隨銳科技集團CEO舒騁：疫情下，一個科技創業者穿越週期的思考

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2022本站經濟學家年會·夏季論壇特別策劃《追光》欄目，走進不同行業的追光人物，“看見光的力量”。用鏡頭記錄閃閃發光的奮鬥者。本期對話隨銳科技集團董事長兼首席執行官舒騁。以下爲完整版視頻：

追光丨舒騁：爲明天“易”起拼搏（來源：C位觀察）

60s要點速讀：

1、作爲一家科技創新企業，我們特別懇請各類宏觀政策的制定者，應該考慮到這些重要政策的連貫性、持續性和可優化性。因爲如果某些政策不連貫，對於工商界、對企業界的影響是非常大的，我們企業特別怕政策出現左右搖擺，企業在調整經營策略的時候將會不知所措，工商界也不知道方向應該怎樣走。

2、我認爲，做企業守是守不住的。你說，“我已經取得了一點點成就，我想守一下”，但是隻要你這個行業有利可圖，其他的競爭對手馬上就會進來。

3、當你有了一定人生閱歷，就會想明白，就會透徹知道，人過這一輩子，首先要把初心想清楚、想明白。知道自己要什麼，很重要！

正文：

這次全球的新冠疫情大流行，對全球各國來說都是百年不遇的危機與挑戰，疫情對幾乎所有的行業和企業都是巨大困難和挑戰。在疫情之初，會有一些企業（比如醫療健康類企業）獲得利好，民間也有人開玩笑，說他們“發國難財”。但疫情開始，反覆持續到現在，從疫情起源、蔓延到全球大流行，至今已經兩年半的時間，可以說99%的企業都被新冠疫情大流行給影響了，只是程度不同、深淺不同罷了。其中，例如旅遊服務類企業、餐飲服務類企業，包括其他一些需要現場提供服務類的企業，受到的負面影響尤爲深切。

對我們這類科技企業來說，這次疫情大流行開始以後，有的產品或者業務條線的業務量增長、有的用戶數在暴增，例如通信雲業務、協同辦公類業務；但還有一大部分其他科技業務確實受到了影響。受疫情持續蔓延的影響，除了線上部分業務暴增外，我們企業在全國現場服務的科技業務、項目型的科技業務、平臺運營型和平臺開發型等業務類別，都受到了很大的負面影響。

從2021年11月到2022年6月，最新一輪奧密克戎的疫情，應該是這兩年半以來，僅次於最初大爆發時破壞性的一次。本輪疫情爆發，對我們企業的影響，已超過了2020年的前半年。所以我們在2021年底做2022年全年的預算時，也充分地考慮到了現在可能會遇到的艱難時刻。

工商界原來會有人經常開玩笑，調侃說，上海憑什麼是中國的經濟龍頭老大？很多城市就不服，北廣深杭尤其不服，他們會認爲這些城市跟上海已經不相上下。但這次上海因爲本輪疫情，停擺了兩到三個月，讓大家充分認識到上海作爲中國經濟龍頭的重要性，認識到上海在整個中國經濟中的發動機作用，體現在多個方面。無論是工業製造、商業供應鏈配套、工業生產零件的配套體系、商業服務的配套體系、各類芯片供給、各類工業標準配件供給等，都讓我們見識到了上海在經濟界的影響力。上海的整體供應鏈停擺兩三個月，光是中國汽車行業的產能，可能就下降了兩百萬、三百萬臺，這幾乎等於一箇中大型發達國家全年的汽車銷量，對產業界整體影響，還是很大的。

中國現有的社會管理體制，應對各類疫情是非常有優勢的，而且中國政府確實是把人民羣衆的生命安全，放在了首位。中國各級政府不光這麼說，也是這麼做的。當然在疫情嚴格防控過程中，一部分地方政府會層層加碼，甚至有的地方醫院出現不收急診病人情況。我們認爲這是在大管理框架、大社會潮流下出現的一些局部問題。只是，當時代的一粒塵埃，落到某個個人和家庭頭上，就是一座大山。在這過程中，有些人因爲不恰當的疫情防控措施，使他們的家庭蒙受了生命和財產的重大損失，這個也許就是社會爲疫情防控要付出的部分代價，這個代價有可能今天是他們，也有可能是我們，明天也有可能是你，每一個人都有可能遇到這種事。好在黨中央已經認識到一些過度防控措施的危害，正在努力調整和糾偏。

