生物醫藥企業出海模式與本土化難題

據《金融投資報》報道，截至8月已有近70家生物醫藥公司披露半年報，其中“出海”成爲亮點之一。2023年以來，藥械企業出海已不只是零星的“事件”，而逐漸成爲一種“現象”，以及業內熱議的“話題”。相對此前較平穩的國際化，中國生物醫藥企業出海已然加速。

現實紛繁、變化，如何整體性瞭解中國生物醫藥企業出海的大致圖景，把握其所處階段？作爲高科技產業，生物醫藥產業自身特性，和加速“走出去”的現實處境，將如何影響、改變其出海模式？生物醫藥企業出海具備哪些個性特徵，又有哪些共性的經驗、教訓？

基於對10家與“出海”相關的在國內經營的生物醫藥企業的調研，澎湃研究所研究員嘗試梳理出海過程中的重要方面（出海模式、地區選擇、本地化、團隊管理、商業盈利），回答以上問題。其中民營企業8家，外資企業2家；藥企4家，醫療器械企業3家，投資或專業服務企業3家；總部分佈在上海、蘇州、北京、杭州4個城市。文中部分企業爲匿名。

出海模式：“借船出海”“砍管線”成主流

如本期報告第一篇“出海加速？如何理解生物醫藥產業的國際化”所介紹的，生物醫藥產業的特性之一是，由於藥械關乎生命健康安危，現實中全球各國的生物醫藥市場，均普遍實施了嚴格的准入和監管制度，有着高低不同的“門檻”，即上市許可和資格。

跨越門檻的成本因具體藥械產品和目的國而不同。以擁有最嚴格的准入和監管體系的美國爲例，其中創新藥類跨越“門檻”的成本最高，通常包括三期臨牀和註冊流程等，須耗時數年，花費數億。即便部分醫療器械可以中國臨牀數據在歐洲註冊，用時也較短，也需要至少數月和千萬金額的成本。因此與大多數產業不同，生物醫藥業出海的首要問題，就是如何跨越東道國的上市准入“門檻”，且能支付該成本。

因此，澎湃研究所研究員認爲，根據如何應對“門檻”的方式，可以把藥械企業“走出去”分爲三種典型模式，即“造船出海”“借船出海”與“空降出海”。

“造船出海”指由中國企業研發產品，並以自己爲主體完成後續在海外市場的臨牀、註冊上市和銷售等。這相當於以自身爲主體力量（可結合合作、外包等）完成跨越“門檻”及後續市場開拓。

“借船出海”即License-out，指中國企業進行創新藥研發後，將項目授權、售賣給海外藥企，由後者負責海外的後期臨牀和上市銷售；原研發企業獲得里程碑付款和銷售分成。這種方式本質上是由被授權的海外藥企，來接力完成跨越“門檻”的工作和承擔相應成本。由於創新藥領域“門檻”更高，“借船出海”現象更普遍。

“空降出海”，這裡指跨境投資收購。部分中企憑藉較強的資金優勢直接收購境外藥械研發製造企業，從而繞過准入“門檻”，自然實現了產品在境外市場銷售等，同時還可“爲後續更多自研產品在海外的上市及商業化運營鋪路”。

這三種出海模式的劃分是理想類型（ideal type）。企業在實際運營中，會根據自身情況在此基礎模式上進行調整，並選擇其中若干進行組合及時間排序。如君實生物研發的藥物既有“造船出海”，也有“借船出海”；復星醫藥則先“空降出海”，然後“造船出海”；海普瑞基本爲“造船出海”，而沛嘉醫療主要爲“借船出海”。

不同時期出海模式也有側重。如2010年代，本土藥械企業自主研發能力還未成熟，出海主要爲“空降出海”、跨境投資收購。約莫2018年後，創新藥械自主出海逐步興起。自2019年至今，中國創新藥通過美國FDA批准、在美上市的有7款。

