併購之後 真正的挑戰纔開始
南山人壽董事長杜英宗，是極少數躋身《財星》500大企業的華人財務長、華爾街銀行家，多次完成臺灣國際級的併購案，改寫產業版圖。
《用併購讓經營更卓越》一書，以實戰經驗歸納出7大併購策略思維：
1.快速取得新技術：思科6周半併購整合小公司，及早抓住市場轉型的機會
2.藉併購啓動企業轉型：IBM熊抱小蓮花，從硬體事業邁向軟體事業
3.國際化升級：聯想併購IBM個人電腦事業，買下晉身世界盃的超級門票
4.打入不同市場：全球第一雅虎入主臺灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡
5.擴大規模，降低成本：宏碁並捷威、惠普並康柏，個人電腦大廠拚市佔第一
6.跨業結合，改變產業規則：旅行家與花旗豪門聯姻，打造世紀金融王國
7.異業整合，相輔相成：AOL與時代華納合並，開創虛實整合的新產業
但是，併購之後，真正的挑戰纔開始！
2000年11月9日，當時全球最大入口網站雅虎宣佈併購臺灣最大的入口網站奇摩，以225萬普通股換取奇摩所有的股權和經營權。以宣佈合併前一天雅虎65美元的股價換算，這筆交易約合新臺幣46.8億元。這是雅虎在美國外進行的第一樁併購案，震撼市場，更改寫整個產業版圖。
2000年6月雙方開始談，一開始怕遇到熟人，特別找一家香港的四星級飯店見面，之後我也跟着奇摩所屬的精誠資訊董事長黃宗仁一起去美國見雅虎創辦人楊致遠。但賣家還在猶豫，主要因爲一手打造出臺灣第一大入口網站的奇摩站執行長盧大爲覺得還可以靠自己做下去。
最後是一通關鍵性電話，敲定了這樁併購。當時黃宗仁在香港，接到雅虎亞洲區總經理周勝南的電話，告知雅虎願意用225萬股雅虎股票來買奇摩。黃宗仁當場說要再想一想，回到臺北跟公司開會後，很快就決定賣了。
黃宗仁靠着直覺做出如此重大的一個決定，「事實上我們並沒有估價，因爲我們不知道這樣一個商業模式到底值多少錢。網路生意沒有過去歷史可以看，未來會變怎樣，我們也沒有完全把握。」
從黃宗仁身爲最大投資者的角度來看，在營運充滿不確定性的大環境中，把奇摩賣掉可能是個比較安全的做法。「雅虎當時是全球最大的入口網站，我想假設雅虎沒價值，我們一定沒價值，但相反就不一定，」黃宗仁這個決定，背後一個很重要的出發點，就是爲了創造股東價值。「沒有什麼是不能賣的，如果在我手上值一塊錢，在你手上卻可以值兩塊錢，我一定會一塊半就賣給你。」以投資聞名的黃宗仁，從管理資產組合的角度來看企業經營如何替股東與員工創造最大價值。
全球化與本土化的結合立足臺灣，放眼大陸
爲了讓這樁交易順利成功，如何留任關鍵人物也是重點。我當時也協助奇摩幾個核心主管跟雅虎協商，談到很好的留任條件。」
合併記者會那天，遠企飯店的會議廳擠滿大批媒體，一種期待有件驚天動地大事即將發生的興奮感蔓延在空氣中。
但對鄒開蓮來說，這種興奮的情緒沒有維持多久，因爲她立即面臨了整合兩家公司的挑戰。「我是併購後端的黑手，真正自個實際上在併購完後進行後端的整並，」鄒開蓮表示，「我們在併購初就預估大約要花2年來整合，成功併購不是談成交易而已，而是並的部分非常困難。」
雅虎奇摩的整合特別困難。一來是組織重疊度很高，二來文化差異很大。在組織上，因爲奇摩原先就是模仿雅虎的做法，所以幾乎所有服務都重疊，雙方都有各自的電子信箱、新聞、聊天室等。「那時候幾乎一坐下來看到的就是每樣東西都有兩份，然後會員資料庫卻又不同，那樣的整並最困難。」鄒開蓮回憶。
所以整並的第一件事，就是搞定組織與人事。雖然雅虎是新老闆，但是他們並沒有讓雅虎的人接收一切位置。相反地，鄒開蓮設定了兩個簡單的原則：以人爲主，用戶優先。
以人爲主
誰最適合這份工作，就由誰擔任，不管原先是來自雅虎還是奇摩。結果最後管理團隊中有八成都是原先奇摩的人。「今天我們的技術長還是奇摩時代的技術長，他在雅虎的年資大概近20年，因爲要連精誠的算在一起，我們現在還有很多同事是從奇摩並過來的。」
以人優先、適才適所的做法，讓雅虎奇摩並未陷入新主舊臣鬥爭不合的典型併購症候羣。
用戶優先
所有平臺服務的整並是以用戶爲中心，結果大部分的服務都還是以奇摩原先的設計爲主，例如奇摩家族、聊天室等。唯有成本過高時纔會另做考量，例如電子郵件就採用雅虎的版本，因爲總部開發全球規模下成本比奇摩付的郵件授權費低很多。「當我們把用戶放在中心讓大家在做整合時，好像有一個北極星一樣，會知道要用什麼樣的價值去整合。」鄒開蓮表示。
舉辦建立團隊的活動整合東西方企業文化
喬定組織之外，還要整合兩邊不同的文化，這大概是每個併購案最困難的部分。雅虎跟奇摩雖然組織相似，但文化卻很不同。雅虎是典型外商，組織扁平，比較沒有階級觀念，人人不論職位，彼此直呼其名，如果有意見，會立刻說出不同意的看法。奇摩是典型臺灣企業，有階層意識，凡事老闆說了就算，通常不會主動表示意見，但是執行力非常強。
即便組織重整很順利，但文化融合卻沒那麼容易。鄒開蓮回憶，即便合併一年後，中午吃飯時還是看到雅虎跟雅虎的人走在一起，奇摩跟奇摩的人走在一起，「就是很自然地，大家的匯聚點還是不一樣。」
爲了整合人，他們一方面在人事教育訓練上舉辦很多建立團隊的訓練活動，也透過跨團隊合作專案，讓員工彼此更多時間互動交流。鄒開蓮也要雅虎的人學會閉嘴做事，奇摩的人有時必須大聲表示意見。文化重建需要長時間，「我們花了整整2年的時間，就是專注在整並，整併成功後纔有機會做其他的服務。」
透過合作、併購與投資入股拓展網購、部落格、團購市場
在成功整並後，雅虎奇摩將觸角從網路廣告拓展到其他領域，包括拍賣、交友、零售商城等，進一步鞏固在臺灣網路市場的龍頭寶座。除了策略成功執行之外，雅虎奇摩也持續透過併購來創造成長。
雅虎的併購原則是鎖定與公司核心競爭力相輔相成的公司，因此往往都要拿下掌控權。但也會進行少數股權的投資結盟，投資團購網站夠麻吉便是一例。
團購必須有業務在外面跑店家，相較於網路可以快速成長，團購的可擴張性自然難以相比。因此決定採取投資入股方式，在2011 年買下市場第二名夠麻吉20％股權。夠麻吉有大量行銷需求，把廣告登在雅虎奇摩，等於雅虎奇摩的投資，又挹注到自己身上。雅虎比較少用的投資手法，結果讓鄒開蓮感到滿意。