許家印談西樵山會議的恆大起點：奠萬億基礎
自中國實行住房商品化以來，國內涌現了總數超過10萬家房地產企業。如果要說當中發展得最快的，無疑是恆大。從成立至今，恆大僅用20年時間，年銷售就達3700多億的水平。
這種高速發展有跡可循，甚至可以說在公司萌芽的階段就已奠定。近日許家印歷時三個多小時的講話稿在網上瘋傳，其中提及的“西樵山會議”，可以說就是奠定了今日恆大根基的關鍵。
1997年3月1日，恆大在佛山市西樵山召開了公司成立以來的首次全體員工大會。在全體員工到場的情況下，也不過是個20人的“小會”。但正是在這個20人的小會上，恆大制定的諸多前瞻性決策，影響深遠。
許家印在恆大集團2017年度工作會議上也表示，“不能小看這20人的全體會議，恆大發展的戰略、目標、文化、管理以及隊伍建設等很多重大決策都是在這個會議上決定的。”
有業內人士認爲，西樵山會議實際上是許家印個人經營哲學的體現，他的成功在於讓員工和自己擁有了一樣的價值觀，擁有了共同的經營理念和同一個目標，這種情況下輔以恰當管理措施，讓恆大從始至終都像一個精密儀器那樣運轉。
1997年 西樵山會議
過去20年，這部儀器的零件不斷升級換代，唯獨一樣沒變，那就是恆大的精神和文化。據瞭解，許家印在西樵山會議首先確定了“質量樹品牌、誠信立偉業”的恆大宗旨，“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的恆大精神和“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的恆大作風。而這些在西樵山會議上確定的企業宗旨和作風等內容，到現在也沒有一個字改變。共同價值標準的樹立，無疑大大提升了企業的凝聚力和戰鬥力。
初創只有20人，想要發展，擴充隊伍是必然。西樵山會議明確了恆大隊伍建設的標準。員工入職要求是本科以上學歷、五年以上的專業工作經驗、勤奮好學的工作狂。如今看來平淡無奇，但背景設在1997年就足以令人震驚。
大方向和小細節一起抓
雖然說20年是個不短的時間，但與同行相比，恆大的起步晚在當時可謂一大劣勢，迅速擴大規模成爲初創的恆大不二之選。
在西樵山會議上，恆大就制定了“艱苦創業 高速發展”的第一個“三年計劃”，並開始實施以“規模取勝”的發展戰略，以“小面積、低價格、低成本”定位的產品，完成了企業發展最基本的積累。
“規模取勝”的大戰略方向無疑在一開始就爲恆大指明瞭發展方向，就像美國著名管理學家喬爾·羅斯和邁克爾·卡米所言：“沒有戰略的企業，就像一艘沒有舵的船，只會在原地轉圈，也像流浪漢一樣無家可歸。”從一開始便確定好戰略的恆大，則猶如一艘開足馬力的戰艦。
除了決定公司發展方向的大戰略外，西樵山還明確了恆大的激勵約束等管理體系。
據許家印介紹，當時就完善了各項規章制度3000條，包括激勵機制、約束機制等各方面要求。而發展到現在，恆大的規章制度已經達到上萬條。顯然，對於一家員工總數接近10萬人的大型企業集團，之所以一直以來企業經營運轉流暢，嚴謹制度無疑起到了至關重要的作用。
恆大獨特的“目標計劃管理”體系亦從該會議始，成爲企業多年來保持高速增長的一大法寶。管理學上，通常目標管理和計劃管理是兩個獨立章節，恆大將兩者合一。所以，恆大的計劃都帶有目標性，以此驅動企業不斷向前發展。目前，恆大的目標計劃管理的模板和信息化程度已經非常高，所有的指標都進行了量化。例如可以對8000多棟在建樓宇的每一棟樓工程進度、優良工程達標率等進行量化。據悉，這麼大規模的管理，恆大可以考覈到每週。
西樵山會議的意義不言而喻：會後第三年（1999年），恆大便從2000多家房地產企業中突圍，成爲廣州十強企業；2006年則成爲中國房企20強。隨後恆大又在第二個十年中迎來了跨越式發展，當時所實施的重大舉措，實際上多數也是西樵山會議決策的延續。
2020年銷售收入超萬億
在恆大2017年度工作會議上，許家印還宣佈了“兩個完成”和“一個開始”，即恆大集團已完成地產、金融、健康、文化旅遊四大產業佈局，完成了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型，同時，恆大地產2017年開始由“規模型”向“規模+效益型”轉變。
這代表了恆大未來全新的發展方向：多元化佈局的完成意味着恆大不會再在新的產業、新的領域做大量的調研、探索和投資，要在繼續做強地產主業的基礎上，結合老人、少年兒童以及社會日益增長的需求，發力服務業。針對地產業的繼續做強，恆大也有了新的思路，要把規模增長的幅度控制在20%左右，着重提升增長質量，增加效益，2-3年內核心業務利潤率每年增2-3%。