近兩年來，“借船出海”有增多之勢，似乎成爲主流的出海方式。2023年，本土藥企License-out（海外授權）規模再創新高，數量首次超過License-in（授權引進）。截至2024年4月30日，國產創新藥對外授權許可項目累計25筆，較去年同期增長56%。復星醫藥董事長吳以芳認爲，這說明“中國企業的創新水平和能力已經得到了國際市場認可”。某外資知名醫療器械企業高管透露，包括其在內的跨國企業“在中國收了很多項目”，這是對近10年“高強度投入的認可”，“國內企業前端科研能力挺強”，發展很快，但“問題在於商業化環境不行”。

如果從生物醫藥企業長期發展和獲得世界影響力的角度看，“造船出海”應是較“借船出海”更被期待的選擇。畢竟License-out（海外授權）後，產品就不歸屬原研發企業了。但“借船出海”無須支付出海“門檻費”，因此成爲商業環境窘迫的中國生物醫藥公司迫不得已的當下最優選擇。

作爲高科技產業，生物醫藥業具有鮮明的高投入、高風險、長週期特徵。業內常提到的“雙十定律”，即指一款創新藥從研發到上市，平均研發成本超過十億美元，研發週期通常大於十年。生物醫藥業的發展需要健康、有活力的金融系統支持。據易凱資本《2024中國健康產業白皮書》，2023年，國內生物醫藥投融資事件金額相比2022年下降了42.35%。2023年A股的醫藥企業上市數量及首發籌資額也呈下降趨勢，其中首發籌資額166.19億元人民幣，同比下降59.35%。

多家受訪企業提及如今處於“低谷”的投融資環境：“（投融資環境）影響比較大。兩三年前，融資環境良好，這種局面助推了公司的擴展，但突然間形勢急轉直下，造成了資金緊張局面。這種突變讓已經投入大量資源建設廠房、招聘人員並進行臨牀試驗的項目處於困境。因爲培養週期至少需五到十年。”

投融資環境可能與集採實施等措施、行業的“心理預期”及總體經濟環境有關。總部在歐洲的醫療器械CRO機構MD-CLINICALS大中華區銷售總監景海明出身於醫療投資背景。他認爲，投資和行業的發展是密不可分的。當前國內處於上一輪10年投資週期的末段，“上一個週期已經結束了，下一個新的週期會是什麼樣的”？他認爲，成品藥自主出海是“非常困難的，資金緊張，成本太高，（就算上市）海外市場也不一定買賬”，目前成功的“兩隻手就能數過來”。

因此，在當前經濟、金融和營商環境背景下，生物醫藥企業處於兩面夾擊中，一面不得不加速出海，一面又自主出海捉襟見肘。除了選擇“借船出海”，出售項目，有的企業即便堅持“造船出海”，也紛紛表示正在“砍管線”。因“資金有限”，只能慎重篩選在研產品，“一旦選擇失誤，後果可能非常嚴重”；“有所取捨”地減少出海項目，縮小“造船出海”規模。

地區選擇：登陸美歐的誘惑

按照跨國企業研究理論，企業出海的目的地一般多取決於“企業特定優勢”（firm specific advantage），即技術、市場完善及先發優勢對比；或者“心理距離”（psychic distance），即對海外市場特徵的不確定程度。[1]簡單來說就是，企業一般更傾向於出海到的國家是，那些發展階段和技術、市場上更“落後”但有市場需求，或在地理、文化、制度上更相近從而讓企業感覺更“熟悉”的國家，特別是對處於國際化初期的企業而言。這可能也是近年東南亞國家成爲中企出海熱門目的地的原因之二：除了“廉價勞動力”豐富外，中國企業還更享有技術、商業模式等優勢，文化和地理距離也更接近。

不過，生物醫藥企業的地區選擇思路更具行業色彩。企業更傾向於考慮跨“門檻”的成本、市場影響力和容量。

“門檻”成本方面，高“門檻”既意味着標準的嚴格程度，也代表着成本。全世界門檻最高的其實是美國、日本，其次是歐洲。此前歐盟標準較爲友好，全世界CE認證基本上通用。近來，歐盟的ISO-18969臨牀評價新標準即將發佈，標準有所提高。ISO 14155臨牀試驗專家組 （TC 194 WG4）的主席Danielle Giroud即MD-CLINICALS的創始人，她認爲新標準其實是在“規範化”，讓器械企業能“更清晰”理解歐洲市場的標準和要求。

