馬幫 ERP 張潔：SaaS 的終極模式是諮詢+軟件公司

文 | 陳周 牛透社

靈感來自中國特有的一個文化現象：馬幫。

那是張潔一次去雲南旅行，聽到導遊說起馬幫，感念其“一起出去，把東西送到目的地”的文化內涵，與自己要做的事情的理念相符，就是團結起來，把中國的商品運到海外，於是他給創辦的 ERP 公司取名叫“馬幫”，他也被業內人士稱爲“幫主”。

張潔，上世紀 80 年初期生於上海。21 世紀初，正在讀大學的張潔從易趣開始嘗試國內電子商務，後通過 eBay 做跨境賣家，在做跨境賣家期間，發現問題並解決問題的能力，以及願意將自己的商業觸角伸得更深更遠的意願，讓張潔再成爲“爲賣家服務的人”。

2001 年進入電子商務領域，2004 年做跨境電商，2012 年將自己的軟件商業化，後徹底轉型 SaaS 模式，2015 年，接到創業黑馬基金的天使輪投資，後接到不同輪次、不同金額的投資，最近一次是 2021 年 8 月來自軟銀亞洲領投的 B 輪 3 億元人民幣的投資。回望這一路，深深淺淺，“很多時候也真想放棄”，但還是願意相信“只要不下牌桌，東風會來的”。

2003 年，淘寶在杭州成立，2004 年做推廣，創始人馬雲去上海與當時做得好的賣家交流，在易趣上做得風生水起的張潔作爲賣家代表之一與馬雲見了面、合了影。2014 年，淘寶上市，張潔與馬雲合影的那張照片，在網上被傳爲“馬雲和他的兒子”，這是笑談，而當年與他一起見馬雲的 30 多個賣家，現在依然堅持在“電商”領域的，“只有三四家了”，就是另一個故事了。

2011 年，張潔是“ 21 世紀前 10 年互聯網變化代表之一”，現在身處投資界最“火”的賽道，他善談，多次出現在公開演講場合，講一些他自己對行業的一些看法和發現。

2021 年 9 月中旬，牛透社與張潔進行了一場對話。對話中，張潔說了他做電商的經歷，從電商轉爲 SaaS 模式的思考等等。牛透社希望通過對話體，更大可能展現張潔更初始的表達，同時也試圖打撈更多的細節，還原曾經的場景，告訴後來者，一箇中國跨境 SaaS 企業背後的成長邏輯。

時代背景下，更多個體的掙扎沉浮就是一代人的故事，在張潔的經歷和思考裡，你可以看到更多人的身影。

以下爲對話內容：

牛透社：公開資料顯示，2001 年，您開始涉足電子商務，那時您不到 20 歲，是在什麼樣的情況下開始做電子商務？現在回看，20 年前的電子商務是一種怎樣的場景？

張潔：我最早是從易趣開始做電子商務，當時純粹就是想賺點錢，因爲剛進大學。同學們有去打工的，比如去麥當勞、肯德基，一小時能賺 10 幾塊錢，我覺得這不是我想要的。我當時也做了點小生意，就是擺地攤，但不太好做。

2001 年 11 月的一天，有一次看到公交車上有“易趣”的廣告，我回家就嘗試了一下，註冊了一個賬號，試着把我擺地攤的那些東西放在網上，沒想到還真成交了。

第一次交易是在（上海）人民廣場大屏幕下面，這個地方之前主要是用於人們約會、或者其它見面的標誌性建築，因爲當時手機還沒有那麼普及，很多人都是先打電話說在哪裡見面，一般都會選那種特別好找的地方。

一樣地，我也跟人家約了在那下面交易，等了差不多半個小時。這筆交易賺了大概 35 塊錢，雖然吃了一頓飯就沒了，但那時覺得這電子商務大有可爲，就進了更多的貨，更新了更多的產品。

現在想想，我對商業感興趣，可能跟我母親的影響有關。我母親經商，她在上海開店，我跟我媽去過（上海）城隍廟、（浙江）義烏進過貨，知道是怎麼回事，比起同齡人有一點點“貨源”的概念。

生意走上正軌以後，我每天要做的事情，就是去進貨，因爲沒有那麼多錢一下子買那麼多貨，就賣一點貨進一點貨。

那時候接到訂單以後不一定就能接到錢，電商對當時的人們來說更多是一種體驗，下訂單的時候，大家基本上是不付款的。那時我要做的是去催付款。我當時已經有一種系統的概念了。

我手動做了一個 CRM 系統，就是把所有訂單信息，打印在一張名片大小的卡片上，捆成一捆，每個上面都做標註，比如說這個人已付款（待查賬），還有已到賬（待發貨），地址、姓名、轉賬銀行，有幾個狀態。等“待查賬”的卡積累到一定數量的時候，我就去銀行的 ATM 機一個個查賬，那時候還沒有網上銀行。

