美團追殺，叮咚捱打，樸樸扛住，盒馬尋路

整體而言，前置倉生鮮電商當下做得是超市線上化，非標品生鮮的線上化，做一個快送超市的概念。

它有兩個屬性，一個是互聯網屬性。即訂單越大邊際成本越低。通過一個軟件就能做全國生意，每增加一個訂單都能攤薄研發及線上維護運營等總部成本。因此，規模優勢（解決生鮮標準化問題）一旦形成，賽道內可能會產生馬太效應——強者更強，甚至贏者通吃。

二是，這個業態會吃掉部分線下實體超市的市場份額。零售傳統上是做一個搬運工的價值鏈，將全國商品搬運到消費者身邊。

前置倉生鮮電商在這個鏈條上創造出了新的價值、新的用戶體驗與新的“進店”理由——30分鐘快送到家爲消費者節省了時間與精力。因此，通過快送即配概念做超市線上化，它肯定會持續分流線下實體超市的一些份額與訂單。一些市場人士認爲，這會是在未來十年內持續發生的事情。

實際上，相當長一段時間內，前置倉賽道內的玩家也都是以線下實體超市爲主要對標對象。不要看它們相互之間好像在“互毆”，但大多數時候，賽道內企業的目光都是瞄向線下實體的。

現在的問題則是：這個賽道能做出多大份額？賽道內誰更有可能成爲贏家？市場格局會如何？

01

分流實體

實體超市會被前置倉生鮮電商分流。

高客單消費人羣、對時間敏感的消費人羣面臨被分流，或被吃掉。因爲30分鐘快送爲消費者節省了時間與精力。而大熱天、大冷天，或者下雨天下雪天還要自己去拎重物出門花費時間買東西，購物體驗相對並不好。

對於實體零售來講，這樣的分流將可能是難以承受的，因爲高客單，及對時間敏感的人羣，都是中高端及年輕消費人羣。

那麼，實體零售能不能跟着也去做即時配送做電商，去重新贏得這些流失的年輕消費者。從歷史經驗看，實體零售商即便做電商也很難受。因爲互聯網所存在的馬太效應與邊際成本遞減優勢，很容易出現贏者通吃的情況，從以往百貨電器行業學習做電商的實體企業來看，它們最後都成了“嫁衣”，或者失去了議價能力。在這個領域，“一步落後，往往步步落後。”

既然既有搬運工價值鏈的價值被電商稀釋，實體零售能不能在原有搬運價值鏈之外，爲顧客創造出新的價值，再做出一個消費者不得不進店的理由。

這個也很磨人，一些市場人士認爲：“無論是做自有品牌，還是其他什麼路徑，要構建新的進店理由，其難度會是構建原有搬運工價值鏈難度的十倍以上。”

那麼，都如此嚴峻了，實體零售還有沒有解決方案？

從目前的情況來看，實體超市仍還有客流，從前置倉生鮮電商最發達的一線城市來看，線下超市的客流構成與場景，主要的一塊是客單價在二十塊左右的消費人羣與場景。這批人對線下體驗有需求，會下班順道購買，或者平時也不忙，願意每天花點時間出來走走，去超市逛一逛，買一買，但每次買的不多。

前置倉電商做不了這樣的低客單價的消費場景。它的成本結構不允許，前置倉的“最後一公里”需要專人配送到家而不是消費者到店，客單價如果太低，做一單虧一單。像美團買菜在北京都設置了滿39元才免運費配送的門檻。

因此，面對前置倉的分流，實體超市的未來是要做頻次，不能再“迷信”高客單價了，不能再迷性做賣場動線讓消費者多停留了，得更“勤快”一點。

如果在購物頻次上能做贏電商，還有未來。因爲頻次越高，消費習慣與粘性越強。

這也可能意味着線下實體業態的重塑與洗牌，以往做高客單價“輕鬆”生意的業態，比如大賣場，它的生存將會越來越艱難。客單價相對不高、離消費者近的社區超市等業態仍還有一定生命力。

02

美團追殺

前置倉生鮮賽道當下最活躍的玩家，毫無疑問是美團買菜了。

攻勢很猛，增速很高（一季度50%以上）。

一些市場人士將美團買菜當下的攻勢“描繪”爲：打叮咚。從市場表現來看，由於叮咚買菜之前是拓展最廣的，與美團的“接觸面”大，同時，叮咚買菜確實也在收縮，在轉型，在努力做差異化。

還有一些市場人士認爲，前置倉賽道未來能保持增長的企業將只會有兩家企業——美團買菜與樸樸超市，其它的都會掉隊。“現在能大幅增長的就是美團和樸樸，在一些非各自總部所在地，且各家企業都進入的核心‘三方’市場，比如廣深市場，叮咚與盒馬的訂單量加起來，都沒有美團買菜，或樸樸超市一家多。比如在廣州，5月中下旬的時候，叮咚買菜的日單量初步的觀測估算，應該只剩下4萬單左右了，盒馬大概還有7萬單左右。”