市場影響力方面，“壁壘太高，費用太大”的美國也是“全球最有影響力的市場”。復星醫藥董事長吳以芳評價，“進入美國市場，相當於拿到了一把打開其他市場的鑰匙”。美國FDA批准、歐盟CE認證不僅是創新藥械在多國市場的通行證，也成爲產品技術和創新性得到世界認可的證明。

市場容量方面，美國、歐洲、日本都屬優質市場。美國單體醫藥市場是全球最大的，價格優，穩定性好，醫療投入大，有良好的投資回報率。歐洲、日本人口結構對於藥械企業很具吸引力，支付能力也很強。其他國家的市場容量要根據具體產品來評估。例如與心血管疾病相關的藥械產品須關注人口年齡結構，但一般醫療設備類產品則不受此限制。

美國、歐洲成爲藥械企業的理想出海地，但由於門檻成本、難度和產品技術競爭力因素，出海地不能侷限於此，還須更務實、細緻地考量更多地方，如東南亞、南美及其他“一帶一路”國家。評估方面包括市場需求、醫藥監管政策和營商環境、匯率風險、經銷商或代理人體系等等。

歸創通橋創始人趙中介紹，他們的醫療器械產品已出海到22個國家和地區，每到一個國家，都需要針對不同產品，做當地的醫療市場需求分析，“比如說土耳其神經介入技術相當好，胸外科技術稍微差一點，所以我們就在神經血管介入產品方面投入更多力量”。

出海國別和進入方式也須相匹配。如海普瑞首席商務官韓濤認爲，“在高潛力的商業市場，可以嘗試自己做；但有的國家市場體量小，如果選擇跟當地代理商合作獲利更大的話，企業就更願意打包出去。”

美國是藥械企業出海的終極理想目標地。伴隨中美關係波動，中企出海美國的節奏和方式也在被重新審視。海普瑞早在2014年與2015年便前瞻性地完成了對美國市場的關鍵佈局，通過收購SPL——美國最大的肝素鈉原料藥生產商，“邁出了本地化生產的重要一步”，使其能較好地“面對未來可能發生的稅收政策變動等不確定性因素”。

而另一家醫療器械企業則十分糾結。他們判斷，若“中美關係繼續惡化，美國可能隨時設定新的門檻、提高關稅等”，對中國公司的“審查趨於嚴格”，“一個產品開發週期需要七八年甚至十年的時間，這期間有許多點可以抓”。例如近期，美國FDA機構開始不承認某中國知名第三方生物學檢測機構的報告，認爲其數據作假，體系有問題，這很影響使用該第三方機構檢測的合作企業的上市進展和品牌形象。要儘可能減少此類風險，企業要麼“加速出海”——“產品在美國生產，以美國子公司名義申報”，但要鋪產線，付出更大成本，要麼“回撤觀望”——“在現在現金流這麼重要的情況下，先觀望，優先考慮在歐洲或其他國家發展，把中國市場做好”。

本地化遭遇母子公司關係和團隊管理難題

跨過准入上市的“門檻”後，企業進入藥械商業化階段。與所有行業類似，出海的生物醫藥公司都需要“本地化”。而本地化至少體現在兩個方面，一是法律，二是文化，而這也是所謂國際化經驗和知識最重要的內容，並決定了跨國企業的國際化進程。

合法合規、遵守當地法律政策，是跨國企業經營的基本守則。在生物醫藥行業，大部分企業都至少表面認同和承諾合規。不過有投資機構業內人士透露，“個別大藥廠仍然採取在國內用的快捷手段賺錢”，也比較關注“有什麼政策優惠”，特別是在發展中國家，或新加坡等不被視爲典型西方社會的經濟發達地區。“中國式”模式或觀念有強大的慣性，但中企應努力“適應或者改變”，“深度理解全球通行的、主流的價值和遊戲規則”。