“到2020 年，恆大內部的奮鬥目標是，地產、金融、健康、文化旅遊四大產業年銷售收入超1萬億，總資產超3萬億，年利潤超600億。”這是許家印會上對全新恆大的首個目標，如果成功實現，中國將迎來一個排名前列的世界500強企業，與其“世界級名帥+全華班”的足球目標一樣，都值得我們期待。
附許家印內部講話稿全文
實現佈局 向下紮根 向上發展 再次騰飛
各位領導，各位同仁：
正月十五還沒有過，還算是新年，首先祝大家新年快樂，家庭幸福，萬事如意！
2016年恆大集團全體員工在各級領導的帶領下，日夜奮戰，忘我工作，努力拼搏，實現銷售3700多億、12月31日賬上現金餘額超過3000億、總資產超過1萬億，各項經濟技術指標創歷史最高水平。我們成爲世界最大的房地產企業，並躋身世界500強。
恆大多元化的發展，經過八年的探索、調研和投入實踐，已經形成以民生地產爲基礎，金融、健康爲兩翼，文化旅遊爲龍頭的發展格局。我在這裡正式宣佈：
第一，恆大集團已完成多元化發展的產業佈局。
第二，恆大集團已完成由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
第三，恆大地產2017年開始由“規模型”向“規模+效益型”轉變。
即爲“兩個完成”和“一個開始”：
第一個“完成”，就是恆大已經完成多元化發展的產業佈局。世界著名大型企業，都是在主業發展到一定階段的時候，向多元化進行發展，例如韓國三星、美國通用、德國西門子等。恆大也不例外，八年以來，我們曾在文化旅遊、能源、製造、健康、快消、金融等產業和領域進行調研、探索和實踐，最終我們形成了四大產業集團——地產、金融、健康、文化旅遊，這意味着恆大多元化佈局已經完成，我們在多元化方面不會再像以前那樣在新的產業、新的領域做大量的調研、探索和投資。
第二個“完成”，就是恆大已經完成了成功轉型，即由原來單一的“房地產業”發展成爲“房地產+服務業”。爲什麼是“+服務業”？恆大健康是服務於老人，恆大旅遊是服務於少年兒童，恆大金融是服務社會，“房地產+健康+旅遊+金融”，也就是“房地產業+服務老人的產業+服務兒童的產業+服務社會的產業”。恆大的服務業是圍繞着中國13億人口、全世界1/4人口的龐大需求開展的，事實上也爲中國的經濟發展、爲拉動內需作出貢獻。
“一個開始”，就是恆大地產由“規模型”開始向“規模+效益型”轉變。恆大地產過去20年，實施規模取勝的發展戰略，圍繞規模迅速地發展，去年銷售已經近4000億，規模已經非常大，從今年開始，保持規模適度增長，重點注重增長質量，增加效益，開始實施“規模+效益”的發展戰略。以效益爲中心，這是企業的屬性，所以恆大地產今年開始要由“規模型”向“規模+效益型”轉變。
第一部分 恆大地產二十年
向下紮根，就是要將根基打牢、要夯實基礎。地產是我們的主業，是我們的基礎，首先要談主業的發展，所以簡要回顧一下恆大地產的二十年。
恆大地產是1996年6月份在廣州註冊。1997年3月1日，我們在西樵山召開了20人的第一次全體員工大會。不能小看這20人的全體會議，恆大發展的戰略、目標、文化、管理以及隊伍建設等很多重大決策都是在這個會議上決定的。
一、確定了“質量樹品牌、誠信立偉業”的恆大宗旨，“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的恆大精神和“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的恆大作風。這些都是在西樵山會議上確定的，到現在一個字都沒改，代表了恆大的精神和文化。
二、明確了恆大隊伍建設的標準。員工入職要求是本科以上學歷、五年以上的專業工作經驗、勤奮好學的工作狂。現在本科生多了，但在當時來說標準非常高。正因爲當時我們明確了這樣的員工隊伍建設門檻、高度重視隊伍建設，纔有恆大今天89000多人的高素質員工隊伍，以及優秀的領導團隊。
三、完善了恆大從嚴管理的各項規章制度3000條，包括約束機制、激勵機制等各方面要求，代表了我們的企業管理文化。當然現在我們的規章制度已經上萬條了。
四、建立了與時俱進的激勵機制和約束機制。我們提倡員工無私奉獻，這是公司需要形成的一種文化，但是我多次在領導幹部會議上，要求各級領導必須關愛、關心員工，員工的福利待遇不能低，各種保障要先行。同時，從企業管理角度，我們一開始就確立了重獎重罰、從嚴管理的原則，建立激勵機制和約束機制，尤其在監督約束方面，當時就成立了監察室，成爲恆大組織架構中最老牌的一個部門，一直到現在。
