對低的價格銷售。
另一方面，今天我們觀察到，中國在供給嚴重過剩的時代裡，意味着很多品牌在淘寶或京東或抖音電商銷售，尤其直播電商，銷量的波峰波谷特別大，有的品牌做一場活動備了非常多的貨，結果這些貨賣不出去了，怎麼辦呢？沒有辦法在淘寶上清貨，對我來說最好的途徑是在拼多多上銷售，這批貨賣完這個店就關掉。因此，你會發現，拼多多持續會有庫存、尾貨的供給，這些東西天然成本是比較低的，因爲對商家而言，能把這些商品低價處理掉，我能回本其實就滿意了。這是拼多多很特殊的商品供給結構。我認爲，這個事情一定是可以持續的，因爲只要有商業就會有庫存和尾貨。
吳晨：直播間有網友對拼多多評價比較負面，在現實當中，商家和拼多多會有什麼衝突嗎？
《商業啓示錄》直播間討論
鄭立濤：首先，我正面回答這位觀衆，你說要問商家評價，爲什麼不先問問消費者的評價，消費者對拼多多滿不滿意，拼多多照顧消費者的利益，這難道不是經營商業的平臺應該確保的事情嗎？第二，來看看商家，我認爲分幾類：第一類商家有大量的庫存、尾貨清不掉，在原本沒有銷售渠道銷售的情況下，拼多多是非常好的出貨渠道，對商家而言只要收回本就可以了，這是商家必不可少的渠道。第三，回到一個大背景，今天的中國處於嚴重供給過剩的時代，我們有非常多的工廠，非常多的產能，沒有足夠好的銷路，這些商家面臨非常實際的問題。
我和凱飛去義烏聊過很多工廠，拼多多上賺錢不多，爲什麼願意做呢？工廠反饋非常現實，他告訴我必須養活這些團隊，必須養活這些技術工人，比如現在可能是淡季，我願意少掙一點，只要盈虧平衡就行，但必須把這些熟練工、技術工給養下來。
比如貿易商需要和上游的工廠維持關係，否則當旺季到來時已經沒有組織生產的能力。另外一些商家會覺得，需要通過大規模的生產出貨攤低我的生產成本，這種情況下，哪怕價格賣得低一些也是願意的。
商家對拼多多是不是有很多抱怨呢？確實是的，但要看商家的行動，他是不是還留在這個平臺，是不是持續地願意給這個平臺供貨，如果還願意，背後一定有它的道理。
姚凱飛：當年淘寶也有類似的爭議：線下零售被線上零售衝擊了；假貨風波，十月圍城，從不收佣金到收佣金……商家一直在反對。但後來發現阿里電商滲透增速非常快。大家走過的路很類似。
我認爲還是渠道定位的問題。確實品牌也很難接受。雖然預測明年蘋果的線上渠道佔比在拼多多最高，但蘋果還是沒有在拼多多開旗艦店。爲什麼不開旗艦店？我讓經銷商掙這個錢，我自己可以單一渠道壟斷；阿迪達斯也不會開奧特萊斯店。這也是拼多多佔“省”這個心智或定位的弊端。
再有一個，淘寶、京東也不會完全掛，大家買東西時，情況不同，需求不同。我明天要和吳晨老師連麥直播，可能今天下單一個耳機，明天就得送到，得能保證時效。
今天拼多多找到最大公約數，在財務數據各方面表現得更好。前面也有一位用戶評論，可能拼多多找到最大公約數，人羣相對佔比高一點。這是今天拼多多爲什麼發展海外的原因，海外有接近六十幾億人、七十億人，再去找最大公約數，而不是在國內做快速的升級。經濟下行時不吃消費升級的市場。我認爲，拼多多想得很清楚自己定位在哪個方向。
對商家而言，在這個平臺上選，面向消費者他確實經營會難受一點，當然還和供給過剩也要結合起來看。
吳晨：那麼它什麼時候會正面和淘寶京東這些電商巨頭正面衝突？
鄭立濤：我認爲拼多多不是阿里、京東的正面對手。拼多多在逐漸發展起來過程中會分流一部分阿里、京東非核心客戶。
