YOHO!創始人樑超分享：潮生意的價值鏈生長
文/劉琪的商業觀察（ID：liuqi-guancha）
在拜訪這位一直拒絕媒體拍照的80後創始人之前，我在琢磨YOHO!獨特的價值鏈延伸路徑——先做潮流雜誌，後做互聯網社區，再切入電商領域，但它最終的形態肯定不是“媒體+電商”這般簡單，那會是什麼？
“平臺”一詞並非隨便說說，YOHO!正在醞釀一場新的變形記，一旦成功，它將可以講述一個有關潮流生意的大故事。在過去的三年中，其電商網站YOHO!有貨保持了每年250~400%的營收年增速，並且已經盈利，今年預計營收額在5億元。
我的一位電商朋友如此評價YOHO!有貨：無論是商品的稀缺性與不可比價性，還是做達人品牌的孵化聚合平臺，YOHO!都是最好的，別無他家。
爲什麼會是YOHO!？
上篇：潮公司的電商方法論
2008年底，樑超決定進軍電商領域，這讓部分投資人覺得詫異和不理解，在他們看來，一羣媒體人轉型做電商不太靠譜，應該讓有互聯網經驗、懂電商運營的人來做。最終，樑超做成了。
1、流量真經：讓想買東西的用戶主動來找我們，而不是撒廣告去找他們。
身處一個流量飢渴的年代，YOHO!有貨過得還算滋潤，它的自來源用戶佔到了訪問量的50%以上，基本是老用戶，或者由YOHO!的媒體產品導流而來。與此同時，YOHO!有貨也做一些市場投放，主要是搜索優化、CPS和廣告聯盟等，費用支出控制在10%以內，但ROI卻可以達到1：8。
“不要去找流量最大的地方在哪裡，而要思考用出現在哪裡。”樑超稱自己始終堅持一點，讓想買最新潮品的用戶可以主動找來，而不是撒廣告去找他們。
你會發現，在YOHO!構築的五位一體模式（即潮流雜誌、互聯網社區、APP、電商官網YOHO!有貨以及潮流活動YO’HOOD）中，幾乎都是年輕潮人們獲取價值信息與產品的陣地，由此可以低成本獲取流量。比如，今年7月底YOHO!曾經在上海舉辦了一次大型的線下活動，有2萬人參與，近70%的人當場註冊了YOHO!有貨的賬戶。
有趣的事情是，媒體與電商的混合基因，使得很多時候用戶在點擊YOHO!投放的廣告時，會不經意間模糊這兩者的界限。用樑超的話來說，他們對YOHO!媒體品牌的認知，超過了對廣告的注意力。
樑超覺得還可以更潮一些，比如他正在考慮增加了一些視頻節目，教用戶如何搭配；明年跟銀行合作發行一些“潮”信用卡，讓用戶在購買潮品時可以享受分期免息付款；他還在跟微信洽談，希望用一種更潮的方式來做微信會員。
2、貨品稀缺性與不可比價性，源於採購與買手的搭配與協作機制。
目前，YOHO!有貨上約有300多潮品牌，近90%的產品是獨家，從而構築了貨品稀缺性與不可比價性的競爭壁壘。
這會羨煞很多垂直電商，而外界所能看到的秘訣是，YOHO!有貨與諸多潮流品牌或明星聯合發行獨家副線產品，或者獲取國際大牌的獨家授權，乃至與原創設計師進行排他性合作。
不過，YOHO!更核心的競爭力也許在於依託自身媒體加電商的混合基因，搭建了採購與買手的黃金團隊與協作機制，並將貨品運營融入到媒體內容傳播當中。
以採購爲例，要採購潮品尤其是國際大牌的產品，YOHO!都必須參加品牌的訂貨會，提前3~6個月預定，這就需要團隊的合作分工。其中，採購人員需要根據經驗和歷史數據，確定每一個品牌大致的採購預算，而由潮人、編輯組成的買手團隊負責標註，將所有款型按照引爆潮流、暢銷、一般、淺嘗輒止等分級標出。標註的結果會交到採購手中，從而確定每個款型的最終採購額度。