五、創立了恆大獨特的“目標計劃管理”體系。管理學上，通常目標管理和計劃管理是兩個獨立章節，恆大將兩者合一。所以，恆大的計劃都是帶有目標性的，恆大的目標計劃管理是獨特的，成爲恆大多年來保持高速增長的一大法寶。
六、制定了“艱苦創業 高速發展”的第一個“三年計劃”，並開始實施以“規模取勝”的發展戰略。當時我們從零開始，要發展就必須採取“規模取勝”的戰略，當時我們的產品定位爲“小面積、低價格、低成本”，完成了企業發展最基本的積累。
經過三年的努力，1999年恆大從2000多家房地產企業，成爲廣州十強企業。2006年，成爲中國房企20強，2009年11月在香港成功上市。去年，恆大成爲全世界第一大房企，躋身世界500強企業。
在恆大的發展過程中，2007年到2016年，是恆大高速增長的十年，是恆大跨越發展的十年，是恆大品牌致勝的十年。要講恆大這十年的高速發展，就要再往前簡單回顧一下恆大爲這十年打基礎的2003、2004、2005年，也就是第三個“三年計劃”期間所實施的重大舉措。
一是在管理方面實施了緊密型的集團化管理模式。這一模式確保了恆大向全國的高速拓展中實現成本控制和質量管控，更重要的是確保了恆大在高速增長過程中管理不滯後。企業往往由於高速增長髮生管理失控，這是所有企業的通病。但是恆大在這之後的十年高速發展，證明這一管理模式是非常正確的，是恆大拓展全國、快速增長的重要保障。恆大緊密型集團化的管理模式，就是公司在上馬項目、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售、交樓等方面由集團進行直接嚴格把控，由地區公司執行實施，形成緊密型管理，保證了恆大高速增長中管理不滯後。
二是在運營方面採用了統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確保成本控制和產品品質的均好性和一致性。我們在材料供應上採取集中配送，所有材料都是國內外知名品牌。當時我們規模小，要求材料供應必須是中國前三強企業和國際知名品牌。現在規模大了、項目多了，兩三家供應商已不能滿足我們的大量需求，於是我們將範圍擴大到國內外前十大知名品牌。材料統一供應的標準化運營是恆大成本控制和產品品質有力的保證。
三是打造精品，實現產品升級換代。我記得非常清楚，2004年5月1日，我們砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，雖然代價非常大，卻喚醒了全體員工的品牌和精品意識。當時爲了實現產品的升級換代，因爲樣板房的裝修，我們多次處分了包括材料供應、招投標以及營銷的一大批領導。爲什麼要這樣做？因爲從原來小面積、低價格、低成本產品轉變爲打造精品，需要全體員工在短時間內轉變思想，樹立精品意識，當然這需要一定的過程，在當時而言這個轉變還是非常艱難的。
四是確立了全精裝修交樓的民生地產定位。我們打造精品，確保產品品質的同時，以高性價比的產品讓利老百姓，確立了恆大民生地產的產品定位。同時，我們前瞻性地實施了所有項目全精裝修交樓的大戰略，進一步明確民生地產定位，契合老百姓的剛需，目前我們仍是行業唯一一家全部精裝修交樓的大型房企。
2003年至2005年的第三個“三年計劃”爲恆大2006年向全國拓展奠定了堅實基礎。對比2006年與2016年數據，恆大主要的經濟指標都實現了150-220倍的增長，創造了企業發展的世界奇蹟：
主要經濟指標：銷售額由2006年的17億，增長到2016年的3734億，增長220倍，現金餘額由20億增長到3043億，增長152倍；納稅總額由2.1億增長到約334億，增長159倍；總資產由78億增長到2016年大幅超過一萬億，增長預計也超過150倍。
其他相關指標：進入的城市由7個增長到210多個，增長約30倍；項目數量由21個增長到600多個，增長約30倍；員工數量由2634人增長到89330人，增長34倍；解決的就業人數由3萬人增長到170多萬人，增長約57倍；
恆大二十年來，房地產開發已進入4個直轄市，所有省會城市及大部分二線城市，160多個經濟比較發達、人口在50萬以上的三線城市，沒有進入四線城市。取得輝煌業績的同時，也讓老百姓實現了宜居夢想，爲城市建設作出了貢獻。更重要的是，恆大形成了領先其他企業的隊伍建設、制度建設、文化建設的體系，這三大建設是企業最基本、最基礎和最重要的建設，爲恆大再次騰飛奠定了堅實而強大的基礎。
第二部分 恆大多元化發展
我們要打造百年老店，我們要成長爲參天大樹，我們必須不斷夯實房地產業基礎，實施多元化發展。