有些消費者就只想早上下單晚上就到，今天下單明天就到，這種情況下他只會在京東消費。京東有這樣的基本盤，以中年消費能力比較強的男性消費者爲主，京東一直能在這個人羣上面反覆做經營。
阿里也有它的核心人羣用戶，但在拼多多逐漸長大過程中會分流一部分，比如過去對我來說可能在京東上買手機，今天發現拼多多便宜1000元，我一定在拼多多買手機，因爲手機這個東西並不需要今天下單明天就送到，我就願意讓渡配送的時效性，換取更低的價格。淘寶一部分很在意性價比的消費者，會逐漸地被分流到拼多多上。所以，會有影響，但當下還不是很直接的影響。
吳晨：這是蠶食的策略？
鄭立濤：是的，蠶食。
姚凱飛：我和立濤觀點類似，京東、淘寶和拼多多本身就有一定的重合，這部分第一看人羣；第二看品類。比如百億補貼假一賠十，最低的我可能就買了，很容易驗真的，並且它確實全網最低，很容易比價的。還有一些像藍月亮洗衣液或功能性的用品像螺絲釘，沒有說我一定要去淘寶或京東買，或者即時性不要求那麼高的，心智上確實覺得拼多多更低一點就會在京東上買，在品類上，這部分肯定會有重疊。
第二，從經營、效率和GMV追求上，拼多多一定會試圖去搶一種用戶，比如通過百億補貼撬動的消費能力更強的用戶。所以，拼多多能搶到的可能就在30%-50%。
對於京東而言確實危機更大一點，因爲他自營爲主，自營的商品SKU（最小庫存單位）又有限，百億補貼很多是3C（三類數碼產品）的，偏標品，可比價性比較強，拼多多口袋裡的錢也足夠多。所以，京東可能會份額被搶的多一點，淘寶還是被搶得少一點。拼多多往海外走，有55-65億在海外，至少能觸達的有30億人，“省”裡面還是最大公約數。要去吃這個市場份額，五年之內應該還是以吃“省”的人羣爲主。
吳晨：都在傳說拼多多一個樓層三個廁所蹲位是真的嗎？能不能給我們分享一些八卦。從這裡來看，拼多多的管理文化和其他的電商有什麼不同？
鄭立濤：這大概是真的。
吳晨：爲什麼呢？
鄭立濤：其實目的是縮短員工上廁所的時間，確保更多的時間在工位上。有的公司發現廁所特別多的時候員工會帶薪摸魚，拼多多想避免這樣的事情。當然這件事情也會有爭議。但我們來看看這些員工爲什麼要留在這家公司呢？上個廁所也限制，是不是太苛刻了。但拼多多的（員工）工資其實非常高。所以也還是看員工自己是怎麼選擇的。
吳晨：我的整體感覺是，拼多多對員工和對商家、對客戶的邏輯都是一樣的：讓你專注一件事情，不斷跟別人PK，但不要內耗，主要還是刀口要對外，是不是這種感覺，大家都要簡單但是直接。姚凱飛：拼多多的離職率確實在互聯網裡肯定不算最高的。這是直接數字上的印證，給夠錢是一點，要算時薪和單天收益的錢確實是高的；此外，身體確實累，但他們離職率低，是因爲他們在招聘時做了很多的篩選，包括面試的問題，你自己的家庭背景，生活方式的選擇，對於錢的渴望等等。
吳晨：拼多多內部最希望什麼樣的員工加入？
姚凱飛：對錢有渴望或短期之內有資金壓力的，比如從農村出來的，或者買了房的，渴望在大城市能打拼、能留下來的這撥人，985學歷；不一定明面上有要求，但選擇時確實這些人會留下更多一些。
吳晨：拼多多第一輪成功有它的原因，後續持續的成功某種意義上和它的管理、戰略定力、戰略前瞻性還是很大的聯繫，拼多多怎麼做管理的？
姚凱飛：從結果來看，還是能打仗的人留了下來。張一鳴在2015年重建了他的團隊。拼多多那波人可能在2010年前後就已經跟着黃崢了。爲什麼這撥人能留下來？我認爲，有幾個核心的原因。
