蘇寧難“寧”，易購不“易”
兩次更名，讓業界聯想到蘇寧一直在試圖解決自身不斷出現的一系列問題。
兩次股權變賣
如今深陷困局
2021年2月28日，江蘇蘇寧足球俱樂部官微發佈《關於江蘇足球俱樂部所屬各球隊停止運營的公告》，稱由於各種無法控制的要素疊加，俱樂部無法有效保障繼續備戰中超、亞冠，即日起停止所屬各球隊的運營。
然而，解散足球隊只是蘇寧四面楚歌的前奏，緊接着深圳國際控股有限公司發佈公告稱，以148.17億元收購蘇寧易購23%股份，企業創始人張近東持股比例下降到21.8%。
該交易受讓方爲深圳國際間接持有的全資附屬公司深圳國際和鯤鵬資本，出讓方爲蘇寧創始人張近東、蘇寧控股、蘇寧電器和西藏信託。
2021年7月5日，由國資牽頭，阿里巴巴、小米、海爾、美的等企業共同成立的江蘇新新零售創新基金二期有限合夥公司以88億元的價格拿走蘇寧16.96%股份。
完成股份轉讓後，張近東對蘇寧的控股比例降到20.35%，淘寶維持19.99%的持股量不變，而新成立的江蘇新新零售創新基金的一、二期，共同佔有22.55%股份。
這兩次股權變賣的消息，引發了極大的關注度，加之近期蘇寧企業債券波動明顯甚至屢傳兌付危機，爲扭虧長期變賣資產導致業績滑坡，股價大幅度波動等，使我們不得不懷疑蘇寧是否陷入了資金鍊斷裂的經營困境。
難道創始人張近東苦心經營三十年的蘇寧就此一蹶不振?
兩次更名
危機早已潛伏
蘇寧浮浮沉沉三十年，其間進行了兩次更名：從蘇寧電器到蘇寧雲商，再到如今的蘇寧易購。
在更名的同時，其主營業務也在發生遷移，從主營電器延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等，如今其主營業務已經拓展到金融、科技和體育等領域。
2013年蘇寧電器更名蘇寧雲商，欲通過“店商+電商+零售服務商”三商合一的模式加快向科技型企業轉型。這次更名與競爭對手國美電器有千絲萬縷的聯繫。
長久以來，蘇寧電器最強的競爭對手就是國美電器，蘇寧在規模和組織程度方面都低於國美。蘇寧電器採取的經營模式一直是自營，而國美則採取併購的方式迅速擴張規模以增強自身實力。
爲追求利潤最大化，蘇寧開始採取“線上+線下”的經營模式，但由於物流系統和信息基礎薄弱，信息不對稱和管理方式不到位影響了其業績表現。
此外，蘇寧對電器產品定位較模糊，爲追求商品品類多而全，它主營八個品類的商品，1000多種品牌，規格型號高達20餘萬個，這種運營方式需要龐大且穩定的資金鍊作爲支撐。
然而蘇寧電器融資渠道窄，使得整個運營效果欠佳。與此同時，互聯網時代的到來和大數據的挖掘運用，電子商務行業開始蓬勃發展，這對以傳統線下實體銷售爲主的蘇寧電器來說又是巨大的挑戰，比如家電網購業務起步早的亞馬遜、京東等企業快速佔領了線上家電市場。
另外，國外企業百思買和山田電機對中國家電市場也虎視眈眈。面對風雲變幻，蘇寧電器爲了能夠跟上互聯網時代的步伐，提升企業核心競爭力，它選擇了改變企業商業模式，更名爲蘇寧雲商。
2018年1月14日，“蘇寧雲商”再度宣佈更名爲“蘇寧易購”。