作爲一家科技創新企業，我們特別懇請各類宏觀政策的制定者，應該考慮到這些重要政策的連貫性、持續性和可優化性。因爲如果某些政策不連貫，對於工商界、對企業界的影響是非常大的，我們企業特別怕政策出現左右搖擺，企業在調整經營策略的時候將會不知所措，工商界也不知道方向應該怎樣走。

我們內部經常總結，首先在做企業經營的時候，應該緊跟國家政策，認真解讀國家政策。如果對國家政策產生不理解的時候，我們要用積極和正面的思維多反饋，不做負面的事，因爲那樣是不解決問題的。

我們工商界對國家、對中國的發展，依舊是有堅定的信心。我們隨銳科技集團裡有相當一部分高管是留學歐美、學成回來的，大家一起共建中國，一起參與經濟大潮的建設。大家對中國的長期發展，是有堅定信心的。企業家們現在新冠疫情當中遇到的最大挑戰，是對某些政策和某些調控的不可預期，我們希望國家政策保持連續性和穩定性。

因爲企業和企業家族羣，是當下這個社會中創造增值財富的主力人羣之一，現在工商界、企業家們，創造的大部分財富，還是貢獻給了社會，貢獻給了員工。企業家族羣堅定在中國發展的信心，對我們國家再一次從新冠疫情中快速恢復，有巨大的經濟意義、社會意義和現實意義。

做企業是守不住的，要不斷尋找新的增長點

任何事物都要分兩面看，危中也有機。危機帶來痛苦的同時，後面的機遇到底是什麼？我們企業穿越過幾次週期，都從危中抓到了機。

隨銳科技集團是2006年成立的公司，然而2008年，對我們企業乃至整個中國來說，都是一個很有挑戰的年份。2008年1月，中國出現了南方冰災，當時整個南方十幾個省的交通，因爲冰雪災害而癱瘓，大量的車輛被積壓在高速公路上，連各類鐵路都被當時的巨大冰雪阻塞了。當時我印象特別深刻，春運期間廣州火車站有上百萬人回不了家，就是因爲鐵路運輸暫時中斷了。當年3月抗擊完冰災，5月又是汶川大地震，全國各條戰線團結起來一起救援四川，當時四川的經濟受到重創。汶川大地震平息一段時間以後，爲了完美籌備舉辦2008年北京奧運會，國家在環保方面提出了很多高要求，當時爲了保奧運、保高品質環保，北方很多省份讓諸多涉及潛在污染的工業生產企業都進行了停產。

2008年8月底北京奧運會、殘奧會開完，到了9月中旬就遇到了百年不遇的世界金融危機。當然世界金融危機是從美國華爾街開始，然後逐漸快速蔓延出來的，危機在全球造成了巨大的連鎖效應。從2008年9月到12月，全球各國資本市場出現了垮塌性的危機效應，中國當年也沒有完全倖免。對那個時候，我本人印象特別深，當時公司剛剛成立兩年半，非常孱弱，我們剛剛確定要往雲通信這個方向走，研發了第一條產品線，但公司在整個市場融不到資。我跟我們的聯合創始人商量，這麼多人要發工資，怎麼辦呢？他說，“我們兩個人賣房子吧”。我跟聯合創始人說，“要賣先賣一家的，不能兩個人一起賣，得留一個種子，否則萬一出了什麼問題，我們兩個人都掉到坑裡去了，先賣我的！”，所以那個時候是靠我個人在北京賣了幾套房子，度過了那個階段。

在那個階段，（我們行業裡）有很多兄弟公司倒下了。我之前在微軟公司工作，當我2005年、2006年出來創業時，當時一起出來創業的微軟同事有六七十人。等到2008年金融危機過去之後，到了2009年末經濟開始逐漸恢復常態，我們這六七十個同事創辦的五十多家企業，在那個週期裡最後活下來的企業不到十家。所以，你要問在隨銳集團發展十六年的歷史中，最艱難的時刻是什麼時候，2008年，對我和團隊來說，絕對是記憶最深刻的。

當時我們公司有200人，後來有的產品線在短期不能盈利，也沒有錢再進行投入，只能裁掉，裁到只剩下60多人，把種子保留下來。當時有非常多優秀的員工被裁掉，他們非常錯愕，爲什麼被裁掉的是他們？實際上不怪他們，他們都非常敬業地工作，是他們的產品線或者立項的項目被裁掉了。