第一，這家公司確實持續在做更大的事情，從歐酷網，到樂其，到尋夢遊戲，再到拼好貨，到拼多多，到買菜等等。粟裕和林彪是常勝將軍，他講什麼話我都服，這是常勝，經常給我指方向但錯了那不行，你經常給我指方向，越做越大，有正反饋，再操盤更大的事情。今天核心決策的就那幾個人，像黃崢、阿布這樣的人很關鍵，衍生出他中心化的決策機制，保證在大方向上不會出大問題，特別聚焦。你看拼多多沒碰過零售以外的事情。相比之下阿里、騰訊還是延伸出來很多業務。當年有當年的選擇，錢足夠多會做這樣的佈局。這是拼多多的中心化決策。
第二，聚焦，他們把這個組織活力能夠想得更清楚，還是在戰略上他們把核心邏輯理得更清楚。
“省”這個邏輯下一定是摳細節：白牌爲主，品牌弱化。品牌爲主的情況下，更多是平臺作爲一個渠道，拼多多是一個品牌，大家在拼多多上建立“省”這個心智。“省”一定是摳，怎麼摳呢？就是極致效率導向。極致效率導向下怎麼去跑呢？過往稻盛和夫講過很多管理的東西，我們經常講的阿米巴PK機制，宏觀大方向上大腦做好的設計，下面用阿米巴的形式冗餘，給足夠多的錢讓他們創新。
所以，我們會講到“拼團”“砍一刀”“多多果園”，拼多多爲什麼能出來？很核心的人，用阿米巴的模式給他們設計出了好的KPI，這很關鍵。再去用錢激勵就可以跑出創新。邊界一定要設好。我們理解大創新和小創新還是不一樣，電商還是標準，在裡面做小創新；大創新就像抖音、微信，有創新機制，就變成更分佈性的人員和組織方式，組織上這也是很核心的點。
最後，就是簡單執行。對上層是類似喬布斯的宏觀設計能力，而中層是稻盛和夫的阿米巴模式，底層是“271通用管理體系”。就是這種三層組織，再結合他的這種PK邏輯，大家創新機制，在小創新裡找到一些關鍵的點，再把組織用到位。
吳晨：現在國內電商的創新形態很多，直播電商和拼多多的“省”之間是什麼樣的競合關係？
姚凱飛：拼多多內部也在看抖音或快手視頻號電商，他們也是差異化的，這也是黃崢一直在說，差異化錯位才能增長快，才能去掠奪大量的用戶。
未來的格局，貨架和內容電商相比，我個人認爲貨架電商還是佔大頭。這個沒有足夠多的數據支撐。我的推測是，大家買東西不會在娛樂心智這麼強的地方搜索產品，這也是抖音今天打小紅書、B站很難的原因。所以，貨架電商和內容電商一定是維持一定比例，貨架電商佔大頭。
對於拼多多而言，它找到了獲取更多用戶的邏輯：我的定位是怎樣的，我在貨架裡做到極致。一定不會死，至少能在貨架裡能夠存活下來，貨架佔大頭。
第三，國內電商和海外電商，特別是海外的貨架電商和內容電商貨盤還是很不一樣的。爲什麼呢？在海外物流成本其實極高，物流成本極高以後就沒法賣便宜貨。所以，Temu和TikTok在海外的競爭就會更加錯位。國內會更重疊一些，因爲國內物流成本還是低的。
吳晨老師在直播買東西的時候不可能看到一個東西在“1-2-3，上架”搶的時候再加購貨物其他湊單，但是不湊單在海外物流成本就要10美金，你一定會買更貴的東西。湊不了單，就一定要買貴的。Temu打的是“多快好省”的“省”，所以，這波貨就會更加差異化。在海外更佳，在國內也是。我一個很好的朋友做了類比，原來貨架電商偏有序，內容電商偏無序，內容電商就是小時候別人挑着擔子來賣棒冰，我看到了就能買，看到短視頻就可以買。
吳晨：內容電商更多是刺激類的、衝動類的？