此前，蘇寧雲商面對的困難與挑戰是持續且多元化的。首先是政策上沒有了對家電行業的惠民支持；其次，服務質量不佳，物流體系滯後影響了消費者的購物體驗；最後，國內新生家電企業的不斷崛起以及國外家電企業搶灘登陸讓蘇寧業績承壓。
面對線上銷售競爭日益激烈，顧客獲得成本越來越高的境況，蘇寧再一次將目光投向線下零售業務，它此時宣佈，“爲進一步凸顯蘇寧零售主營業務，彰顯智慧零售內涵，體現轉型成效，公司計劃將企業名稱與品牌名稱進行統一，即將‘蘇寧易購’升級爲企業名稱。”
兩次更名，讓業界聯想到蘇寧一直在試圖解決自身不斷出現的一系列問題。
波特五力模型剖析蘇寧
歷經兩次更名，長達十年的轉型，蘇寧聚焦零售、物流、金融等領域進行發展，堅持線上線下業務同步推進，實現線上線下O2O融合運營，初步形成了蘇寧智慧零售生態圈。然而問題也始終相伴，現以波特五力模型對蘇寧易購的競爭力、行業環境以及投資現狀進行層層分析（見圖1）。
01
現有零售商競爭
根據全國家用電器工業信息中心發佈的2020年家電企業市場份額佔比來看，蘇寧易購現有主要競爭對手分別爲京東、國美、天貓、五星電器等。其中蘇寧易購市場份額佔比23.8%,京東佔比17.0%,天貓佔比10.6%,國美佔比5.3%,五星電器佔比1.2%。
儘管我國家電行業市場規模不斷擴大，蘇寧易購市場份額增速卻遠遠低於其競爭對手：五星、天貓、國美、京東的主要渠道份額增速分別爲50%、34%、29%、21%，而蘇寧易購的增速還不到5%。
02
潛在進入者威脅
對於線上銷售而言，蘇寧易購受到來自家電幾大巨頭的競爭壓力，而線下銷售業務方面，蘇寧也並不輕鬆：京東開始推出京東之家，主打京東線上線下同價，以線上的價格在線下實體店也可以買到相同產品，經營範圍包含手機、數碼、IT類設備等。阿里巴巴推出盒馬鮮生、大潤發大型商超、天貓小店等線下銷售門店。
03
顧客威脅
蘇寧的顧客忠誠度下降主要是因爲蘇寧產品品類繁亂、特色不夠鮮明、價格定位不準確、用戶體驗感差等原因。
相比之下，天貓和京東商城對於自身發展定位則要清晰得多。天貓是品牌商的一個銷售平臺，京東商城聚焦數碼產品，而蘇寧易購卻沒有體現出它在家電銷售方面的優勢。
儘管蘇寧網上商城採取的是低價戰略，但實際上大部分產品並不具備明顯的價格優勢，僅熱銷產品價格與京東商城持平，且要做到全國線上線下價格統一難度較大。
再者，蘇寧易購存在缺貨品依舊掛網銷售、交錢再驗貨、售後服務體驗差等問題。與京東的次日達、當日達、小時達相比，蘇寧的物流配送速度明顯不佔優勢。
隨着線上和線下競爭加劇，顧客“被服務”的意識提高，蘇寧易購更要系統化整理、規範、提升線上和線下實體店的運營服務，滿足顧客多元化、個性化需求。
04
供應商威脅
供應商和零售商既是合作關係也是競爭關係，如果零售企業與供應商不具備同等議價能力，就會面臨供應商提高供應價格、降低供應產品質量以及降低服務質量等窘境。
近幾年，網上連續爆出蘇寧易購長期缺貨卻依舊掛網銷售，常見產品無貨可售的問題，這些現象都暗示着蘇寧供應商管理存在很多問題，例如上游供應商供貨不及時、雙方庫存信息不對稱、沒有建立戰略合作關係，等等。
相比之下，京東爲了保證供應商的穩定性，一方面與知名度、信譽度較高的品牌供應商建立戰略合作，另一方面也打造自營銷售，保證對自身庫存的監管和及時供貨。