我印象非常深刻，有一男一女兩個員工在拿到裁員和賠付通知書的時候，蹲在地上哭，就在公司辦公區前臺的旁邊，我看了非常難過。後來我上去跟他們講，等公司緩過勁之後，你們再回來。我們當時從比較大的辦公室去到一個小辦公室，那個小辦公室只能坐下60多個人。

2008年12月裁員，等到2009年的12月緩過勁以後，我們把當時裁掉的很多員工，又重新招回來，他們也很願意回來。但那個時刻，我作爲企業家，作爲企業的CEO和董事長來講，面臨巨大的心理挑戰，因爲會懷疑，我現在的抉擇對不對？我做的判斷甚至決斷，是害了這家公司，還是救了這家公司？從2006年到現在，我們穿越過兩到三次週期以後，事情經歷多了，心裡就有數了。所以到2020年疫情來臨，那是我們遇到的第三次危機，心態上就平和多了。

在至暗時刻，我反思到的是，到底是攻守平衡，還是以攻代守？攻就是要創新，要到市場上找新的機遇。守就是要裁人，龜縮到一旁，等春暖花開、經濟回暖再回來。我做的是科技行業，在互聯網、通信、雲計算行業耕耘了很多年，有的人是做餐飲、做酒店、做旅遊的，有的人是做玉石珠寶的、做交通運輸、做物流的，不管做什麼行業，攻守平衡很重要，但主要是以攻代守。

我認爲，做企業守是守不住的。你說，“我已經取得了一點點成就，我想守一下”，但是隻要你這個行業有利可圖，其他的競爭對手馬上就會進來。所以“攻”就是要找新的增長點，找新的商機，“攻”就是找創新點，“攻”就是在危機來臨的時候找到機遇，只有這樣企業才能生存下去。

但真的要找到攻守平衡之道，以攻代守之道，不容易。既要保持自己的生存能力，又要在穿越週期以後錘鍊自己的攻守平衡和以攻代守的機會點。從企業家的角度，和做企業經營管理者的角度來看，一個企業和一個企業家在社會價值鏈裡——你的使命到底是什麼？你的企業在社會當中創造了什麼價值？你的企業無論多小或者多大，你是怎麼樣跟你的生態鏈、跟你的員工、跟你的股東、跟你上下游的合作伙伴實現共存的？只有把這些想明白了，這家企業才能長期生存下去。

我們看到很多企業曇花一現，都是在生存鏈和生態鏈的思考出了問題，這是我們在疫情的至暗時刻，在週期當中的至暗時刻得到的一些思考。

穿越週期的初心——創辦一家有影響力的科技企業

我有一個自己的人生週期的穿越思考。

我經常會思考，如果有一天我去世了，在我的追悼會上，我的悼詞是什麼？我的墓碑上會寫什麼？

悼詞和墓碑，可能就是對我一生的總結，而這總結的果，和開始的那個“始”，那個初心，是緊密關聯。

我希望有一天我去世的時候，我的墓碑上能寫，我是一個科技創業者，我創辦了一家有影響力的科技企業。

到底這家有影響力的企業，做了多少有影響力的事，這要靠世人去評判。

但我曾經是一個科技創業家，同時我創辦了一家有影響力的科技企業，我們起源於中國。

如果10年以後，20年以後，我們隨銳科技集團還在，我們可能會成爲一家世界級的有科技影響力的企業，那我作爲企業創辦人，這輩子就沒白活了。

我們創辦企業幾年以後，不斷有大公司想來收購，公司現有的業務，分別在有的行業做到第二，有的行業做到了第一，有的行業進入全國前十，當下集團七個業務板塊，都在所屬行業中都具有相當的地位，把這個公司賣掉，我也能分走幾十個億，就可以退休，過自由自在的生活。 但後來仔細一想，我創辦公司的目的是什麼？是爲了把它賣掉嗎，過財富自由的生活嗎？如果只是爲了追求財富自由，爲什麼我們還要吃這麼多苦呢？因爲我很早就可以洗腳上岸，現在全家人所有的生活，都有保障，也能財富自由了，那爲什麼還要這麼辛苦繼續幹？

當你有了一定人生閱歷，就會想明白，就會透徹知道，人過這一輩子，首先要把初心想清楚、想明白。知道自己要什麼，很重要！可能有人活了一輩子，都沒想明白，這一輩子的初心是什麼。有的人有初心，但他的初心比較難，大部分人都在開始以後不久，或者在中途放棄了。