8年前，我們開始實施多元化發展戰略，組建了龐大的調研團隊，開始在文化旅遊、能源、製造、健康、快消、金融等多個領域，進行大量的調研和分析。
按照恆大當時的多元化發展步伐，不可能一下子在所有領域展開，只能優先選擇前景最好的產業進行探索和實踐。所以我們首先鎖定旅遊業，我們研究後認爲，中國作爲一個13億人口的大國，隨着改革開放以來的經濟高速發展，老百姓生活水平的不斷提高，旅遊的需求會越來越大，旅遊產業既能拉動內需，又有廣闊的前景，於是我們5年前也就是2011年，開始進入旅遊業的投資，開始規劃海花島的填海工程和形狀。爲什麼叫海花島？我們設計的中間的花形島是海南的省花“三角梅”形狀，兩邊的二號島、三號島設計的是浪花形狀，所以叫做海花島。
我們在旅遊產業上的定位非常高，海花島規劃總投資達1600億，定位世界級、跨世紀級的文化旅遊勝地，2011年開始規劃，到2015年7月1日，也就是一年半前我們就已經全面完成了7.8平方公里填海，目前28種業態已全面動工，首期工程正轟轟烈烈地施工。
海花島每一種業態都達到世界頂級水平，包括世界童話主題樂園、上萬種生物的海洋世界、近200項遊樂設施水上樂園、世界最大國際會議會展城、全球最大酒店羣、博物館集羣、華夏影視基地、溫泉城、超大型購物中心、商業街、酒吧街、美食街、大劇院、音樂廳、電影城、民俗表演廣場、水上表演、中心公園、植物園、婚禮莊園等，主體工程已基本完工，預計明年開業。
恆大的文化旅遊產業不是隻建一座海花島，而是要考慮如何佈局全國、走向世界，這就需要有主打產品。通過幾年探索實踐研究，最後我們得出的結論是：對於有13億人口、經濟發達的大國，市場缺少兒童樂園。中國目前有3000多個樂園，但針對兒童的規模大、檔次高的兒童樂園非常缺乏。針對這一情況，我們將恆大童世界定爲恆大旅遊產業的主打產品，作爲名片，作爲品牌，佈局全國，走向世界。
恆大童世界定位明確，是面向2歲-15歲少年兒童羣體，全室內全季節開放、規模大、檔次高、弘揚中華文化的主題公園。我們知道，中國除了海南、廣東之外，大部分地區的冬天，室外遊樂設施無法使用，冰雪天氣也不宜室外玩樂，所以，我們打造的是全室內、全季節開放的的主題公園，而且規模是世界最大的，遊玩3-7天才能把遊樂項目玩遍。檔次上，我們要求將全世界設備最成熟的、最好的、科技含量最高的兒童遊樂項目匯聚在一起，做成檔次最高的主題公園。
因此在規劃設計上，我們請了世界最頂級的七位設計大師坐鎮恆大，他們的代表作品包括迪士尼、環球影城等世界上最好的主題樂園，這些設計大師帶着團隊進駐恆大進行項目設計，大家可以隨時溝通。這意味着恆大童世界要在規劃設計方面花大力氣、花大工夫，真正打造世界規模最大、檔次最高、面向少年兒童的主題公園，同時，還要能夠弘揚中國五千年文明，中國文化、中國歷史，不僅爲少年兒童遊樂服務，還要爲他們的健康學習服務。
隨着中國老齡化的趨勢日益明顯，養老問題對中國來說是一大難題。所以養生養老需求非常大，養老產業是一個非常大的產業。恆大健康定位是爲老人服務，但中國企業在這方面的探索目前還沒有特別成功的案例。我們認爲，越是在沒有成功案例的情況下，越是機遇。恆大健康通過這兩年的運營，圍繞養生養老這一巨大產業，結合美國太陽城、德國阿爾伯蒂納醫養綜合區、日本港北新城及國內成功經驗，規劃恆大養生谷，真正爲中國老人的養生養老提供非常好的產品、非常好的服務。恆大健康產業打造的恆大養生谷，將成爲圍繞醫療、醫養、醫美、預防、保障、管理於一體的養生養老聖地，目前已經開工3個。
作爲恆大養生谷配套的國際醫院，也就是我們與美國布萊根和婦女醫院（哈佛醫學院附屬教學醫院）合作的博鰲恆大國際醫院，目前外立面完成，正在進行裝修和園林施工。這是我們與國際頂尖醫院合作的腫瘤醫院。醫院所在地海南博鰲樂城，是國務院批覆設立的健康醫療先行先試區，國內很多不可以用的醫療設備、醫療器械、藥品等，這裡可以先行先試。我們與美國的布萊根、丹娜法伯癌症研究院等一起合作，就等於把美國的腫瘤醫療技術直接引進中國。這個國際醫院一定能爲中國醫療事業發展、對中國腫瘤醫療技術的提升做出巨大的貢獻，目前國際醫院基本竣工，計劃6月份開業。下一步，我們還要辦國際頂尖的綜合醫院，要爲恆大養生谷奠定龐大的醫療資源基礎。
金融產業，我們已參股、控股了銀行、保險、互聯網金融。
幾年來，恆大多元化發展經過了大量的付出，對多個領域、多個產業進行大量的調研、投入、探索和實踐，最終所選擇的三大服務產業，既是服務需求非常大的產業，也是發展潛力非常大的產業，也是拉動內需的產業，所以恆大的成功轉型，一定能爲中國的經濟發展做出一定貢獻。
第三部分 恆大2020年奮鬥目標