樑超並不滿足於此。在今年10月份之前，YOHO!的架構還是事業部制，媒體的做媒體，電商的做電商，組織內部的協作不夠靈活。現在，他已經把公司打散，改爲大部門制，把零售、內容傳播和市場渠道的部門整合到一起。
由此帶來的變化是，現在電商部門採購回來的商品，潮人編輯都會參與進來，梳理出哪些代表了當下的潮流，並融入到日常的媒體內容傳播中。
3、移動互聯網布局吃準痛點，O2O重在“逛”氛圍中的用戶接觸。
早在2年前，樑超就醞釀佈局移動互聯網，其YOHO!潮流志APP在蘋果應用商店中的下載量遙遙領先，而YOHO!有貨APP的訂單目前已佔到總銷售額的20%。
樑超說，2014年他要把移動互聯網的重要性放在第一位，而目前最大的痛點是如何讓用戶在碎片化的時間，還能夠經常使用YOHO!的移動產品。
“潮流跟吃飯不一樣，並不是離開潮流，日子就過不下去了，YOHO!的移動產品必須要讓潮流變得有趣。”樑超稱，正在嘗試移動端特賣、閃購等方式，讓用戶時不時拿出手機來看看，從而提升活躍度。
更值得期待的一場實驗在於YOHO!將進軍線下，嘗試O2O泛渠道零售。
我提醒說有些淘品牌曾在此吃過教訓，畢竟線上和線下的零售玩法存在一些隔閡。樑超笑着說，最不怕的就是有隔閡，“ 我們不是爲了售賣產品而開線下店，而是因爲用戶有需求，國內的Shoppingmall都過於雷同，潮品太少”。
YOHO!將在南京開出第一家體驗店，樑超對於店面的功用定位有着清晰的認知：60%的精力用於與消費者的接觸，打造一種潮流文化空間與逛的氛圍，只要用戶接觸了，喜歡了，剩下40%的銷售就會水到渠成。
按照這一思路，YOHO!的線下體驗店將立足於體現一種有格調的“逛”氛圍，也會不定期邀請一些達人或明星舉辦活動，引爆客流，還要帶入科技感，用戶看到的商品可以現場購買，也能夠在線上下單。
已經有不少商場找到樑超，希望能夠YOHO!能夠入駐，從而提升潮流氛圍，有地產公司甚至提議能否與YOHO!合作建一個潮流mall。
去年，銳步跟電影《蜘蛛俠》製作方合作出過幾款定製鞋，它先在淘寶上放了半個多月，結果只賣出20多雙。抱着試試看的心態，銳步找到了YOHO!有貨，結果僅僅一晚上就賣出了80多雙。
“YOHO!能夠走到今天，在於找到了將上下游盤活的獨特價值。”樑超稱，YOHO!有貨的流量不如淘寶大，但包括耐克、香港I.T、Vans、銳步等上游的一線潮流品牌，願意爲之供貨，並將其作爲一級代理商，原因有二：一是YOHO!覆蓋的潮人一族是它們最想影響的目標客戶羣，能夠產生共鳴與品牌忠誠度，二是對潮流貨品的售賣能力要強於其他電商平臺。
對下游的消費者而言，YOHO!做了8年的潮流媒體，已經樹立了潮流風向標的地位。
這種價值聚合使得YOHO!趟出了新路，成爲電商圈最獨特的風景，但樑超也在反思：“我們想從潮流產業鏈轉向構建生態圈，畢竟產業鏈更像是向上下游索取的模式，而生態圈卻可以全行業同步前行，格局遠大於電商本身。”
樑超認爲自己擁有潮流媒體與潮流零售兩大平臺，還有多輪融資帶來的資本優勢，現在已經站在了風口上，接下來就看如何輸出這種平臺生態能力。