知識產權是中國醫療器械企業最容易觸發爭議的領域之一。某知名本土醫療器械公司觀察到在本行業，中國企業“在海外打官司還挺多的”。他解釋說，“這個圈子非常重視專利保護，海外的知識產權保護也更完整，專利申請佈局更完整”，但是有些中國公司可能因爲“不太重視”，或者“知識產權部門不是特別強，考慮不周全”，就容易出現“結構設計侵犯海外公司”的情況。因此，他提示企業：“如果產品缺乏創新性，公司經驗不足，管理體系還不健全，最好不要輕率進入海外市場，因爲風險極高。如果出海，也一定要做專利的侵權分析。”

中企出海的另一個傳統“麻煩”領域是團隊及員工管理，除了一般出海企業遇到的勞資關係問題，其實還包括了總部-本地（子）公司關係、國際人才難題。

當然，在海外僱工、建立團隊，需要一定的市場份額基礎或集團基於更大的市場發展戰略給予的支持。因爲企業需要權衡，在何等情況下，“爲了更好地與醫生建立聯繫，瞭解當地的市場渠道和客戶反饋”“僱傭一個人是值得的”。同時，建團隊的方式也很多樣。受訪的有較深的出海經驗的藥械企業中，有的是自建完整團隊，有的是收購當地公司，有的是自僱較小營銷團隊與當地經銷商合作，等等。但無論何種方式，在成功在海外實現商業化的企業看來，原則是要堅決“本地化”，“一定只能要本地團隊”，但這就需要面臨與海外本地團隊（特別是海外管理者）的跨文化溝通和管理難題。

MD-CLINICALS大中華區銷售總監景海明認爲，中企出海（上市歐洲）其實“很早就有”，但很多本地商業化沒能成功，一部分是因爲“管理問題”。中國老闆“僱傭了一個歐洲人，想去搞定歐洲人，管理團隊，打市場，但歐洲人不給你搞定”，因爲他們“沒有相互的認同和信任”， “建立personal relationship（個人關係）”，沒有完全“盡心盡力”。外國人團隊管理難與某些“老闆的管理風格”有關，也暴露出醫療行業“跨文化商業化人才”匱乏的現狀。他認爲中國醫藥器械行業，“科學家”多，人才大都往“研究型”發展。而那種既有“管理能力”，又有“海外背景，理解中西方文化差異”，也“能跟老外玩到一塊”，還能“懂一定的研發”的“商業化人才非常少”，整個行業對“商業化的認識不夠”。

某跨國藥企商務高管擁有十幾年的海外或跨國企業工作經驗。但即便對他來說，跨文化的團隊溝通、管理也非易事。他代表中國總部，負責與歐洲區公司總負責人以及各國子公司負責人（均是歐洲各國本地人）對接，合作推進商業開發工作。他感嘆，歐洲人比美國人“更不想工作”，更“厭惡流程”，“想要更多的決策權”。他已經能理解他們的工作風格，也“儘量幫助他們簡化流程，共同達成我們需要達成的目標”，但與個別外籍管理者的溝通“仍然很難”。雖然“有時與跟個體風格有關”，但是“作爲一個企業，僱錯一個人，試錯的代價很大”。

總部和子公司間的管理授權關係最爲複雜。他遇到最棘手的例子，是某國BD負責人業績突出但“不服管”。他“要主權，不想服從總部的任何的regulation（規制）” ，也不管公司投資項目“要測算，經過審評機制”，總覺得process（管理流程）缺乏效率，是“官僚”。

作爲比較資深的出海企業，該案例說明在本地化運營中，不僅可能存在文化/規範衝突，還會出現跨國企業管理問題，該領域中的經典問題，即母子公司關係。中心如何控制其子公司、如何最佳地分配決策權和權限，原本就是個難題。跨境條件加大了跨國企業的權力下放需求；必要時，跨國企業必須給予當地子公司很大的自由裁量權，但也會帶來很多風險。中企出海歐美又增加了這個問題的複雜度。後發國家的跨國企業到發達國家進行本地化運營，先發-後發的位勢出現逆轉。“人家本來當老闆的，現在不是當老闆是下屬，所以心情是不一樣的”。中國的企業管理體系面臨着來自發達國家經理人的挑戰。