讓他們匯款的時候，就是一張張卡片去打電話，打過去就問你轉賬了嗎？轉了多少？一般是讓他們多轉個零頭，比如應該轉 100 塊錢，我讓他們轉 100.03 元，因爲 ATM 機看不到對方的名字，只能看到金額，我通過金額知道這個是誰，那個是誰。

我當時每天都是坐公交車去上學。爲了能在上學路上解決掉催付款的事，就在公交車上拿着卡片一個個打電話催付款，收到匯款後就可以發貨了。我去城隍廟進完貨，就去附近的郵局打包發貨。有一些貨可能需要當面交易的，那就在城隍廟地鐵沿線下來，一是人民廣場大屏幕，二是淮海路太平洋百貨，三是徐家彙港匯地下一層肯德基門口。

有時候單子大一點，還會送貨上門，那時候沒有快遞、閃送，對物流沒有概念。

牛透社：時間到了 2004 年， 這一年您開始涉足跨境電子商務，這種戰場的轉移，是基於怎樣的思考？又有什麼樣的背景？

張潔：2004 年，我開始轉型做跨境電商，主要原因是：易趣有點走下坡路了，eBay 和易趣結盟，更名爲 eBay 易趣。淘寶是 2003 年研發出來，2004 年做推廣，那年大概 4、5 月份的時候，馬雲到上海來，找了幾個（上海）大賣家，當時還合了影。2014 年，阿里上市，我和他的那張照片在網上被傳，說那是馬雲的兒子，直到現在，網上“馬雲兒子”的照片還是我那張。

做了跨境電商以後，發現這個生意比國內更好做。後來慢慢就放棄了國內電商，2005 年的時候，我幾乎只做跨境電商。

牛透社：做跨境電商，有什麼樣的細節故事？它與國內電商不一樣的地方有哪些？

張潔：跨境電商的核心問題是運費比較貴，那時候中國郵政是以 100 克爲一個計價單位，每 100 克，掛號的話是 28 塊錢，不掛號是 18 塊錢。也可以買郵票貼在上面，不同郵票不同價格，我當時用 excel 表格做了一個算法系，就是一個包裹多少錢的時候，你到底貼什麼郵票性價比是最高的，比如有 10 塊錢的郵票，有 5 塊錢的郵票，還有 8 毛錢的郵票，面值越低，可能折扣就越低，而且不同的郵票，折扣率也不一樣。比如 8 塊錢郵票可能能打兩折，8 毛錢的郵票可能壓根就不打折。自己摸索怎麼可以提升效率。

還有一個問題是，錢是回不來的，所以我就開始做雙邊貿易。也就是說東西賣出去，美金是回不到國內的，沒有任何途徑。所以就在 eBay 上買東西，比如類似萊卡相機這種流通性比較強、金額比較大的東西。當時每天晚上都要守在電腦前到半夜，等 eBay 的拍賣，把那些東西買回來，買回來後再把它給賣了。

只能做這種雙邊貿易，最終纔會變成錢。

大概到了 2006 年的時候，有解決方案了，有支票了，但是支票的資金週轉率特別差。我的資金週轉敏感度就是那時候培養起來的。一張支票申請到你手上，差不多要兩個月的時間，你再到銀行去託收（委託銀行去找國外的銀行機構把支票變現），再到美金最終到你手上，差不多要 4 個月的時間，也就是現金壓在那裡的週轉週期要 4 個月以上。

我就想，既然資金週轉被壓得那麼厲害，那麼，庫存的週轉率我就得提高。所以我現在不停地、反覆地強化這一點，包括我在很多公開場合演講，一定會講的就是“要注意週轉率”，體現在馬幫軟件上，就是對資金週轉率、庫存週轉率的重視。

支票以後，出現了電匯，行業裡的速度就快了起來。

整個行業的轉折點是在 2008 年，那時候解決了兩個問題，一個是款項可以電匯到國內（銀行）了，這是一個非常大的突破，但還有一個限制，每個人的結匯是有限的，所以那時候就會借很多親戚的銀行卡去結匯。另一個是香港郵政到內地了，給中國郵政帶來了巨大的衝擊，香港郵政的計費模式與大陸的不一樣，以克爲計價單位，1 千克好像是 103 塊錢，中國郵政按公斤來算，比它要便宜。

以克爲計價單位的好處就是你可以賣 100 克以下的東西了，100 克以下單個包裹的成本遠遠低於中國郵政的成本，中國郵政 28 塊錢相當於是 3 美金，如果以克爲計價單位，如果我賣的東西包括包裹只有 10 克，如果不用掛號，那就只有 1.3 元，也就是這個價格，成本降到巨低。