到2020年，恆大內部的奮鬥目標是，地產、金融、健康、文化旅遊四大產業年銷售收入超一萬億，總資產超三萬億，年利潤超600億。
第四部分 恆大2017年目標
地產集團實現銷售4500億，實現核心淨利潤243億。
金融集團要實現參股、控股銀行、保險、證券、信託、公募基金、互聯網金融等金融全牌照。
旅遊集團要全面推進海花島主體建設工程。
健康集團要實現恆大國際醫院高標準開業，恆大養生谷全面開工6-8個。
第五部分 2017年重點工作
2017年是恆大集團第七個“三年計劃”的收官之年，也是爲2018-2020年的第八個“三年計劃”奠定基礎的一年，是恆大集團由“房地產業”向“房地產+服務業”轉型後的第一年，也是恆大地產由“規模型”向“規模+效益型” 開始轉變的第一年。雖然恆大各方面的管理、運營都非常順利和正常，但這裡還是要重點強調以下六個方面重中之重的工作。
一、夯實基礎，穩健快速持續發展。
我們已經強調要夯實房地產基礎，在多元發展的過程中，基礎是很重要的。房地產就是恆大最大的基礎，只有這個根基牢固了，才能保證向上發展的速度和穩健度。所以說，夯實房地產基礎，是其他三大產業發展的基礎。
儘管目前房地產市場的供應量非常大，人均居住面積也已經不小了，但中國是13億人口的國家，住房的總需求量還是很大的，今後幾年這個需求量也不會有明顯的減少。這是因爲中國的城鎮化建設以及農村人口城市化，都會形成龐大的需求。2016年，全國房地產銷售額有34.8%的增長，總額達11.76萬億，銷售面積也有22.5 %的增長， 達15.73億平方米。我判斷，未來兩到三年，總的成交量還會繼續增加，隨着人均面積越來越大，3-5年後市場總需求會開始下降。但是無論怎樣下降，對龍頭房企而言都是沒有問題的。恆大去年銷售儘管已經達到3700多億，但在整個市場中的佔比也僅約3%左右，佔比並不高，增長的空間還很大。房地產業對恆大來說永遠是朝陽產業，因此要進一步的做大做強房地產業，堅定不移地夯實基礎，奠定好多元化發展的基礎。
2017年我們要實現4500億的銷售目標，比去年增長20%左右。剛纔講了，從今年開始我們房地產業要實施“規模+效益”的戰略，所以今後幾年的增長控制在20%左右是非常科學和合理的。過去幾年一直在高速成長，房地產銷售2014年增長31%，2015年增長53%，2016年增長85%，在龐大基數下取得如此高的增長是很驚人的，是世界奇蹟。目前我們的規模已經如此之大，在這個基礎上未來2-3年保持20%左右的增長已經非常厲害，如果按這個幅度計算，我們2020年的銷售額將會達到7500億。
既然2017年開始是效益年，就要以效益爲中心，在保證20%左右規模增長的同時，又要確保效益的增長，這就需要加強各方面的工作。
我們要提升效益、要提高增長質量，那就必須從大上項目開始，當然，包括規劃、設計、招投標、材料供應、工程管理、營銷和物業管理等各方面我們都要進一步提升管理水平，才能確保今年4500億的目標順利完成，並實現效益年。怎樣保證既在龐大基數的基礎上實現20%左右的年增長，又能穩健經營？我認爲，要快速發展，必須大上項目，沒有項目根本談不上銷售、談不上發展。但上馬項目會帶來什麼問題？我們知道，大量的項目就得沉澱大量的資金，對企業而言，就會帶來負債率的上升。恆大多年來一直在高速增長，大量增加項目、增加土地儲備，所以就沉澱了大量現金在項目上，帶來較高負債率。房地產企業要增長快，就要土地多，就要沉澱資金，負債率不可能不高。負債率高對企業來說就存在風險，在快速發展中要保持穩健經營就要控制風險，恆大二十年來的做法一直是“現金爲王”，保持充足的現金流。這樣就可以規避企業發展過程中，由於增長快、項目多、資金沉澱大，導致負債率高而帶來的運營風險。截至2016年年底，恆大賬上現金餘額超過3000億。
發展是硬道理，我們看到很多企業，由於不上馬項目而慢慢萎縮。而恆大成立20年，從零開始成爲世界第一大房企，就是我們始終堅守發展是硬道理及現金爲王的經營理念，確保了公司穩健快速發展。
房地產業不像其他產業，投入的資金主要用於購買土地，土地儲備是不斷升值的，我們算過一筆賬，如果恆大的土儲按買入的價格賣出變現，淨負債率就是40%以下，如果按市場評估價變現，那麼恆大淨負債率就是10%以下。
恆大金融、文化旅遊、健康三大新產業的發展，更要堅守“穩健第一、發展第二”的原則。新產業的發展過程中，大大小小決策都必須以穩健爲主，確保沒有任何風險的情況下，才能做大量的投入。