蘇寧易購需要和供應商建立長久的戰略伙伴關係，可將產品委託供應商進行貼牌生產，蘇寧易購則向供應商提供產品的設計參數與設備支持，保證產品質量、型號和規格要求等。
05
替代產品威脅
新零售迅速崛起對蘇寧的衝擊不容小覷。例如天貓無人超市主打即拿即走，不用掏出手機即可完成支付，這種購物方式增強了顧客購物的新奇體驗感。
隨着線上興起社區團購、微商、網紅經濟等，京東社區團購平臺京喜拼拼已經全面上線進行銷售，它依託京東強大的供應鏈體系和物流系統，不僅提高了服務質量，同時也解決了下沉市場需求的問題。
相比之下，爲了加快新零售佈局並且深入下沉市場，蘇寧開設了蘇寧小店，目前蘇寧小店在全國開設了超過4200家線下實體店，它的主要戰場是全國成千上萬的社區。
但因蘇寧小店商品同質化、管理系統老化、定位模糊等一系列原因，其銷售狀況並不樂觀。蘇寧小店缺乏自己的核心特色，進入社區之後，其生鮮區由於價格高、品類少、不新鮮等原因被迫下架轉移到線上，而與美團優選、叮咚買菜和盒馬鮮生相比，除了價格高、品類少，它的物流速度也不佔優勢。
蘇寧小店只有挖掘自身的商業特色，才能獲得更廣闊的市場。
引入戰投與投資併購
未達預期
2008年國美動盪，蘇寧乘勢崛起，坐穩行業老大寶座，並開始謀求多元化發展道路。自2010年起蘇寧頻頻出手，引入戰略投資者，橫向縱向收購關聯企業，欲打造以蘇寧爲核心的商業生態圈。但是幾次大手筆的併購和創新均未達到預期效果。
01
抗衡京東 聯姻阿里
2016年，阿里以15.17元/股豪擲282.33億元人民幣認購蘇寧19.99%的股份，成爲蘇寧第二大股東。但到了2021年張近東出讓股份，阿里爲什麼沒有繼續大手筆認購呢？
究其原因，當年阿里購入蘇寧易購股份是因爲京東橫空出世，且實力與蘇寧易購相當，阿里欲借寄予厚望的蘇寧來打壓京東。但事與願違，如今京東市值已破千億美元，業務面不斷擴展，拆分出了京東物流、京東健康、京東數科等數家巨頭公司。
相比之下，蘇寧市值持續縮水，負債不斷上升，多種業務齊頭並進的發展模式並未帶來業績好轉，更沒有形成自己的核心競爭力。目前，對於阿里巴巴而言，蘇寧易購已經失去了當年的戰略價值，如果現在選擇接盤蘇寧易購，它不僅不會成爲阿里的制勝武器，反而有可能成爲阿里的負擔。
某位蘇寧離職員工說：“這是早晚的事情，因爲這幾年蘇寧被競爭對手打壓得不行，又開展了一堆不賺錢的業務，資金鍊出問題很正常。”如今的蘇寧易購想要提高自己的競爭力，就不能一味模仿和抄襲其他企業的業務模式，而是要走出屬於自己的創新道路，打造自己的流量，才能擺脫困局。
02
多元業務佈局 收購萬達百貨
2019年2月，蘇寧宣佈收購萬達百貨。
蘇寧官方表示，此次收購後將會利用大數據、人工智能等技術手段，從數字化和體驗兩方面改造供應鏈，打造全新的百貨核心競爭力，補強百貨這一重要短板。
但是蘇寧在收購萬達百貨之後仍然存在很多不確定的因素。蘇寧面對的競爭對手都有自己的核心優勢，而蘇寧的優勢業務是傳統家電行業，要打造全場景的智慧零售生態困難重重。萬達百貨早在2014年便被爆出虧損，當年僅完成年度收入計劃的91%，淨利潤虧損7%。
相比之下，蘇寧可以借鑑物美收購麥德龍(中國）的成功經驗。