姚凱飛：是的，而且是無序的。很多人不會等着直播間播到那個商品再買，而是今天非要買直接上淘寶就去搜了，這就是有序和無序的邏輯。所以直播電商對於貨架的心智衝擊還是沒有那麼強的。
有序和無序的內容和貨架電商裡，長期來說，大家的心智還是在有序裡找，內容在抖音流量足夠大的時候有一定量，這和它做本地生活是一樣的。
結合起來看，拼多多佔貨架心智爲主，把貨架做好，在貨架裡持到足夠多的份額，這家公司還是足夠好的。在海外一樣，和TikTok的差異也更大，我就站住那個邏輯去做，這家公司盤子還是會足夠穩。
鄭立濤：我簡單補充兩個點。第一，對消費者來說，他在抖音買東西和在拼多多上買東西，他的場景、目的、需求是不一樣的。舉例，如果我明確買什麼東西，我一定會在拼多多上搜索，因爲我沒有在抖音搜索的習慣，有沒有可能在抖音刷着刷着突然看到賣我一支筆之類的，特別便宜，會不會一衝動下單呢？也會，這是我們在消費訴求上的區別。
第二，今天我們會發現，直播電商銷量脈衝特別大，意味着很多商家爲了上這個直播要備非常多的貨。舉例，一個款突然爆了，一次賣了10萬件，我爲了能夠接着賣，需要再補10萬件的貨，最後流量衰減了，賣了15萬件，補了20萬件的貨。剩下的貨怎麼處理呢？還是流到拼多多上。我們發現，拼多多和其他的平臺都有很好的互補性。甚至其他平臺越強，拼多多越受益。因此，我們始終覺得他們是伴生的關係。
吳晨：我們來聊聊拼多多的跨境電商：爲什麼拼多多在佔取海外用戶心智方面，一年做到那麼大？第二，在提供商品這方面，國內經營很長時間的供應鏈，優勢有多強？
姚凱飛：拼多多增長這麼快不能避之不談的是虧損，它不像國內機制健全，利潤很高。Temu虧損額是10億美金級別往上的，這對於創業公司，甚至對於很多電商平臺，就算阿里來說，10億美金也是很大一筆錢，而且這是虧進去的錢。虧損情況下業務增長很快，希音8年幾乎沒有虧過錢。第二，拼多多的海外業務確實還有待驗證，因爲從可比性來說，我說八年追上希音是誇大，沒提一個掙錢一個是虧損的，長期考驗還是能不能掙錢。
核心邏輯是，今天去看中國電商算是全世界電商裡玩得最溜也是最成熟的，今天確實拼多多在國內跑得也算比較不錯的，而且上一二三個項目還不錯，至少有能力做這件事情。爲什麼能掠奪用心智？看直觀數據，用戶復購流程，在電商平臺裡是好的。一些二級市場朋友，他們在美國今年1月份做了調研，今年11月份做了第二次調研，在用戶端確實表現出，原來認爲和希音差不多，現在表述成爲比希音更好，或者比eBay好很多，和亞馬遜還沒法比，因爲賣的價格段也不一樣。在用戶端至少已經體現出來。但是樣本量沒有那麼多，是抽樣的。
吳晨：拼多多在海外的用戶端也做了很多的調研，找到切分的市場，通過大筆砸錢來快速獲客嗎？姚凱飛：是的，Temu大頭在美國，也是第一個出海的海外市場，以美國市場爲例，拼多多找到了亞馬遜往下、希音往左的市場。希音是女裝，是標品或其他的品類，亞馬遜價格段往下。這個範圍的人羣是很多的。全球經濟下行的狀態，這也是增量的方向。內部有個說法，做跨境電商最好的時間是2020年，提前佈局，其次是現在，因爲大家都有這個需求。
而且我們聽說，拼多多算完賬以後發現，獲客成本長期來說一定是往上增長，在國內也是，獲取一個安裝客戶越來越貴，我用這波貨，只要長期UE（單位經濟模型）能跑正，有用戶心智就去做，這也是很核心的邏輯。當然，他們也盤過，有些非官方數據說6萬美金以下是核心人羣，這個人羣其實也很大。這一撥就足夠我吃到飽，怎麼把我的團隊養起來，包括做這個業務，如果美國做通了，其他國家，從發達國家到發展中國家會更順一點。這是我們聽到的一些信息。