這時候你會發現能賣很多很多東西。很多東西都是“ 0.99 美金全世界包郵”。

因爲這個背景，跨境電商這個行業就起來了，包括深圳、義烏也迅速起來了。比如說賣閃存卡，本來就很輕，你就可以賣得非常便宜，那時候還有一種串珠很好賣，都是 0.99 美金全世界包郵。客單價看起來巨低，但是毛利率反而是更好了。

相比短暫的國內電商之旅，跨境電商對我來說，就是不用那麼高頻地去城隍廟進貨了，我更多是在後面做工作，每天發貨量挺大的。記得 2005 年有一次，我踩着三輪車去城隍廟附近的郵局發貨，被一個同學看到了，當時車裡有很多包裹，感覺我是一個送貨的，覺得我可能過得很苦。

整個行業在 2008 年、2009 年開始爆發了，我那時候一天就有 1、2 千單發貨量。覺得效率太低，我對提升效率有自己的執着。

其實我在 2007 年就有 SKU 的概念，我想更多的商品怎樣可以更好地管理？我就把它編碼化。我記得 eBay 推 SKU 概念的時候，他們諮詢了一羣賣家，只有我一個人是用的編碼，其他人用的都是用中文名字、標題、圖片來管理商品。

我自己寫的第一個程序就是用 Excle 寫的，可以可視化編程，我用它做了一個訂單管理系統和一個產品開發流程。整個公司的效率就提升起來了。

2010 年，我覺得這個系統不夠好，操作也比較麻煩。就請了一個程序員幫我們開發一套系統，這是馬幫系統的雛形，完善了進銷程序，再去管理產品開發流程，大家都沒有產品開發的概念，認爲產品開發就是老闆的事情。

2011 年很多人找過來，就說你把這套系統賣給我吧，我跟他們溝通時候，發現他們的很多工作都是很原始的，99% 的賣家都需要教育，非常基礎的那種教育，教育他們首先要把商品編碼化。

牛透社：什麼原因讓您徹底商業化軟件的？

張潔：剛開始以爲把軟件賣給他們以後，我就不管了，沒想到後面還有大量的維護、開發，還有很多需求提過來，乾脆在 2012 年我就把馬幫軟件商業化了。

當時正好去雲南旅行，聽導遊說起“馬幫”。當時馬幫文化挺像我們當時跨境電商的場景。大家其實在出口的時候都遇到艱難險阻，也都是歷盡很多辛苦把貨馱到海外去。

在當地文化裡，“馬幫”不是一個商業組織，不是某家公司的名字，“馬幫”在古代的雲南就是“做生意”的意思。比如，一個村莊，春天時把茶葉做好了，要往北京運，他們就說“我們去跑馬幫吧”。因爲路上時間會很長，也比較危險，都是一個村子裡的人一起出去。

“馬幫”首先是做生意的意思，其次是大家要團結起來，一起把貨馱到目的地，然後把貨賣出去，是大家一起把事情做大的感覺。過去中國是“世界工廠”，現在是“世界商店”，一個人、兩個人，各管各的，沒辦法把行業（市場）做得很大，只有大家一起才能把這個行業做大。

牛透社：2012 年軟件商業化，2015 年接到創業黑馬基金的天使輪，後接到不同輪次、不同金額的投資，最近一次是 2021 年 8 月來自軟銀亞洲領投的 B 輪 3 億元人民幣投資，接到投資對您和馬幫來說意味着什麼？

張潔：做了馬幫以後，眼界就開始大了起來。之前只是一個賣家的時候，眼界就放不大。我 2012 年開始做馬幫的時候，開始接觸大量的賣家，包括各個階段的、不同規模的，聊得都比較深，你就會發現原來這個商業模式是這麼理解的，還有這種操作模式。

到了 2014 年的時候，我意識到接下來馬幫不能再像以前那麼做下去了，要顛覆一下了。2014 年底我們做了一個決定：要全面 SaaS 化，放棄 OP 和 SP 模式。

現在定製化的產品公司現在再去做 SaaS，已經有點太晚了。我們 2014 年開始做 ，2015 年上線了第一個版本，到現在 5 年多的時間，這段時間就是我 SaaS 化的戰略創作期，如果我 2014 年沒有做，我 2018 年開始做，我肯定做不到我現在的狀態。

這也是我對商業理解的個人迭代。

馬幫和我原來做的電商是兩家完全獨立的公司，馬幫是從原來電商業務裡 IT 部門分化出來的一個團隊，2018 年底，我已經完全退出了我創辦的電商。

生意在我看來有三種，一種是餬口型生意，一種是匠人型生意，一種是規模化生意，就是組織化，可團隊做戰，大型賣家一般都是這種，但是如果你要做一家偉 大的公司，那就必須要有使命感，要改變行業，讓社會上的一些效率元素因爲這家公司而發生改變。