物美堅持可持續發展的企業理念，攜手麥德龍運用大數據技術與新能源冷鏈車，共同推動綠色物流。麥德龍全面升級線上服務，推出新概念商場，切實提升各個客羣的購物體驗。同時，使用能源管控一體化系統，實現對全國商場能源設施的智能管理。
物美收購麥德龍(中國），二者形成優勢互補，實現了1+1>2的效果。
03
緩解流動性壓力
收購家樂福（中國）
2019年9月27日，蘇寧以48億元人民幣收購家樂福中國業務80%股份，成爲其最大股東。蘇寧收購家樂福是蘇寧“回血”的一種方式。收購家樂福中國區業務之前，蘇寧現金流出現了很大的缺口，如果不依靠收購家樂福來填補自身的資金缺口，就會面臨退市的風險。
2021年年初，家樂福傳出準備獨立上市的消息，家樂福（中國）CEO田睿在接受媒體採訪的時候表示，本次家樂福上市是爲了打造符合市場需求的業務模式而不是單純想獲得融資。
蘇寧自收購家樂福以來收益可謂慘淡，儘管家樂福銷售額與前幾年相比有所增長，但是對蘇寧市值的貢獻微乎其微，蘇寧在收購家樂福後面臨諸多挑戰與困難。
第一，時間問題。收購家樂福之後需要對家樂福的門店和運營模式進行大幅度調整。中國家樂福門店有近240家，創造一種新的運營模式讓家樂福重新走上正軌需要時間的積累。
時間成本意味着蘇寧要擁有一個強大的資金週轉鏈條，而如今的蘇寧業務範圍比較廣泛，屢現“賣身”的情況也是因爲資金短缺，所以收購家樂福之後的發展對於目前的蘇寧來說依然構成很大的挑戰。
第二，人才問題。在蘇寧收購家樂福之後，很多家樂福的老員工選擇了辭職，一批優秀人才流失。
一個企業要培養出真正核心的人才骨幹，要耗費很多心血，付出很多成本，用有限的預算培養一個難能可貴的人才本就不易，如果不能留住他，對企業的損失無疑是巨大的。尤其是蘇寧這樣的企業，它的經營模式屬於大店模式，需要團隊作戰，特別是需要一個店務能力強的店長營造團隊氛圍，從而帶動個體，店長就如同門店經營的掌舵人。
這樣的人才難以在短期內培養出來。蘇寧現在需要一個創新與激情滿滿的開拓型團隊，幫助家樂福重新適應市場需要大量人力物力財力的支持，這是一項大而艱鉅的改造項目。
第三，生態問題。家樂福被收購後在蘇寧戰略佈局裡面處於一個什麼位置？家樂福核心資源和蘇寧的資源如何實現有機結合與匹配？這是複雜的系統問題。
畢竟家樂福也屬於大店模式，與蘇寧小店的經營模式相比，家樂福對於資金、會員管理、後臺技術要求更高。收購家樂福之後，蘇寧在銷售方面要遵循快消品的銷售邏輯，這與以家電爲核心的線下管理模式有所差別。蘇寧收購家樂福可能會像其他的國內大企業收購外資公司一樣，面臨水土不服的問題。
從以往全球數據來看，項目在收購整合階段，企業一般會高估自己的整合能力和收購之後會產生的協同效應。蘇寧在收購家樂福之後，需要不斷營造屬於自身的商業生態，纔有可能獲得可觀的收益。
從2021年8月30日公佈的半年報看，蘇寧依然處於持續虧損中，流動負債超千億元，公司財務形勢不容樂觀。值得關注的是，蘇寧董事會進行了改選，改選後的董事會由阿里系主導，履職大潤發多年的零售老兵黃明端出任董事長一職。新一屆董事會提出要讓蘇寧回到該有的市場地位，我們期待曾經的“大白馬”走出低谷。■