拚新新併股臨會過關 新光金董座魏寶生：委託書一定會高標收足

新光金總經理陳恩光（左起）、新光金董事長魏寶生和總精算師林漢維今天舉行記者會。記者朱漢侖／攝影

新光金控董事長魏寶生今日傍晚在記者會上，對委託書徵求結果掛保證：「委託書一定會超標達標，這也是必須的！」他強調，股東臨時會當然要過關，至少合併之後，會有一個比現在有錢的「富爸爸」。他表示，他必須努力讓合併案通過，也要努力讓投資人和主管機關認同該合併案。

魏寶生和新光金總經理陳恩光、總精算師林漢維三人出面舉行記者會，爲拚股臨會通過新新並對外發聲，支持更多小股東和外資的支持。

魏寶生也表示，合併之後，臺新金來增資也是肯定的 且員工三年這是最起碼的期限。三年之後還想要走的應該不多，三年應該都適應了，是很合理的期間，除非抗拒現有的工作，三年一定是合理的時間。且由於新壽在合併之後，仍有超過一半的資產及獲利佔比貢獻，因此，他只要把合併之後的新壽RBC維持在200%以上，2026年接軌一定可過關。

魏寶生指出，他非常期待這個合併案，但現在也看到令我憂心的亂象。他並高分貝強調，金融市場是誠信及信賴的市場，且這個合併案，主管機關已出面了，就是贊成合意方式，但市場仍有很多紛擾。

他並透露，他已親自寫了英文信，這二天密集向外資溝通，尤其他發現，在外資圈已有不是新光金的股東在外資圈散佈消息，說要投票反對新新並，他質疑，這家外資只是國外的一個機構（新加坡的TIHM），卻來向股東鼓吹不要贊成新新並，對此他也寫信去譴責：「後面是誰？大家都清楚！」也使他和同仁受到屈辱。

新光金總經理陳恩光表示，金融圈都很重視「打亞洲盃」，主管機關一直很鼓勵透過合併壯大規模，二家金控希望透過合意來作爲好典範，希望質量都能提高，質量這要靠綜效，當時我們去作DD時，發現互補性在各子公司都有，尤其人壽的銀保通路，再加上臺新的財富管理，的確我們如虎添翼。

至於銀行證券的互補，陳恩光分析，在DD（實地查覈）之後，發現客戶重疊率不到2成：「互補大於重複」，新光集中於中小企業，但臺新則是大企金作很多，額度也很高，且在國際化方面也走的前面，例如，東北亞日本二分行、香港分行、還有馬來西亞、新加坡、澳洲布里斯本這些，亞洲還有四辦事處，比新光銀行更廣泛，這裡只有香港分行，在大企金的客戶和中小企客戶互補性很高，且其國際化，更能幫客戶走出去，更有利於客戶的區域資金調度佈局。

而臺新在消金及財富管理，在客戶基礎擴大之後都大有綜效。而證券的業務，在承銷上，在債券承銷上，元富排名第三、四，而臺新證券，則在股權承銷上也是前三，因此承銷上有利於雙方的一加一大於二；再者，元富證券的經紀業務，據點和VIP都很多了，也能助臺新證券在經紀業務市佔；而自營方面，雙方亦有更明顯互補。

因此陳恩光接着說，規模變大之外，業務分散多、賺錢口袋也變多，這有利於未來的資本充實，將更樂觀其成。

魏寶生也表示，希望員工大家都要留下來，新壽絕對沒問題。證券已提到了，作承銷，組越多，客戶越不同，越好，我在凱基合併臺證之後，承銷馬上衝第一、二；另外，經紀業務上，客源也不一樣，不會有搶客戶問題。他也表示，臺新銀行非常缺人，從理專、櫃員、客戶及IT、風管、ESG、法遵，都全面缺人，另外，金控這裡，新光金人大，臺新反而少，分行雙方都超過100多家，但客戶不同，可讓其自然發展，先把現有狀況分析好，再來看。我們雙方理專都缺人，所以，合併的話，不可能會裁員，所以若以數位來看，我們推「健康分」，未來覈保時，客戶可很快過關，也不用體檢，已放到了其未來的死差裡，這纔是保險的真締，才能賺到更多核保利潤，而且健康分已和臺新的Richart合作，未來合併之後合作的想像空間更多。

魏寶生也表示，合併之後安置計劃是一體適用，三年留用，包括業務員，希望大家都留下來，銀行方面，已特別接觸臺新高層，強調雙方都缺人，所以不會裁員。

魏寶生也表示，八月以後，RBC也在200%出頭，距離250%仍有大段距離，所以增資未來一定要有。剛來時，專注在發行次債，未來不只發和金管會承諾尚未達成的5億，要發更高，另一方面，即使現增，也會訂定對股東有利的價格。

他分析，新光人壽的貢獻70%多，合併之後對金控獲利，仍有50%多結構的佔比，元富證券可貢獻的合併後會更多，若合併之後的增資一定會大爲增加；而現在臺新人壽合併進來之後，就對RBC有益，尤其臺新人壽的前身保德信，是買保障型商品爲主，因此RBC本來就好，合併之後對新壽如虎添翼，且對方現在是僱傭制，但來新光之後，有僱傭制，也有承攬。保德信是魏寶生在保局局長任內核準的第一張保單，是臺灣第一家投資型保單，我核了之後也有買，20年期滿，可惜他買金額太小。

