失勢的蘇寧
以前的蘇寧像一輛瘋狂的跑車，飛馳在時代前沿；現在的蘇寧像失事的貨車，零件、貨品遍地散落。
《商界》雜誌報道
作者/ 趙春雨
編輯/ 朱作明
題圖/ 視覺中國
從“賣場時代”的壟斷巨頭，到“電商時代”遭遇滑鐵盧，蘇寧的傳奇故事已成往事，現在的蘇寧只想活下來。
01
主營業務危機
作爲蘇寧的王牌，蘇寧易購被扣上“虧損王”的帽子，成爲2021年鉅虧公司的代言人之一。
1月28日，蘇寧易購發佈2021年業績預告，全年淨虧損高達433億元，是2020年虧損額的10倍。這也是蘇寧易購上市18年來的第二次年度虧損，而此次的虧損額相當於蘇寧2010-2019年10年的淨利潤總和。
值得一提的是蘇寧易購的第三季度業績，算得上“虧損王”的巔峰。其營收約219.68億元，同比下降64.82%，虧損41.16億元，同比下降676.73%。去年一年，蘇寧易購股價跌超40%，銷售規模也急劇下滑。這也是蘇寧易購發展歷程中最艱難的時期。
網上更有“蘇寧易購十二月底宣佈破產”的謠言，雖然蘇寧易購回應經營一切正常，但不免引起大家對其現況的猜測。
早在2019年，蘇寧易購就面臨資金壓力，多次出現危機。
數據顯示，蘇寧易購在2012年時營收爲983.6億元，2019年營收達到2 692億元。7年時間營收增長了1 708.4億元，增速並不低。但，蘇寧易購卻走進盈利的怪圈。從2014年開始，蘇寧易購的扣非淨利潤就一直爲負，且近兩年扣非虧損明顯擴大，2020年扣非虧損更是達到了68億元。
作爲國內零售巨頭，一直以來蘇寧易購都承擔着諸多不爲人知的壓力。先有國美電器與之爭鋒，贏下國美后，阿里、京東、拼多多前來搶食，壓力從未停止。
2013年，蘇寧創始人張近東帶着蘇寧雲商（蘇寧易購前身）面世，開啓了蘇寧“線上線下一體化”戰略。在籌備期間，張近東巨資聘請IBM團隊進行信息化改造。由於國外的平臺在國內水土不服，蘇寧不得不放棄IBM改用國內團隊。
電商是典型的互聯網經濟，正反饋效應很強。做的越早，網絡價值就越強，就能越早享受紅利。換言之，消費者在線上買電器的習慣，早已被京東和淘寶吸走。如果沒有好的創新點，只是依託別人的成功路徑來複制，只會吊車尾。
一步遲，步步遲。蘇寧從傳統零售邁向新零售時，並未受到消費者的肯定，這波轉型沒有解除自己的困境，反而讓其走上了下坡路。
隨後，張近東爲品牌升級，將“蘇寧雲商”改名爲“蘇寧易購”，用新面貌迎接挑戰。2018年，阿里、京東、拼多多開始“燒錢換增長”，而當時負債過千億元的蘇寧易購，沒有足夠的資金能支撐其進行線上高額補貼，不得不採用“節衣縮食”的方式。而縮短線上營銷開支的方式，也讓其銷售業績急轉直下。根據去年的財報顯示，蘇寧易購上半年線上平臺商品銷售同比下降了 41.21%。
線上出師不利，線下雪上加霜。作爲線下實體業務的龍頭，在面臨疫情與資金鍊斷裂等多重打擊下，蘇寧易購開始大規模關閉各地門店。去年上半年蘇寧易購旗下的家電3C家居生活專業店、家樂福超市、紅孩子母嬰店分別關店125家、8家和27家，均高於同期開店數量。
門店減少的同時銷售也顯著下滑，其中家電3C家居生活專業店同比下降了10.26%，家樂福超市下降了18.88%。