三大新產業，我們年前對組織架構、管理架構，包括人事安排進行了調整，尤其是隊伍建設，這兩年花了很大的力氣在上面。去年年底健康集團、旅遊集團、金融集團都從集團總部抽調了一大批的力量，也從社會引進了很多優秀的人才。現在三大產業的管理架構、組織架構都已經非常清晰，各項制度也非常完善，那麼在每個產業的經營過程中，穩健都是第一位，發展是第二位，這是最基本的原則。
尤其是金融集團，要從嚴把控風險，把風險控制當成天大的事來抓。特別是投資端，要建立非常完善的風險把控體系。恆大人壽必須堅持“保險姓保”的發展理念，必須堅持長期投資、價值投資和穩健投資的基本理念，只有這樣，恆大人壽才能夠保持長期持續健康的發展。恆大人壽去年取得了非常輝煌的成績，美中不足的是萬能險佔比過高。我們要下決心調整業務的產品結構，把風險保障型和長期儲蓄型原保費佔比提上去，保監會要求保險公司原保費佔比不得低於30%，現在我們公司內部要求恆大人壽原保費收入不低於50%，力爭實現60%，這個要求和標準非常高，但這是恆大人壽做大、做強、可持續發展的基礎。我們要將恆大人壽發展成爲穩健合規經營的典範，要將恆大金融辦成服務於實體，服務於百姓，服務於社會的金融集團，絕不允許恆大金融成爲恆大的融資平臺。過去是這樣，現在是這樣，將來也是這樣，這是最基本準則。
二、進一步強化管理，提高效益
房地產業是我們的主業，也是目前規模比較大的產業，2017年我們要求房地產業核心業務利潤要實現較大幅增長，新的三大產業金融、健康、旅遊要全部實現盈利。
恆大地產核心業務利潤要實現243億的目標，我們必須進一步加強管理，降低成本，提高效益。
第一個方面是打造環節精品。房地產開發建設涵蓋上馬項目、規劃設計、招投標、材料供應、工程建設和質量以及竣工交樓等各個環節，每一個環節都很重要，我們要向每一個環節要效益。上馬項目環節，土地成本能降一點就降一點，能降一點就是一點；規劃設計環節，要進一步優化設計，包括單體方案，比如裙樓部分哪些放公建，哪些是配套，哪些是可售的，甚至一個店鋪的面寬多少，進深多少，都會影響到我們的最終效益。我們不止要向土地成本、規劃設計要效益，還要向招投標要效益，向材料供應要效益，向工程建設和質量要效益。總之一句話，我們要向每一個環節要效益，在每一個環節上打造精品，向精品要效益。
第二個方面是向服務要效益，包括我們的售後服務及物業服務，尤其是物業管理服務，今年管理要上大臺階，要進一步提升物業管理的品牌，物業服務的質量。通過提升我們的服務來提升恆大產品的附加值，從而提高我們的效益。
第三個方面是要降低我們的“三大費用”——營銷費用、管理費用、財務費用。這三個費用是比較高的，高的原因是因爲這幾年業績連續高速增長，而房地產的營業收入及利潤的核算是以交樓統計的。通常，當年交樓量是前一年銷售額的80%到90%，比如2016年我們銷售額是3700多億，營業收入可能是2000億左右，在計算本年利潤時，實現3700多億銷售所產生的營銷費用、管理費用、財務費用卻要攤在到這2000億上。因此，銷售的高速增長，直接帶來這三大費用的上升，這是客觀原因。
不過從主觀來講，這三大費用也的確需要強化管理。首先，我們的營銷費用是比較高的，主要原因是銷售大幅增長，相應的廣告、活動策劃等營銷推廣費用大幅增加。從今年開始，我們要在保證銷售的前提下，千方百計合理地降低營銷推廣費，這是很有潛力可挖的。
其次，我們的管理費用也要進行有效控制。管理費用最主要是員工薪資，在這方面要實施科學、合理的激勵機制和約束機制。後面我將會講到，這裡不再詳述。另外，我們的辦公費、差旅費也很高，春節前，我們研究完善了行政辦公、出差等相關制度，接下來各產業、各部門要嚴格執行。
第三，要管控好財務費用。一是要降低融資成本，我們的平均綜合融資成本還有進一步下降的空間，利率降一個點就能省幾十億的融資成本；二是要提高存款利息，我們賬面上有3000多億的存款，利息增加1個點我們一年就能多30億的利潤。總之，從今年開始，我們要加大力度降低財務費用，公司規模大，稍微緊一緊，就能省幾十億，這就是利潤。
2016年上半年，扣除匯兌損失後，我們的核心業務利潤率爲6.3%，在行業算是偏低。從今年開始，我們的內部目標是核心業務利潤率每年提升2%到3%，要連續保持兩到三年。2017年是效益年，我們一定要通過打造環節精品、提升產品附加值以及降低成本來提高效益，爭取到今年年底實現全年9-10%的核心業務利潤率。
恆大一直堅持民生地產的理念，堅持讓利於民，要在保持合理利潤的前提下少賺或者不賺老百姓的錢。我以前講過，恆大的利潤主要來自於各大戰略合作伙伴的讓利，包括材料供應商、建築和裝修單位等，我們有的材料供應價僅是市場價的3至4折，我們的主體施工單位、精裝修施工企業的利潤也很薄，跟市場其他企業相比，起碼少賺了3-4個百分點。