目前，YOHO!平臺商有約300多個潮流品牌，樑超希望明年做到400多個，2015年達到500~600個，這將基本囊括適合國內年輕人消費的一線和原創設計師品牌。
爲此，YOHO!準備在明年專門開闢一個新的渠道平臺，專門孵化那些規模較小的、新秀的潮流設計師品牌。長久以來，國內的諸多設計師只能是懷揣着創意夢想，卻只能開一家小門店，樑超希望改變這個現實。
樑超的平臺夢有一點比較關鍵，即如何維持小衆潮品牌的供應鏈規模與穩定性。他的想法是分工合作，與具有生產能力以及線下零售能力的公司合作，在明年上半年成立一家合資公司，同時還可以用入股或按比例分成的方式，加速對本土潮品牌的孵化。
“一旦這一構想完成，中國大部分的優秀的潛力設計師，基本都會在YOHO!的大平臺上。”樑超稱。
當然，YOHO!還有更多“潮”價值鏈生長的未來故事，比如隨着年輕潮流族羣逐步成熟，“潮流旅遊、潮流吃喝、潮流餐館”等生活方式內容與服務，也能夠添加到其潮流生態圈的版圖當中。
下篇：潮流電商的創業真經
很多投資人找過樑超，基本都會問這樣一個問題：潮人會不會有點小衆，潮生意的故事有多大？
樑超並不認爲只有滑板、紋身、耳洞以及破牛仔褲，才能算是潮人，更確切的表述應該是“中國年輕人對個性和自我風格展示的需求”。樑超經常要去香港、臺灣、東京等地區出差，“你去看看它們街頭的年輕人在穿什麼，怎麼搭配，你就能明白內地的年輕人是怎樣的，這可能需要5~10年，但速度會很快”。
他詳細算了一筆賬：符合YOHO!調性的品牌大致會在500~600個，它們每年在中國的銷售額約有5000~6000億，比如三葉草系列一年的銷售額就有40個億。“一個一年幾千億的市場，YOHO！只需要解決能分到多大份額的問題，成長空間是有的。”
一切看上去都很完美，YOHO!正站在本土潮文化與潮生意即將引爆的颱風口上。但樑超堅持認爲YOHO!能夠走到今天，跟運氣好也有莫大的關係。他列舉了一個例子，2005年《YOHO!潮流志》雜誌創刊，香港頗具吸引力的潮流雜誌Milk遲了一年才進入大陸，“如果不是有這個遲一年的運氣，再怎麼折騰，怕都很難做起來”。
不過，一個原本不知道雜誌如何運作的年輕創業者，竟然能夠將潮流雜誌做得風生水起，後又轉戰互聯網社區，並騰挪到潮流電商，使之成爲孵化本土潮品牌的平臺，這並非簡單的“運氣”二字可以解釋。
一
“創業可以很衝動，但你要做充足的準備。”
2005年，在籌辦《YOHO!潮流志》之前，樑超用一種笨辦法做了一次小規模調研：將從香港帶回來的時尚雜誌拆開，用A4紙複印多份，裝訂成冊，然後跑到南京的繁華商業區，詢問來來往往的年輕人是否喜歡，平時是否能夠買到類似的雜誌。同時，他還仔細研究了一個雜誌的運作流程。最終，《YOHO!潮流志》才得以面世。
2007年，樑超覺得必須做一個互聯網社區網站，以改變雜誌收入來源單一、內容滯後、缺乏交互等缺點。5月1日，yoho.cn上線，從誕生第一天就沒有虧錢，這得益於樑超交代銷售提前跟廣告主溝通，連同雜誌一起售賣廣告。
在進入電商之前，YOHO!也不斷收到一些二三線城市讀者的來信，大部分抱怨無法買到雜誌中的潮品。爲了保險起見，樑超先從臺灣進了小規模進了一批貨，做了幾本Catalogue（商品目錄），隨雜誌發行，並留下預訂電話，結果一天也有一萬元的收益。隨後，樑超還約見品牌商的負責人，並考察了日本的時尚電商市場，論證模式的可行性，這纔有了2008年YOHO!有貨網站的上線。
