從直播、電商熱潮嗅到牛肉 它丟Adobe大客戶淨利反創新高

上奇董事長許承強。(攝影/陳宗怡)

臺灣繪圖軟體代理商龍頭上奇科技，前年失去Adobe這個20多年的臺灣代理權，原本外界以爲，上奇的獲利將遭到重創。

但，上奇去年淨利創新高，且今年光是前3季的淨利，就快追上去年全年。

爲什麼掉了大客戶，淨利卻不減反增？

這是一段老牌代理商，從連年虧損，到獲利創新高的轉型故事。

90年代，上奇是臺灣繪圖影像多媒體的唯一代理商，幾乎全世界各大品牌，包括Autodesk，Adobe、Macromedia，都是上奇代理的。

上奇董事長許承強，原本任職於宏碁，25歲走上創業路。他接受商周專訪時回憶：「當時就一股傻勁，沒想太多，就這樣順利賺到創業第一桶金。」

營收停滯、消費額下降

轉代理硬體卻遇最慘虧損

但創業路難行。隨時間推移，這家繪圖軟體代理商霸主，碰上2大撞牆期。

第1個撞牆期，是市面上所有的繪圖、排版軟體，上奇能代理的都代理了，加上沒有革命性的產品問世，導致其營收成長動能逐漸失速。

第2個撞牆期，是「知識變常識」後，代理商能提供的顧客價值就會大幅縮水。

許承強解釋，Photoshop剛引進臺灣時，他們爲了教育消費者如何使用，不僅出版中文說明書，還開班授課，藉由提供加值服務，增強消費者對上奇的黏着度，願意用較高的價格購買軟體。

但是，網路世代來臨，消費者上網就能找到使用教學，「消費者都會了，不需要你了，他們願付的價格變少，我們的利潤也就少了。」

爲了克服這2大撞牆期，上奇當年做了大膽嘗試：首次嘗試代理硬體。

它在2000年初期，代理智慧型手機的前身PDA，當時美國第二大品牌Handspring，上奇即是亞洲獨家代理商。原本以爲該產品會顛覆手機市場，但熱潮曇花一現後滯銷，讓它遭逢公司成立以來最嚴重的虧損期。

1999年，該公司的每股盈餘高達3.33元，但從2002年起，連續虧損3年，「那真的是跌了一大跤！」許承強說，其後雖結束代理，但上述2大撞牆期依舊沒解方，讓上奇的營收、淨利一直無法更上層樓。