此外，蘇寧易購的總費用率卻不斷增加，2021年上半年總費用率爲19.12%，較上年同期增加了2.87%，這也是導致其整體業績持續下滑的重要原因。
面臨巨大資金短缺、盈利難題、競爭壓力、客羣流失等問題，蘇寧易購仍舊走不出掙扎又挫敗的循環。
02
多角化地折騰
蘇寧是“買買買”的代表，這種瘋狂的行爲也讓其付出慘痛代價。
時間軸撥回2020年11月12日晚，夜幕下的蘇州奧林匹克體育中心燈火通明，突然場內哨聲一響，吶喊、嚎叫、跳躍、歡呼，點燃全場。
江蘇蘇寧易購隊以2:1的比分擊敗廣州恆大淘寶隊，獲得江蘇隊史首個頂級職業聯賽冠軍。賽後，張近東難掩心中的激動與喜悅，在集團內部頒佈嘉獎令對球隊通報嘉獎。
可誰也沒想到，這場比賽竟也是江蘇蘇寧易購隊最後的高光時刻。從奪冠到停止運營，江蘇蘇寧易購隊只用了100天不到的時間，這讓很多球迷唏噓不已，也在國足領域上抹黑了一筆。
在此之前，蘇寧曾花費19.6億元收購的國際米蘭足球隊頻繁傳出財務危機的消息。蘇寧“太子”張康陽曾高調宣傳自己一手主導的對國際米蘭的投資：“整個華夏大地，沒有人做過也沒有人敢做甚至說不可能成功的項目……而如今你到意大利，老百姓眼裡提到蘇寧二字，滿滿的都是敬畏！”
喊話內容終究是一場夢，有爆料稱，沙特財團早已就接手國際米蘭足球隊與蘇寧接洽。張近東也表示，蘇寧將針對不在零售主賽道的業務，主動做減法、收縮戰線，該關的關，該砍的砍。可見，足球就是其中之一。
從與京東打響價格戰以來，蘇寧在資本市場上多次出手，投資領域除體育賽事外，涉及多個方面，令人眼花繚亂。
算上上文提到的兩個足球俱樂部，這些年蘇寧的投資領域近千億元。在這些併購投資中，有風口行業，也有傳統行業。看似合理的併購，卻少了各個業務相互之間的關聯性，無法達到聯動效果。甚至有些被迫陷入經營困境中，損失嚴重。
《商界》記者調查發現，天天快遞在被收購的三年裡，累計虧損超過40億元；PPTV虧損超過10億元；加入手機賽道，試問80後、90後、00後，有誰還聽過努比亞……
俗話說“隔行如隔山”，蘇寧過早、過分地追求多角化經營，不僅會削弱企業原有主營業務的競爭力，初期新業務需要大量的人力物力，從而增加公司的成本開支。
也就是說，蘇寧在投資領域的過程中，沒有正確認識自己所具有的優勢、技術、資金等力量，從而成效甚微，最終一步步陷入流動性危機。
就算蘇寧立刻斬斷觸角，也不一定能渡過艱難時刻。
03
最後一根稻草
面對競爭對手公司架構扁平、決策高效的管理方式，張近東大權獨攬和任人唯“親”的管理方式，足矣壓垮“虧損王”的最後一根稻草。
2021年7月5日晚，蘇寧易購發佈一系列公告，宣佈終止深圳國際對蘇寧易購股權的潛在收購事項。同時，江蘇省與南京市國資聯合阿里巴巴、海爾、美的、TCL、小米等成立的江蘇新零售創新基金二期將獲得蘇寧易購16.96%股權，基金總規模爲88.3億元。伴隨新基金入股消息的塵埃落定，蘇寧易購復牌，股價迅速拉至漲停。
這次股份轉讓完成後，蘇寧易購再無控股股東和實際控制人。其大股東變成張近東及其一致行動人蘇寧控股集團持股20.35%、淘寶中國持股19.99%、江蘇新新零售創新基金二期持股16.96%、江蘇新零售創新基金持股5.59%。
沒多久，阿里提名的大潤發創始人黃明端，正式上任蘇寧易購新董事長。在張近東宣佈辭去公司董事長等職務後，他手下的得力干將孫爲民、孟祥勝、侯恩龍相繼離職。除了44歲的任峻，張氏的核心重臣均可能離開蘇寧易購，屬於張近東的時代徹底過去了。