“每一步的idea並不是，也不能是憑空冒出來的。”樑超說。
二
““認識你自己，練就強大的內心。對能做什麼，不能做什麼，有一個客觀而理性的判斷。”
直到今天，樑超都不認爲自己適合做一家規模公司的CEO，這並非自我謙虛，而是一種清晰的自我認知。他深知自己的興趣和長項並不在管理上，而是做創意、出想法。
每當他在國外做調研，總是想着那些潮流的設計想法能否複製到國內，以及如何與品牌商做一次超乎想象的時尚活動。樑超今年曾去日本一家商場就餐，發現兩三層的小樓房中竟然隱藏着很多時尚品牌，裝修風格極其有創意。
最終，樑超試着其中一些有趣的小元素，比如竹子的裝修風格，應用到了在YOHO!在上海的一次線下互動上，使得每個品牌的出場都有着獨特的潮流風格。這是一種能將看似並不直接相關的元素，巧妙串聯起來的能力。
不過，在遇到不適合自己發言的時刻，樑超總是多傾聽團隊的聲音，然後才做出決策。他深知自己對管理財務、管理客戶等細節化管理並不太擅長，就以此來選擇團隊高管，以形成互補。
目前樑超最爲關心的問題在於如何將YOHO!請來的優秀高管扭成一股繩，形成協同效應。比如說，原噹噹的高管鈕叢笑加盟以後，分析了新客、復購率、客單價等數據，多次推演，堅信YOHO!有貨可以在2015年做到12個億的規模，卻忽略了是否有足夠的品牌和團隊可以支撐。而原三葉草中國的總經理Judy在看到電商制定的女裝開拓計劃時，發現一下子要上60個品牌就有些不理解，按照線下的傳統思路是一個個去攻克，但在電商運營中，這種單點突破方式又很難黏住用戶。
這些既有經驗的觀點碰撞經常出現，樑超感覺到必須有所改變，就開始着力於團隊管理與企業文化建設，每月一次讓高管聚在南京開碰頭會，讓他們逐漸拋棄過去很多的成功經驗，在不斷頭腦風暴中融合爲一個高效團隊。
“在這個過程中，要多聽各方意見，並練就一個強大的內心。”樑超稱YOHO!從一開始並沒有可以去模仿國外的模式，實際上目前國外也沒有一個完全一模一樣的網站，一切都是樑超和團隊在不斷的碰撞當中摸索而成。
三
“投資人的意見要認真聽取，但在短視行爲面前，必須堅持己見。”
2010年時，正逢電商投資狂熱期，很多投資人認爲只要砸錢下去就能夠做成，甚至有人跟樑超說：“先不要管毛利，什麼都不要管，立刻把銷售額拉昇上去，肯定能行！”最終，YOHO!團隊堅持住了，並沒有加入電商燒錢的大軍，也爲旋即到來的電商寒冬，積蓄了足夠的抵禦力量。
“YOHO!是有機會做成長期企業的，短期行爲對我們已經沒有太多的吸引力。”樑超稱一直認真聽取投資人的意見，但潮生意這條路必須由自己的團隊來走。
實際上，樑超是交過學費的，在2007年時YOHO!形勢看好，曾經花2000萬的大手筆去做校園活動和線下廣告，結果成效寥寥。這使得投資人非常震怒，好在樑超帶領團隊及時糾正了錯誤，將主要精力放在維持良好的現金流上，這次挽救了創業以來最大的財政危機。
截至目前，YOHO!算是垂直電商當中現金流運作較爲良性的企業，樑超和團隊爲此也鑽研了各種辦法，比如與品牌商簽訂分期結算協議，由經銷變代銷，貨品出倉再結算等等。
不過，這位喜歡創新、追求不斷變化的創始人依然拒絕在媒體上“露臉”，他說不想做名人，不想戴着面具生活，“我只想做一些有趣的事情，過有趣的生活，而不是將我的生活變成我的工作”。