這讓他下定決心，發動一場翻天覆地的轉型，否則永遠走不出代理商的宿命。

Adobe改雲服務啓發轉型路

他看到直播、網媒需求爆高

轉折點發生在2012年。當時，上奇長年代理的繪圖軟體龍頭Adobe，竟自廢武功，宣佈不再賣軟體，而是改爲訂閱制，即從實體銷售改爲雲端銷售。

Adobe的大破大立，讓許承強大感震撼，但也讓他看到轉型方向：Adobe不惜犧牲營收，也要堅持上雲端，代表雲服務將是不可逆的大趨勢。

於是，許承強選擇從軟體代理商，轉型爲Google、亞馬遜、微軟等雲端儲存服務商業者（簡稱公有云）的代理商。

但這次，上奇就不是跑第一了。決定轉型時，市場上已有規模不小的雲端代理商，像是目前該領域市佔率最高的伊雲谷。

身爲後進者，它不急着進入戰場，而是先洞察從哪個方向切入，避免和先進者硬碰硬而陷入價格戰。

許承強發現，大型雲端代理商的營收來源，很大一部分來自協助大型製造業及金融業，將它們的資料從傳統的伺服器放上雲端儲存。

這樣的商業模式，難在大企業有很強的議價能力，加上雲端代理商要建立一個龐大的技術團隊，協助這些大企業上雲，勢必壓縮利潤，若再和對手打價格戰，恐怕虧損。

許承強尋找可以立足的藍海，他發現，許多電商、線上直播、網路媒體等新創公司，其雲端使用量非常驚人，光是購買雲空間的費用，可能就佔營收10％、20％以上。

他們需要的，不是把資料搬至雲端，是如何用更節省的經費，去採購雲空間。

於是，上奇捨棄大企業客戶，而鎖定新創公司爲主要客羣，像是KKday、91App、17Live等，並訂下一個目標：成爲新創公司茁壯的夥伴，而非單純的代理商。

達成這目標的策略是什麼？

首先，它先盤點既有的優勢。在繪圖軟體領域，上奇的強項就是加值服務，現在，它要把這個優勢，應用在新賽道上。

商周訪問多名上奇的客戶，他們一致認爲，上奇提供周到的售後服務，是他們願意和該公司長期往來的主因。

例如，A公司向亞馬遜購買雲空間，預購一整年的量可以獲得折扣，但實際使用的量經常低於預購量，產生不必要浪費。上奇便協助該公司，估算未來一年使用量，節省採購雲端服務的費用。

又如，B公司向上奇買了雲端服務後，上奇會派員到客戶公司，幫他們檢視電腦軟體中有無可節約成本之處。

幫客戶「省錢」成KPI

業務一度質疑少賣賺什麼

若業務員發現，某個上奇代理的軟體已有訂閱制，但該公司仍成套購買，就建議公司採訂閱制，買一個帳號可在5臺電腦共用，整體費用更便宜。

該公司採納建議，省下的費用對大企業是微不足道，但對剛起步的新創公司來說，他們需要任何能幫忙省錢的服務。

「他們（上奇）的角色更像是夥伴，不像大多數的代理商，你跟它買完，它就不太理你了，」一名新創公司資訊長說。

不過，對代理商的業務員來說，產品賣越多，獎金才越豐富，但，上奇卻反幫客戶精打細算、估算合理用量，業務員不禁質疑：「不賣產品，我的獎金從何而來？」

爲此，上奇修改業務員KPI（關鍵績效指標），衡量指標從賣出去多少產品，變成客戶的使用量、營收，有無持續成長？上奇策略長黃國峰表示，如果客戶每個月的營收、雲端使用量皆有成長，代表該客戶因爲上奇的幫助而持續茁壯，這纔是KPI的主力指標。

最重要的是，透過KPI的修正，引導業務員去真正瞭解客戶的需求，幫客戶解決各種疑難雜症，而不是硬賣產品給客戶，使其承受不必要的浪費，甚至出現營運虧損。

長遠來看，新創公司和上奇成爲緊密夥伴，若有朝一日成爲獨角獸，他們就是上奇業績成長的長期動能。

爲了貫徹放長線釣大魚之道，上奇聚焦新創客戶，建立一個能提供周到售後服務的團隊，但代價是，它必須捨棄大企業客戶。

因爲，若要兼顧兩者，便要建立兩個團隊，同時服務大企業上雲端，又要扶持新創，勢必大幅拉高成本，拖垮公司獲利。

上奇除代理公有云，亦代理HP工業數位印刷機，它同樣聚焦大江生醫、小三美日等新創公司，併成立維修、保養團隊，讓客戶的印刷機能24小時順暢運作，客戶的產能越高，就會向上奇購買越多的墨水、耗材。

「客戶好，我纔會更好」這個策略，讓上奇業績撥雲見日。

臺大國企系教授林俊升指出，真正的好服務，從售後纔開始，不只B2C，連B2B的企業都要做好所有服務，但大多數臺灣廠商顧客服務的概念是落後的，缺乏提供好服務的意識。

這段轉型經歷，給許承強有一個深刻感受。

30年前，他率先代理繪圖軟體，每逢新品上市，發表會上總是門庭若市。但隨後的失敗、停滯，讓他體悟到，沒有什麼豐功偉業是放不下的。

「當我決定要轉型時，我就不斷提醒自己，我又重新創業了！」許承強說：「不要太自以爲是，什麼成就都可以拋下，把袖子捲起來，重新盤點自己的優勢和客戶的需求，才能Build（建立）新的護城河。」

商業週刊1830期