三、強化管理，進一步完善激勵機制
成立20年來，恆大建立了一套行之有效的目標計劃管理模式，這種獨特的管理模式是把計劃管理和目標管理結合在一起，所有的計劃都是帶目標性的，這是恆大多年來始終高速增長的一大法寶。
我們的目標計劃管理體系非常完善，尤其是在房地產業，現在有十幾大指標，我們對所有的指標都進行了量化。例如工程建設進度方面，目前恆大二十層以上在建的樓宇有8000多棟，我們對每一棟樓到月底達到的工程進度、對每一棟樓的優良工程達標率等，都進行了量化。這麼大規模的管理，我們可以考覈到每週。除了工程進度和工程質量，我們對開發報建完成率、銷售完成率、招投標完成率、交樓完成率、維保修完成率等指標也進行了量化，而且將公司管理的各項指標量化到各地區公司，量化到項目，量化到崗位，量化到人，並且根據量化的指標實施考覈。恆大目標計劃管理的模板和信息化程度非常高，計劃、目標都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每週的例會都可以統計當週十幾大指標的完成率情況，這爲我們完善考覈機制、激勵機制和約束機制奠定了良好的基礎。
從今年開始，我們在完善激勵機制方面有幾大思路，而且已經下發文件開始實施了。對於四大產業集團，總部中心一把手以上領導要按照季度進行獎罰，也就是說，浮動工資和獎金納入季度考覈，根據季度工作的完成情況進行獎罰，總部員工也要跟着領導班子進行獎罰。當然，我們是以獎勵、激勵爲主，除非工作做得特別差才進行扣罰。爲什麼要按季度進行考覈？因爲四大產業集團總部是管理機構，承擔管理、監督和服務三大職能，讓產業集團總部背上很多單項經濟指標，就會出現運動員和裁判員不清的問題，所以我們只能按季度對產業集團總部進行考覈。
對於地產集團各地區公司，今年我們開始實施全員浮動工資、獎金與利潤掛鉤，將原來的銷售獎、利潤獎統一合併爲效益獎進行考覈。將浮動工資、獎金和效益掛鉤，是企業管理經常運用的激勵辦法，以前我們處在發展的過程中，不具備這樣的條件，現在恆大運營20年了，已具備掛鉤利潤考覈的條件，今年又是恆大的效益年，所以我們決定開始實施浮動工資、獎金與利潤掛鉤的辦法。
考慮到各地區公司之間的差異，我們將地區公司劃分爲特大型公司、大型公司和中型公司三個級別，讓同等級別的公司相互PK，也就是說，將同級別公司所有員工每月浮動工資和獎金的總額作爲效益獎，根據當月利潤進行再分配，利潤越高效益獎越高，利潤爲負數時不參與分配。
此外，我們設置了銷售、融資、開發報建、工程進度、工程質量、設計質量、工程結算、物業維保修等13個額外的單項獎，根據工作完成情況進行排名，對地區公司相應部門全員進行獎罰，並對分管營銷、開發、工程、資金、投資、設計、招投標、物業的八名副總進行嚴格考覈，每月排名前六的漲1-2級工資，排名後六的降1-2級工資。
今年我們還要開始考覈招投標的成本降低率，這是過往20年都沒有下大力氣抓的方面，在這裡我還要特別提醒，降低招投標的發包成本，前提是要保證施工單位的實力和水平。
四、加強監督管理，強化約束機制
恆大20年，形成了非常好的恆大文化，包括恆大的作風和恆大的精神等，加上公司從嚴的管理，恆大形成了非常好的工作氛圍，這是綜合管理的結果。我們非常注重強化約束機制，這爲公司的作風建設、文化建設、隊伍建設發揮了很好的作用。比如說，打擊官僚主義辦公室2016年共處分官僚主義、形式主義行爲1869人，其中開除52人，降職免職131人，經濟處罰1686人，這說明我們在約束機制上下了很大的功夫，管理非常嚴格。
在杜絕漏洞方面，恆大在1997年3月1日的西樵山會議上不僅確立了超前的約束機制，同時成立了監察室。監察室在恆大20年的發展過程中，在杜絕漏洞方面起了很大的作用，僅2015年及2016年兩年就配合司法機關依法拘留、逮捕、判刑78人，其中內部43人，外部35人。
恆大的約束機制，對於保證公司的健康發展，樹立良好的企業文化起到非常重要的作用,但也存在需加強自身建設等問題。今年，我們要進一步強化監督管理，加強監督監管部門自身的建設及加大監督檢查力度。
一是加強監督監管部門自身的建設工作。
要加強監察室、打擊辦、巡視一室至巡視六室、金融稽查中心、管理及監察中心、招投標監察中心、預決算審計中心、財務審計中心、民工權益保障中心等相關部門的自身建設，防止“燈下黑”。爲此我提六點要求：
1、要加強學習，學習業務，學習法規，自強自律，打鐵要自身硬。2、要堅持原則，實事求是，做到查不清楚不放過，責任不明不放過。3、要敢擔當，敢碰硬，對事不對人。4、要發現問題，解決問題，理順管理，誰發現、誰解決、誰理順。5、要自我約束，自我監督，從嚴內部管理。6、要作風正派，紀律嚴明。