魏寶生也指出，新光人壽有三分之一的高利保單，成本仍高，因此CSM調產品結構，死差利差的希望到期的解約的，就變成資本來挹注資本強度。

魏寶生也強調，改革派，除了他和總經理陳恩光之外，其他全部都是原班人馬，如今被傷害，情何以堪？

對於接軌，在資金面是否能透過轉型讓成本降低？新光人壽總精算師，也是全臺灣總精算師唯一有三種執照的林漢維指出，能和互補的公司合併，且在衡平的財務結構之下，比現在狀況容易許多。在接軌之後，新一代的清償能力，年底前公佈第四階段，這些措施之下，2026年接軌清償能力沒有問題。至於接軌之後，負債成本會降低不少，因爲依市場利率來提高利保單的利率，因此可減少很多壓力；再者，接軌之後重視CSM，每年300億的CSM近幾年都有達成，是每年攤銷，因此一旦累積相當部位之後，也會成爲盈餘來源的基礎。另外，在商品策略轉型上，外幣保單已越來越多，有利於資產負債的管理。

林漢維也強調，CSM仍非常重要，以前只看保費，但現在，客源及保單件數一定要成長，而臺新，銀行銷售通路強，銀行通路一定能對客源及保費、件數充份開拓，甚至，臺新銀行本身有很多存戶及客戶，合併之後的交叉銷售，對存款戶，也可推銷更多保障型商品，如健康險這些，相信這些綜效更有利於資本、CSM。

魏寶生也指出，銀行保險即爲洪副董的「即戰力」，新壽過去一年在銀行通路銷售很落後，一是因負面消息，二是RBC沒有達標，包括公股行庫都不要新壽的新商品上架，因此在保險通路不斷衰退。當然有更多銀行是支持的，臺新就是一家，還有新光銀行，因此，這二家的銀行保險都在成長，相信合併之後的即戰力第一個顯現，就會在銀保通路的銷售。

而且魏寶生也強調了IT。他強調，IT是自行研發的，由商品部及研發部一起投入，而且明年初，二份報表就要並行，2026年第一天上線，現在連資訊部都有精算師，融合程度由此可見。當然，臺新人壽相對小，其融入我們，保險是優質的，但倘若某一家很大的，而且裡面不清楚，若和他並，肯定我們反被幹擾，主管機關一定不允許要接軌之前，資訊系統是混亂的，所以，我當然期待臺新人壽的加入。

魏寶生也表示，CSM是許澎時代就在講的，許也是精算師出身，這段時間，新壽都沒賣躉繳、殺價、儲蓄型的，雖然不好賣，但CSM的如意外、健康險，是必須要賣的，另外，新壽和外商合作也很熱絡，也對外國機構合作投資型保單，齊頭並進，總經理陳恩光已預定10月13日，率團至香港，帶着新壽、投信、銀行，香港分行，一起拜訪香港HSBC總部，來談集團的合作與跨售，是全球總裁屬意的，也是魏寶生的好友，當年他是亞太區總裁，二人有20多年的交情，未來的跨售，不只內部機構，還要和著名國際金融機構合作跨售，還包括了聯貸、IPO這些未來也都可以合作，不只是壽險產品而已，總經理也是香港人，由他帶團，又是跨國機構爲對象。另外我們也要和越南、還有日本合作，以及去看日本第一生命的退休規畫、養老和照顧，這是主管機關預定11月出訪，特別委請新壽安排，可見新光不只自己努力，也希望對市場有更多貢獻。

魏寶生也指出，尤其銀行雙方都缺人，希望大家都留下來一起爲理想而打拚。林漢維也表示，相對於以前，合併之後更能完成增資，尤以去年獲利狀況，新光金虧了70幾億，這時增資困難，但臺新去年賺150億，因此，已合併之後，至少整個金控是獲利的，即使要發特別股，或增資，都會比較順利的。

陳恩光表示，臺新銀行每年平均獲利118億，且臺新金林總也說，金控口袋已有200多億，可充份責任共擔、成效共享，希望未來CSM及成本的控制及第四階段的在地化措施都順利過關，雙方合併之後，有二大賺錢來源，有助於風險抵禦。且資本市場籌資，要看規模，看其債信及條件，需要籌資時也較方便。

陳恩光表示，金控法53及56條，對新壽增資是最起碼的要求，責無旁貸。林漢維指出，現在臺新人壽在300%以上，合併之後最起碼是220%以上，魏寶生進而指出，不只到220%，且合併之後，將繼續以超過250%爲目標。

此外，對方沒有高利保單的包袱，沒有ICS的問題。魏寶生說，一年前沒想到有合併的事，也不認爲會成功，只想忙着到處募次債，結果上來當金控董事長之後，第一件事就是合併，當然歡迎，他強調，至少有死差益1千億多的本在那裡，三分之一是死差利差高利率保單錯配問題的解決，他是在這種情況之下，更願意支持合併的，而且合併之後一定更能順利接軌，且死差利差可變爲資本，將可再增100多億。

魏寶生也表示，當初在拍板時，很多老同事受委屈，所以壽險公會正在廣邀會計師、律師等意見，希望規定能放寬，到期解約的就有200億在那裡，至於1千多億何時能變成資本，時間我無法保障，但至少200億到期解約的能先進來，新光也會向主管機關爭取不動產增值的100多億，但合併將是更大的助力。

魏寶生也保證，合併之後的接軌一定沒有問題！林漢維也表示，CSM累積多少，在接軌時還有多少在帳上，是有選擇性的公允價值或完全追溯，都是重點，此外，至少希望接軌時，帳上的CSM能有1千多億。

新光金董事長魏寶生今天出示他寫給外資的信。記者朱漢侖／攝影