智盛永道：學習驅動變革，數智賦能發展

2023年7月28日，在「組織的數字化轉型」峰會上，智盛永道控股集團有限公司的人力資源總監李青田，分享瞭如何將所學花老師理論踐行到實踐，以及在數字化轉型中取得的成績。

春暖花開

智盛集團數字化變革的前世今生

我想先介紹一下智盛集團，大家可能從來沒有聽說過這麼一家企業，我們主要是銷售的產品比較有名，而我們是做OPPO、vivo、步步高以及小天才的系列產品的省級代理商。在這個過程當中，其實我們的生存空間是在不斷的扁平，而我們能夠生存，並且還能保證合理的盈利，是因爲我們在這個過程中用信息化工具做了非常大的運營支持。

我們經常會說，電子產品的銷售經歷了三個時代。

1. 產品爲王的時代，對於廠家來講，研發、生產能力是最重要的；對於代理商來講，搶到貨就是掙錢。

2. 渠道爲王的時代，我們要做的就是拓分銷。高峰時期，一個省我們大概會有1萬多個分銷，在這個過程當中，我們依然也不需要做更多的運營管理。

3. 用戶爲王的時代，就是現在這個時代，我們進入數字化時代，對我們的要求已經從過去粗放型的管理，到了現在我們要做賦能，要賦能到前端，因爲只有前端才能跟我們的用戶做更好的鏈接。我們對自己的要求就是要做信息化的工具以及牽引大家學習，這樣才能去賦能一線。

我們的變革之路起步並不算早，大概是在17年的時候，我們的總裁開始思考這個問題，當時我們還處在盈利非常好的一個階段。我記得特別清楚，當時公司在做總經理述職，老闆就問我聽了大家的述職有什麼感受，我說最大的感受就是祖國山河一片大好，因爲盈利都特別好。但是老闆告訴我他特別焦慮，他說按照正態分佈的情況來看，一定會有跌下來的那一天，而且這個時代的變化永遠都要注意。

於是，在那樣的背景下，我們總裁啓動了數字化變革的思考和設計。但是我們的高管，我們的代理商，我們的員工都不理解，很多老的代理商都是抵制的，甚至到董事長那裡去告狀。特別感謝的是，董事長堅定地站在了支持我們做數字化變革的立場上，我們才能夠堅持下來。

第二個階段到了2019年，我們接觸到了知室，也特別感謝知室能夠把這些理論用數字化的形式帶給我們。我們把花老師的課程引進到組織內部，從高管鋪到了整個一線的管理幹部，大概3000多人。所以這個學習是一個從上到下全過程的覆蓋，這個過程當中，我們迅速地統一了語境，讓我們從高管到基層員工，對信息化的建設和應用形成了合力。並且通過理論的學習又倒推我們在過程當中不斷去優化。

重塑業務模型‍‍‍‍‍‍‍‍

花老師定義數字化轉型是藉助數字化工具，賦能員工、顧客和夥伴，這是一個途徑，然後幫助企業無限接近C端，爲顧客創造全新價值和全新體驗。我們所有的變革的動作也都是圍繞這個邏輯來進行的。

我們在數字化進展過程中，通過這些年的探索與嘗試，做出了屬於我們自己的轉型任務的全景圖。這個全景圖實際上是對業務重組，這也是花老師說的，數字化不是簡單地把業務搬到線上，而是要對流程、組織進行重組。

我們在學習花老師的課程當中，還有一個特別大的感悟。我們一直在想，花老師的理論，我們怎麼能夠把它落實到一線？比如說，花老師講從工業時代到數字化時代，我們要從管控邏輯轉變爲賦能邏輯，我們在想怎麼才能把我們智盛的管控邏輯變成賦能邏輯呢？我們思考之後，就出了這麼一張圖。

過去是從工廠拿到產品到一代，我們智盛就是一代，一代再給二代，二代再給零售端，這是一個管控的邏輯。那我們現在要倒過來，我們怎麼賦能呢？工廠提供給我們產品，以及信息支持、技術支持，我們再幫助二代一起賦能到終端零售。我們就把這個邏輯在整個內部進行了非常廣泛的宣傳。

過去傳遞信息，我們總公司講給代理商的總經理，代理商再往下傳，但是他們的能力參差不齊，效果就沒保障。現在就變了，我們通過數字化的工具，直接觸達到195個商圈，這些商圈的代理商也變成了輔導支持的角色，我們就變成大家一起賦能終端。

重塑組織結構與人力資源

賦能終端必須要做的，就是要有信息化的工具。2022年我們做了組織結構的優化，其實是基於信息化工具的基礎上做。其結果是作戰單元減少了100個，優化低產導購和業務700多人，後勤減少了40個人，我們在這一項上就節約了4000萬的純利潤。

花老師常提醒管理要尊重人性，那我們又想，怎麼才能尊重人性呢？我們首先做到信息透明，及時公開，通過數字化賦能，激活了我們一線的管理幹部。很多店長說早晨叫醒他的不是鬧鐘，而是他還欠了多少錢。因爲我們讓店長打開手機，就能看到他的店還有多少天才能扭虧爲盈，他就自己去做了，慢慢地就變成了從“要我做”到“我要做”，從“爲人做”到“爲己做”。因爲盈利的部分，他是參與價值分享的。

我們儘可能做到了經營數據的可視化，比如某個商圈的主管，他能看到本月盈利的時間預計在20號，如果能早點達到，後面就都是利潤。同事們就爭先恐後的，大家內部就在比誰能多提前一天兩天三天開始盈利。

除了業務之外，我們也做了財務和人力資源的信息化。比如人店匹配的問題，就是把人放在崗位上，系統會提醒你這個人是否合適。比如我們的財務，按照花老師的“關於創造顧客價值”的指導，財務同事也思考如何更好地創造顧客價值，於是他們突破傳統的“管控”角色，做到了“業務處理電子化、覈算管理信息化、決策支持及時化”。還有我們的人才培養項目、人才盤點、管培生項目也放到了線上，實現了培養路徑清晰化、培養過程規範化、賦能動作可視化、成長結果可量化。大家都感觸非常好，業務領導也給我們點了贊。

最後再次感謝知室的老師們爲我們賦能，推動我們從普惠化的學習到績效牽引的學習。所以我們就做了一個“人”的形狀，右腿提升團隊優勢，左腿補足團隊劣勢，左手是信息化賦能，右手是學習賦能。這就是我們對一線的支持，也是人力資源的的定位，謝謝大家。（本文完）

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