鄭立濤：我做一點補充。用戶增長上，會發現當年拼多多在國內非常善於做增長，比如他用“裂變”“砍一刀”的方式讓用戶拉用戶。在海外也延續了這樣的策略，證明這樣的策略實際是有效的。第二，它比其他的商家更敢做投放，原因是賬算的細，能更清楚地算明白每獲得一個用戶有多少成本，只要能確保這個用戶盈利，我就敢花大力度投放，這個事情沒有一家電商敢在海外做這樣大動作的投入。所以，拼多多又敢於投放，又善於做增長，又敢於做投放，因此它的獲客拉新效果特別高。
它的商品性價比確實非常高，它的用戶和亞馬遜是有區分的，舉例，我們調研商家時，有商家告訴我，有一款產品在亞馬遜賣得非常好，比如泳池用品，很多美國消費者家裡帶泳池的，他賣泳池用品在亞馬遜賣得非常好，放到拼多多就賣不動，因爲拼多多很多用戶家裡沒有泳池的，這就是人羣的區分。我們看到拼多多就是抓住了一羣亞馬遜之外的或者消費能力比亞馬遜核心用戶更低的消費者。它的東西足夠便宜，爲什麼它的東西足夠便宜呢？因爲離供應鏈更近，他們真正深入到很多產業帶，找到工廠型賣家，讓他們以足夠低的價格供貨。亞馬遜上大部分商家，也是向工廠採購，所以中間它的鏈路更復雜更多，因此商品價格就不一樣。
結論上，我們會看到拼多多的商品價格平均要比亞馬遜便宜1/3左右，這是很大的價格上的差異。
吳晨：Temu在鏈接商家和海外用戶的聯繫能力有多強？是直接複用拼多多的供應鏈，還是找到另一撥爲海外設計，爲海外生產的廠商。
鄭立濤：拼多多前期也不知道哪些貨一定賣得好，所以它是用海量篩選的邏輯。一旦發現有些貨海外賣得好的時候他會做個動作，就是用更低成本的供給不斷地優化。所以，它實際是通過邊跑邊監測數據邊迭代的方式來不斷優化它的選品和供給。
姚凱飛：今天Temu把基建能力做好，讓更多賣家接觸了海外用戶，至少讓大家走出了第一步。有很多賣家是沒有能力自己做物流、做客服、做運營、做投放的，今天Temu全部幫你做完，你先投入第一步，對於這些工廠是利好的。
另外，儘管我們說產能過剩，供應供大於求，但中國打海外市場時是供小於求的，你要知道海外需求是什麼？Temu在幫你做出這個連接，至少先把貨和美國用戶、美國、歐洲、英國的用戶連起來，再做升級的事情。一個貨都沒有賣出去，說在英國做一個品牌，根本不可能。
Temu在完成這樣的鏈接，可能會有第二個拼多多，第三個拼多多會做品牌的事情。像馬老師說過，一代人做一代人的事情，Temu這一代就是在完成中國和世界C端連接的事情。
吳晨：它爆炸式增長過程當中對整個跨境電商的生態好不好？甚至一度亞馬遜也有打假的壓力。
鄭立濤：其實Temu相當於幫助原來工廠型和外貿型的商家找到銷售的出路，過去幾年外貿銷售其實大幅度縮水，很多廠家一方面發現他的產能消化不了；另一方面他甚至手上囤了很多尾貨，原本那些客戶和他約定好我要在你這邊提多少多少貨，定金也發了，後來疫情來了，線下的超市開不了，他們不取這些貨，也不付尾款，對商家來說這些貨砸在手上。Temu其實幫助這些商家有很好的清尾貨的渠道，這是我實實在在調研商家之後他們告訴我的結論，過去三年清不掉的貨最近半年在Temu上就銷掉了，這是很好的事情。最近Temu對更多的商家而言拉取了原本沒有能力做跨境的商家。但我認爲它長期一定會和亞馬遜的交集越來越多，逐漸影響亞馬遜。目前階段看這個趨勢還不明顯。