二是進一步加大今年的監督檢查力度。
1、要深入持久地開展“打擊官僚主義”和“依法懲治內部蛀蟲”的兩大運動。從2014年開始，兩大運動已經開展了三年，今年我們要繼續深入開展。關於這兩大運動，原來有很多文件，下一步要針對今年的情況，繼續深入開展這兩大運動，並下發有關的規定和文件。
2、要加大巡視一室到巡視六室的巡視力度，實現全覆蓋、全方位的巡視。所謂“全覆蓋”，就是要覆蓋公司四大產業集團、所有下屬公司、所有地區公司以及所有職能部門；“全方位”，就是要巡視到單位和部門方方面面的工作，包括制度建設、制度執行、人事管理等都要巡視。今年上半年，巡視一室到六室要先巡視材料公司、園林集團、足球學校、監察室、管理及監察中心和財務中心，下半年要巡視地產集團的各地區公司。
3、要加大各產業各專業的監察監管力度，要加大金融集團、旅遊集團和健康集團的監察監管力度。在地產方面，對於招投標、預決算、財務等，招投標監察中心、預決算審計中心、財務審計中心要加大力度進行專項檢查，另外金融集團要加大稽查力度，尤其是投資風險以及合規性的稽查力度。
4、民工權益保障中心要進一步加大對民工權益保障的工作監察力度。我們合作的施工單位有1000多家，有10000多個班組，130多萬民工。民工的工資、獎金能不能按時拿全拿齊，民工各方面的社會保障，各種保險該買的有沒有買，民工的安全等方方面面，我們要對這1000多家施工單位進行監督和檢查，要深入到10000多個班組中瞭解民工權益是否得到保障。民工權益保障中心成立了九年，工作做得很好，尤其是每年春節，保證了民工的工資按時如數地發到手。 今年要進一步加大力度，加強民工權益保障工作。
五、做好大方的扶貧工作
大方是貴州省畢節市的一個貧困縣，110萬人口，其中18萬貧困人口。我們從2015年12月1日開始結對幫扶大方縣，計劃三年無償投入30億，每年投入10個億，到明年年底實現18萬貧困人口全部穩定脫貧。
產業扶貧方面，現在已建設277個產業化基地，6700個蔬菜大棚，引進了27家上下游龍頭企業。易地搬遷扶貧方面，第一期建了10個新農村，第二期工程又建了40個新農村。教育扶貧方面，已建設11所小學、13所幼兒園、1所完全中學和1所職業技術學院，現在基本全部竣工。吸納就業扶貧方面，恆大已吸納大方縣10738人在恆大集團和合作夥伴中就業，就業人員年人均工資42000元。
特困羣體生活保障扶貧方面，組織集團員工“一助一”，幫助了4993個兒童。今年過年，員工給困難兒童寄了書包和學習資料，寄了棉衣和年貨等。總之，恆大扶貧工作做得非常好，尤其我們常駐大方300多人的扶貧團隊，工作非常艱苦，做出了巨大貢獻。
下一步我們務必抓好大方扶貧，重點工作有三個，一是每年10個億的扶貧資金，今年10個億本月20日前捐贈到位；二是今年6月30日前，兩批共103項重點工程全部竣工交付。三是力爭今年年底讓80%的貧困人口初步脫貧，到明年年底實現18萬人口全部穩定脫貧。
通過幫扶大方縣的實踐，我們已探索出一條企業幫扶一個貧困縣精準扶貧、精準脫貧的新路子，我們計劃今年開始再幫扶一個貧困縣，有信心、有決心到2020年前幫助更多的貧困老百姓穩定脫貧，爲決勝脫貧攻堅作出應有貢獻。
飲水思源、回報社會，是民營企業應盡的社會責任。20年來，我們一直積極履行企業公民義務，累計爲民生、扶貧、教育、環保、體育等慈善公益事業捐款100餘次超42億元，並連續七年榮膺中國慈善領域最高政府獎“中華慈善獎”。今年，我們要繼續投身慈善公益事業，爲促進社會和諧進步作出應有貢獻。
六、加強黨建工作
2002年，恆大集團率先成立廣州市第一家民營企業黨委。十五年來，恆大黨委不斷加強黨建工作，各級黨組織及廣大黨員幹部在恆大發展過程中發揮了重要作用。目前公司在崗黨員7756名，基層黨組織63個。
我作爲恆大集團黨委書記，我十分清楚黨建工作的重要性。今年，我們要進一步抓好黨組織覆蓋和黨的工作覆蓋，加大黨員發展力度，加強基層黨組織建設，把黨支部建在項目上。充分發揮黨組織在員工隊伍中的政治核心作用、在企業發展中的政治引領作用，要堅定不移地學習、貫徹以習總書記爲核心的黨中央路線、方針、政策，全面做好企業的隊伍建設、制度建設和文化建設。
同志們，過去二十年，恆大創造了非常來之不易的輝煌業績，現在我們已經站在新的歷史起點上，必須堅定不移地夯實基礎，做大、做強、做實、做精四大產業，讓我們鼓足幹勁，齊心協力，努力拼搏，爲實現恆大的再次騰飛而努力奮鬥！