“蘇寧易購這麼多的核心管理層，都是張家一手提拔的，一下子完全替換，可能導致更嚴重的問題，新董事長仍然會尊重張近東一方的意見。”
有觀察認爲，阿里巴巴目前的策略是，暫時留下蘇寧易購現有核心高管，每個部門的一把手都留在原位，另設一位由阿里指派的“副手”，用兩個體系融合的方式暫時運行業務，直到完成更替。
回首張近東的時代，其早期對電商的研究與投入是很重要的，只是遲了一步，錯過了最佳時機。隨後，張近東對能起到旗手作用的人才引進、培養和授權不足，加之股權激勵等力度有限，未能吸納社會化精英，原有人才反而流失，致使團隊活力不足。
此外，蘇寧在物流管理上面的疏漏，直接影響了用戶對其的體驗感。將商品快速、高效地送到客戶手中，讓其體驗到購物的便利性，是大電商的生死存亡線。京東一開始就自建物流體系，現在的京東物流足以媲美順豐，今日晚上下單，明日中午就能送到客戶的手中，購物體驗非常好。
蘇寧靠電器生意起家，本身就有物流，有物流的家底，可以依託原來做電器積攢的物流家底子，從而獨攬物流市場空缺的大件物流、完善售後、安裝維修的服務體系，從而大大甩開京東物流。可直到今日，蘇寧的物流依然差，運送速度慢，發貨效率低，客戶購物的體驗不佳。
後期，蘇寧的重心逐漸偏離主心骨，進行產業化橫向投資，耗費極大的資金和時間，沒有實現互聯網零售的蛻變，以至陷入困局。
04
能否轉危爲安
有一句老話：一部中國現代零售史，半部看蘇寧。
“虧損王”蘇寧在遭遇困境後，通過一系列售後回租、資產買賣、關聯交易來“美化”財報，維持股價與較低的融資成本。一次又一次股東層面的股權轉讓，早已讓蘇寧疲憊不堪。
甚至有員工爆料稱，蘇寧南京總部把“員工宿舍”賣了，要求一個月內搬走。隨後蘇寧回覆稱，賣的是對外出售的商品房，並非員工宿舍，當初只是把未售出的800套房子便宜租給員工，但隨着房子售出，員工租戶也得搬走。
即便蘇寧盡全力將窟窿補上，但後續業務是否能保持不再虧損，將是其能否真正活下去的關鍵。砍掉虧損業務是解決辦法之一，但重中之重還是要實現從商業模式向盈利模式的轉變。
一直以來，蘇寧易購最大的優勢是線下實體店的經驗，這是其他電商不具備的。店並不是沒有價值，把實體店和互聯網運營相結合打造新型的店面纔是有價值的。
過去，電器行業主要依靠經銷商差價賺取利潤，現在電商平臺爲了提高便利度，間接省去線下運營成本。但高成本的廣告引流、電商運營、優惠力度，壓縮了利潤空間。目前，幾乎所有電商平臺業務都有送貨到家的業務，從而增加物流成本。可見，綜合成本不比線下實體店低。
隨着“智慧零售大開發”戰略的實施，蘇寧小店和零售雲的前行，或將成爲蘇寧保命的資本。
對前者來說，即便未來擴張存在虧損狀態，只要總體在可控範圍內，就依然處在蘇寧整個零售業務羣的風險控制範圍；而對於後者，其主要針對下沉市場，以輕資產合作方式在三四線城市打造智慧門店，共享時代紅利。
縱觀蘇寧整個自救過程，變賣家產、尋求融資只能緩解燃眉之急，要想真正地活下去，只有認清現實，迴歸零售本質，提升自身核心能力。
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