姚凱飛：我認爲一步步來。今天Temu的定位就是偏“省”的邏輯。其實黃崢自己也說過，開餐館可能先洗碗，後面做廚師，再後面再開餐館。今天自己的定位在哪兒，平臺有自己的定位，賣家也有自己的定位，賣家想做品牌，覺得Temu不適合，或者Temu現階段定位就是做“省”的，白牌更多一點，全託管你又沒法品牌托出，你就把精力放在亞馬遜，放在TikTok，放在其他渠道。賣家自己也要做好定位，而不是Temu在卷或者怎麼樣。Temu就是在這個階段做自己的事情，選好自己的定位。
吳晨：海外物流成本比較高的問題怎麼解決呢？
鄭立濤：舉個例子，原本商家在海外賣貨，可能開一個店，消費者在這邊買了一個商品，我把這一個商品發到海外去消費者，有固定的比如說12元物流成本。今天對Temu來說，消費者下了好幾單，在國內多件商品打包成一個包裹發往海外的，相當於每件商品物流成本是被攤低的，這個合包，是拼多多相對其他跨境電商而言巨大的優勢，這是比較重要的一個點。也就是說它把“拼”這個優勢在海外重新利用了。
吳晨：拼多多這條鮎魚未來會進入到哪些市場？
鄭立濤：今天看到拼多多在歐洲做得非常好，在中東做得非常好，甚至在拉美也做得非常好，它證明了一件事情，便宜這個邏輯在全球都是通用的，而且還有一個更重要的點，很多像歐洲這些區域商品供給，過去是不充足的，原因是輕工業沒那麼發達，過去只能走外貿，意味着很多商品你可能覆蓋不到。拼多多其實是幫大家打開了一個通路，讓中國更充足，更豐富的商品供給第一次完整地暴露在這些中東、歐洲、南美這些地區的消費者。因此，它在這些地方的增長、獲客也非常得順利，也做得非常好。
吳晨：原先外貿依賴傳統的渠道，有很多低效的不經濟的過程。現在中國有巨大產能，海外還是有很多需求，拼多多還是有很大的潛力？
姚凱飛： 5月份我剛好在美國逛了一下線下的零售，19.9美金的數據線、手機殼還是很多的，今天這波用戶需求，買1.99美金或2.99美金對他們而言就是性價比高的商品，實實在在幫助這些用戶解決省錢的問題，這是很核心的。長期來說，歐美系的國家，大家的消費能力和水平，你可以認爲是在一定水平之上的。這波用戶去打的時候，再結合經濟下行的窗口還是OK的，我還是比較看好。
吳晨：網友郭大帥說拼多多要做世界的亞馬遜。我認爲他的野心不僅僅是做亞馬遜。亞馬遜感受到威脅了嗎？
鄭立濤：我認爲會有威脅，但是慢慢的過程。
姚凱飛：核心看市場規模，拼多多是100多億美金，亞馬遜還是千億的規模，還是比例很小的點。但亞馬遜已經在做調整了，比如低於15美金的服裝類商品的佣金從17%降到5%，這個降幅超過10%，幅度很大；15-20美金的服裝從17%降到10%，他的FBA（物流配送服務）和倉配，每立方的收款全部在下降。這肯定是亞馬遜的防守，對Temu肯定會有一些影響，但大家還是比較錯位的狀態，針對不同的人羣，還是有機會。
吳晨：希音好像也感受到一定的威脅。
鄭立濤：是的，我們發現，希音也想做全品類，我們知道它女裝做得很好，也想做其他的百貨、雜貨，今年發現這些類別上它和Temu相比強調競爭力比較弱，但在女裝上優勢依然非常大，因爲很多款式的服裝供應鏈依然非常稀缺。