從運營特點來看，美團買菜主要有兩大優勢。

一是，善做頻次。

美團買菜繼承了美團的優點——善於做消費頻次，它是電商裡面，做消費頻次最牛的一家企業。

賽道早期，盒馬的生意模型說是要做頻次，讓消費者每天下單，每天都來買，因此，做了很多小包裝商品，一兩天用量規格的商品，客單價大概在6、70塊。但發展到當下，你會發現做頻次做得最好的可能並不是盒馬，美團買菜正力圖成爲第一。

美團買菜的頻次支撐，除了超市品類的剛需特性外，還在於它服務的穩定性與能做出領先市場的時效優勢。

在北京，《商業觀察家》近期已測試了美團買菜十多單，每單都能30分鐘左右送到，是配送時效最快的一家企業，最穩定的一家企業，也是免費配送門檻最低的企業之一。

這無疑會給消費者形成一種預期——你可以相信美團買菜，可以每一兩天都來買一次，沒必要再去囤貨。

二是，善於學習。

美團歷來都不是創新者，它其實不做什麼創新，而是“跟隨”其他企業的創新。它的最高管理層甚至曾對下屬說過這樣的話，創新是中小企業做的事情，“美團有什麼能力創新？”

不創新，美團能贏得市場是因爲善於學習，建立了一個學習型的組織與一套方法論。

同時，美團善於學習還在於它有規模優勢。

比如美團買菜，其脫胎於美團，在用戶規模、資金能力、用戶心智、配送網絡、運營經驗、人才儲備、品牌影響、系統建設、即配基礎設施等等方面，都有基礎與規模優勢。

這一點是讓它的競爭對手都很頭疼的。美團可以學叮咚做小倉模型，也可以學樸樸做大倉模型，而且都能逐步做起來。在同城即配領域，美團即使“後發”，但你可能就是打不過它。

同時，按美團以往的“行事”風格，每當它投入並下場去做一個賽道，一般它都不會再去做收購了。

03

叮咚收縮

叮咚買菜當下在轉型做食品公司，在收縮戰線。

它是前置倉賽道早前全國擴張最迅猛的一家企業，當下也是收縮最猛烈的一家企業。

近一兩年來，叮咚買菜從華北、華中、華西都做了許多撤城舉動，最近的一例是撤出川渝。

但叮咚買菜的收縮可能還沒有完，一些市場人士相信，如果市場份額不能實現大幅提升，叮咚買菜未來還有可能撤出廣深區域。不過，這個只是一些市場人士的猜測，未獲叮咚買菜的認可。

叮咚買菜是做300平米左右的小前置倉模型，這個模型更適合“短平快”，複製快。小倉的投入相對不高，倉運營不需要更長的爬坡期，早期能更快速起量鋪開。不過，現在前置倉賽道的主流玩法，已經切換到800-1200平米的大倉複製模型。

在前置倉賽道，叮咚買菜有可能會面臨部分實體零售商的類似“困惑”，它的食品化轉型——要在原有搬運工價值鏈之外，構建一個新的“進店”理由，“其難度有可能會是構建原有搬運工價值鏈難度的十倍以上。”

04

盒馬尋路

盒馬鮮生雖然是店倉合一的模型，但它其實也是做電商，做前置倉。

盒馬鮮生是這個賽道高客單價的代表，它的客單價水平是最高的。這有好有壞，好處是：它在拉消費升級，一單的毛利潤高，用戶質量不錯。壞處是：客單價高也容易讓出空間，競爭對手會盯着你的客單價，因此，未來存在被競爭對手持續分流的風險。

盒馬當下的問題在於：它線上訂單的增速落後於它的競爭對手。

它業態做得太寬泛，讓人擔心能否樣樣做好，並建立起專業能力，同時，面臨效率夠不夠的擔憂。

以及盒馬還有沒有辦法擴充它的用戶羣。它與叮咚買菜都是從上海起家，基於上海的消費能力形成了複製模型，這套模型到全國以後會面臨能不能接“地氣”的問題，因爲全國絕大部分城市都不具備上海這樣的消費能力與習慣。

其中，訂單增速可能是市場對其的最大擔憂所在。

盒馬最近挖了原永輝CEO李國，有可能就是要努力做大訂單量，擴大用戶羣。李國以往在永輝的能力表現，主要一塊就是開店能力很強。

盒馬的未來，可能要看它近期的融資及IPO情況能否理想。

05

樸樸

樸樸超市是這個賽道做大倉模型的開拓者。大倉模型投入相對大，爬坡期長，但單倉訂單的吞吐量能做得很高。樸樸有一些倉搞活動時，能做到過萬日單，其他企業還做不到。

最早的大倉模型開拓者“身份”，給了樸樸超市一定的安全邊界。但前路依然充滿挑戰。

互聯網是戰場，在社區團購那波熱潮中，在巨頭還在籌劃進入，或剛進入的時候，當時的賽道熱門也是一家創業公司——興盛優選，然而，就在那個時候，就有大佬面向他的高管，對興盛優選創始人做了一句點評。

大意是：“這個人沒打過戰，還不懂得互聯網的殘酷。”

樸樸超市之前也沒打過互聯網大戰。

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