我個人的初心是，我要在這個社會上成爲一個對社會有價值的人，價值有大有小，這是個人能力的問題，但是我要爲中國，要爲我們的行業做一些貢獻。

新冠疫情對科技行業的兩大挑戰——供應鏈和資本市場的不穩定

新冠疫情大流行發生以後，外部客觀環境有兩大挑戰，一是供應鏈的不穩定性，不光是中國的供應鏈，而是全球供應鏈的保障和供給的不穩定。我們企業有自己的硬件產品，需要很多芯片，這些產品在設計時是基於全球化的協作來做的設計。2018年3月，美國開始制裁中國科技公司以後，包含我們在內，中國很多科技公司獲取許多芯片的路徑就斷掉了，國產芯片的很多開發平臺在短期內供應不上，所以我們很多產品無法交付。

供應鏈的不穩定，既包括因爲疫情造成的物流中斷，或工廠生產的中斷，也包括內外壓力之下的中國企業，在獲取全球化協作資源的供應鏈的中斷，這些壓力都有。在我們的同行裡，無論是通信行業，還是工業互聯網行業等，大家都有這樣的體會，只是規模大小和層次不同罷了。

另外，我們還有一個體會，這是和資本市場緊密相關。經常有一個比喻，叫“資本是容易受驚的小白兔”，有一點風吹草動，兔子都會跳得最高跑得最快，因爲它們很容易受驚，所以國內外的資本會因爲政策的波動而波動。然後，科技行業發展，需要很大的資本去推動，所以我們科技行業公司，在資本市場也會遇到一些不常見的挑戰。

現在的宏觀經濟政策或外部環境，都具有不確定性，一是產業政策的調整，行業的整頓、平臺壟斷的一些梳理工作，再加上外部環境、俄烏戰爭、物價猛漲、中美貿易戰在持續，讓大家都捂緊了口袋，不再快速投資、甚至不再投資。這情況體現在企業界，也體現在資本界。

站在中國的視野來看，美國不斷搞量化寬鬆，寬鬆一段時間後又開始加息，資金迴流美國，美國開始在全球“割韭菜”，這段時間又開始了，動不動美聯儲利率加50個基點或者75個基點，加息的幅度是很大的，這些都對各個行業造成了影響。

科技行業，尤其是在產業互聯網和通信行業，是高度知識分子密集型、高端人才密集型、高薪資人才密集投入型和高度人力依賴型的行業，它需要大量資本去驅動行業發展，同時也非常依賴製造業的可靠交付。隨銳集團沒有自設工廠，主要是通過我們的股東富士康集團去做產品代工，一旦我們國家供應鏈受到影響，這對整個科技產業鏈所有企業的影響是很大的。

一個企業或者組織遇到危機的時候，首先要強化自己的生存能力，其中有一點是要強化自己的組織能力。我們在這次長達兩年半的危機裡面，花了很多時間做組織建設，強化組織建設。

組織建設很難落到行動上，很多企業會趨於口號化。組織建設裡有一個很重要的支撐點，就是企業向數字化轉型，把企業權力沉澱在流程裡，流程沉澱到系統上。一個企業的數字化轉型和企業的平臺支撐能力，對企業進行組織能力的迭代很重要，這是我們做企業的切身體會。

我們自己的業務裡有一個很大的收入板塊，就是做協同辦公，但是協同辦公並不等於全部線上辦公。疫情時我們遇到一些挑戰，很多工作和崗位是沒有辦法全部在線上辦公的，而線上辦公很多涉密的東西也是沒法兒做的。

居家辦公對一個企業的協同發展和效率提升是不利的，所以會看到世界首富埃隆馬斯克，要求特斯拉的員工每週至少在公司待夠40小時，否則特斯拉公司管理和架構就會散了。美國和硅谷是最主張SOHO（在家辦公）的，Google、Facebook、微軟都是鼓勵員工以SOHO的方式進行辦公的。但我們在自己企業經營中發現，尤其是經過這兩年半的檢驗，線上辦公能做補充，但是很多創意是跟聰明的同事們在一起，才碰撞出來的。很多創新工作，是團隊在一起才能碰撞出火花。

線上辦公是協同辦公的一個補充，但是我相信，即使未來元宇宙普及了，未來我們的組織形態還是有一部分要在物理世界，每天面對面，纔會有碰撞的智慧。

在中國也好，在全球也好，經營一家企業都不容易，歸根到底，首先企業是以人爲本去驅動的，而且企業最終的服務對象也是以人爲主。所以一個企業要獲得持續生存的能力，第一是組織建設，第二是要尊重人性，第三是要尊重人性和激勵之間的平衡。

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