今年看到希音在海外依然有50%的增長，這其實是非常快的增速。原因是什麼呢？還是中國這些供給，特別是通過電商賣往海外比美國的線下零售業態先進非常多，所以，希音在海外依然保持比較快的增長趨勢，但Temu趨勢會對它造成潛在的壓力。這是目前我們看到的情況。
姚凱飛：我補充一下。希音感受到威脅很自然，因爲對平臺電商而言，他一定做服裝類的產品，因爲服裝一定是頻次足夠多，對用戶而言拉一個用戶，希望他多下單，希音說服裝你要做，會多多少少吃到我的量，這是希音感到威脅的地方。第二，看Temu去做的時候也有挑戰，因爲Temu做“省”的心智，女孩子買衣服“省”肯定是一個點，“好”和“漂亮”也是很重要的點。所以有差異化。
希音做了平臺化以後，它最近幾個動作都非常漂亮，就是要去增量，比如收購Forever21等等。戰略上，大家都開始去找，你搶我Overlap的用戶，GMV的部分，我就會去找線下增量的部分。兩家公司都會跑得不錯。國內拼多多和淘寶女裝，拼多多女裝做得還是一般，淘寶女裝還是守得很好。所以，希音一定也還是能吃到量或比較能夠長期發展。大家都是正向發展，還是蛋糕足夠大。
吳晨：國內經濟環境不好的時候，線下零售業受到的壓力也是特別特別大，我們怎麼去看電商爆炸式增長和零售業相對凋敝之間的關係？
姚凱飛：整個優勝劣汰，生態發展過程中，誰能創造更高的價值，誰能有更高的效率就能拿到更多的市場分。整個市場時代變革過程中它的價值更高，一定會有對線下零售的改變，就像當年阿里一樣。有限貨架和無限貨架誰能創造更多的價值，誰就能拿到更多的實惠，對於整個國民經濟水平的發展，沒有此消彼長，就是博弈的，但整個是正向的，讓用戶、消費者拿到更多的實惠。
鄭立濤：就是優勝劣汰，因爲沒有理由說，一個落後的，效率更低的業態，我們就要去保護他，商業的競爭和用戶的選擇是自然而然的過程，最後都是消費者在用腳投票。線下是不是沒有機會呢？實際也未必。比如還是會有很多商品有及時性需求會依然需要線下完成，比如美國的Costco，山姆百貨店，線下“好特賣”以及零食折扣店都做得很好，在今年這個情況下依然增長得不錯，因爲它有差異化的價值。我認爲，這個問題更多的不是線上線下的對立，而是不同業態之間要怎麼找到自己的差異化定位，給消費者帶來他自己差異化的價值。
吳晨：是的。今天很開心在百度App獨家發佈的欄目《商業啓示錄》第二季的第一期就深刻地剖析了拼多多這樣一個很年輕，但快速成長的，而且市值一度超越阿里的贏家，特別值得尊敬的公司。三個重要的關鍵詞：
第一，拼多多的發展其實是差異化的發展，不斷創新的結果。這個差異化就是在抓住電商多快好省當中的“省”，不僅僅是在國內消費降級的情況下能挖掘出更多下沉市場；同樣在海外省的高性價比產品其實有很大的空間。
第二，在拼多多發展過程中也很好地利用了中國企業面臨很多的挑戰：產能過剩的挑戰，生產類企業對於平臺規則，海外市場的需求有更簡單，更直白的渠道和平臺，把中國多快好省，性價比高的產品展示到國內和國外更多的受衆當中。從這個角度來講，在一個全球經濟都面臨挑戰時，它的戰略定位就特別合適。
第三，在整個發展過程中，拼多多也有自己的企業文化和企業中心化、去中心化兩者結合不同層級的戰略聚焦，這個聚焦也幫助這家年輕的企業成長。大家也討論了對拼多多的質疑，過去有一些不好的經驗，尤其一家先行的電商在發展過程當中，可能會遇到這樣那樣的問題，如果我們用不斷迭代、不斷進化的視角審視這家公司時，仍然會覺得這是一家非常有意思，也值得持續關注的公司。