盈利是更大挑戰，出海需要實力

出海意味着擴大市場和目標銷量，能充分發揮規模效應，提高利潤率。趙中舉例，如果國內賣1萬套，國外也賣1萬套，那“平均採購、製造成本能降很多”。因爲在“機械自動化”條件下，“生產1萬套和生產2萬套需要的人工和時間差不多”。這也是企業嘗試出海的原因。

但達到那樣的目標狀態，需要較長時間和前期投資。即便藥械中企跨越上市“門檻”、開展業務、建設團隊了，“是否能得到市場認可”，是“另外一碼事”，且需要長期投入。這意味着生物醫藥出海，可能更適宜有家底、戰略堅定的大企業，甚至頭部公司。

多家受訪生物醫藥公司表示，其海外市場收入增長速度快於國內，但與此同時，總體比例並不高，大部分的海外市場“仍處於投資階段”。其中不乏出海5年以上的大公司。

在當前經濟、金融和營商環境背景下，部分中企被動出海，急於出海。某投資公司觀察到業內出海，有“摟草打兔子”的，“大多數都失敗了”。這類公司“對海外不熟悉”，想“先試水”，“花了一兩年，費了一兩千萬轉了一大圈，結果什麼也沒做成”。

趙中透露，“很多公司都有歐盟CE證，但賺錢的沒幾家。”而真正出海，“長期持續的投入纔有回報”。幾家成功的，都是“投入第七、第八年才收回”。因此，趙中認爲“資金儲備”比較好，國內做得好的“頭部企業”才能出海。即便如此，他在出海過程中也屢屢感到“利潤率的壓力”。

某知名醫療器械企業也建議，“如果一家公司成立才兩三年或四五年，大概率還沒有到出海階段，可以專注於發展中國市場。”其自身出海是建立在“國內已經取得了領先地位，各方面都已成熟”的基礎上。

復星醫藥董事長吳以芳認爲，“深思熟慮”後“戰略上的堅守非常重要”。就算是國際化經驗豐富的復星醫藥，最初階段也都經歷過波折，“過程是曲折的，比如建設美國團隊時，人工成本很貴”，後來“產品組合和市場回報預期也都經歷過坎坷和挑戰，競爭也很激烈”。“真正到了水裡，才知道水下還有好多暗流，水溫也不一樣。”因此，“企業要有充分的準備和預案來應對各種可能的風險和變化”。

在商業化階段，除了保障產品技術、質量，爭取更大市場份額，產品本身市場潛力“夠不夠大”也是盈利考慮中不容忽視的一點。韓濤認爲，自營團隊需要“市場足夠大”的產品來支撐，如果產品市場不夠大就自建團隊，運營成本高且經營壓力會很大。她參與各國招聘時觀察到，營銷團隊的候選人往往會對公司產品市場潛力進行深入考量，應聘者會問“這個產品市場夠不夠大”。當了解到海普瑞的產品是全科適用、需求廣泛的肝素鈉注射液等時，求職者就會表現出更濃厚的興趣，合作的意願度也會更高，相反，若產品侷限於小衆市場或單一劑型（如小型片劑），則可能因市場容量有限而難以持久，從而影響到求職者的職業發展，求職者就會很猶豫。

在政策、輿論、投資市場普遍關心研發是否出成果、在哪取證、取證數量的環境下，強調關注企業盈虧、經營可持續性是必要的。迴歸正常的企業視角而非科技競賽後，也不難看出，藥械產品出海是一項長期工程，“需要時間”。從確定出海上市，到成功登陸海外市場，再到佔取相當市場份額、盈利、收回投資，起碼需要持續投入數年甚至十數年，當然還可能失敗。這與生物醫藥產業特點有關，產品研發上市週期長、門檻高、投入高，也無法倚靠互聯網等裂變方式進行擴張。這也與中國生物醫藥產業仍處於發展初級有關，雖然“整體是上升的”，但真正發展也才二十年，並“沒有大家想的那麼宏偉”。甚至，中企出海也還在探索階段，需要面對和處理諸如母子公司關係、團隊管理、文化/價值/制度衝突、國際關係不確定性等普適性問題。

參考文獻：

[1] 吳先明，2019，“跨國企業：自Hymer以來的研究軌跡”，《外國經濟與管理》第12期。