我覺得馬幫是有機會成爲一家偉大的公司的。

我們現在的使命就是讓商品的流通效率更高。之前中國的產品賣到海外，是通過各種環節到達海外，現在中國生產出來直接零售到海外，這中間還有一系列的鏈條，比如物流等，這一系列的流程能不能效率更高？我覺得馬幫可以做很多事情。

牛透社：不同機構的投資陸續進來，對自己的初心會有影響嗎？

張潔：不管做什麼事情，只要使命這件事情確定了，那就是所有的事情都圍繞着使命來。比如引入高管，擴大團隊，這些都是爲了心中的目標前進的。

幾年來，我們有幾輪資金進來，但我們是爲了錢而錢的嗎？

這些都圍繞着我們怎麼讓商品的流通效率變得更高。如果我的融資是可以幫我達成使命的，那我就必須要融資，如果我做這個產品是可以幫助實現這個使命的，那我就必須要做這個產品，如果我在這個過程中發現我能力不足了，但是有個人是可以幫我解決能力問題，那我就要請他過來。所有的這一切，都圍繞是不是更接近我們的使命。

流通效率永遠可以更高。

這個使命是我們這些年慢慢打磨出來的，剛開始有點模糊，我們本質上是降本增效，怎麼樣讓商品生產出來以後快速地到達消費者手上，而不是大量的時間都消耗在過程中。

牛透社：您之前在公開場合說過“阿米巴模式”，馬幫現有的管理模式是怎樣的？

張潔：馬幫現在已經有 800 多人了，明年（2022 年）有可能發展到 1500 人到 2000 人的團隊，這樣的一個團隊，如果還在沿用去年或者前年的模式，什麼都不變，那這個組織肯定會分崩離析的。該用什麼樣的組織管理模式是要考慮的。馬幫跟賣家還不一樣，馬幫還有一個工廠，就是研發團隊，怎麼激勵他們，這是我現在除了產品以外，放精力最多的一件事情。

我們的管理模式，都是在現有狀態下不斷迭代的。電商時，阿米巴模式的迭代是合夥人模式，我們現在基本上是“前店、後工廠”的模式。我心中有自己好的標準，關於我們自己還是在熟知自己的當下，去一步一步探索。

品質產生效率、效率產生規模，規模產生效益，我們需要探索的是：我提供什麼樣的品質，效率是不是足夠高的，如果產品品質夠高，我們就擴大規模，比如有用戶說用我們的產品成本降低了 30%，我們就擴大規模，如果他們用我們的產品反而是讓成本增加了，我們擴大規模就會出問題。

馬幫的效應產生，就是前面三個方面做得非常好的前提下。模式、耦合所有方面，如果哪一方面沒做好，強行往下走，其實是走不通的。

牛透社：當下馬幫的重心是什麼？

張潔：我覺得我是半個產品經理，我對產品比較執着，這就需要對行業的需求有所瞭解，對行業動態有所洞察。因爲洞察最終決定了產品的走向，決定馬幫能有什麼樣的解決方案，而不是跟着行業後面走。

除了馬幫 ERP，我們現在針對賣家的供應鏈體系也在做優化，賣家怎麼管理供應商，供應商怎麼管理賣家，兩邊形成網絡效應，讓整個採購供應鏈的行業效率提升起來。這是我現在關注的點，這個關注點跳出了怎麼幫助賣家去處理一些訂單的問題，如果我們把採購供應鏈的效率整體提高的話，其它問題就變成了二級問題。

空間是非常大的。

牛透社：馬幫 ERP也準備做南美市場？

張潔：南美肯定是大趨勢，人口多，電商普及率沒有那麼高，中國電商肯定會衝進去，那麼以什麼樣的方式衝進去，不知道。

這個行業當下的各種變化，包括亞馬遜的封店潮，都是正常現象，是這個行業發展到現在這個階段的必然產物，每個階段這樣的現象對中國電商都有一個非常大的提升作用。對於下一波，去做東南亞也好，去做南美，去做獨立站也好，都是有非常大的幫助。

因爲比如說做南美，它需要幾個能力：強大的深度供應鏈能力，是中國發貨過去還是別的方式，現在論證下來，中國發貨過去效率有點低，現在效率高的是庫存本來存在美國的那些賣家，然後把美國的庫存直接賣到南美去。

下一步，TikTok 也有可能是崛起的方向，這也需要一些能力，一是管理更多的 SKU，二是一鍵代發或者分銷的模式，這也是看一些賣家前些年有沒有在發展這方面的事情，如果要崛起的話，現在就看有沒有賣家能不能接上 TikTok 的需求。

如果 TikTok 崛起的話，它需要的是一鍵代發的解決方案，我們在解決方案中有一鍵代發的 SaaS 類——OurMall，賣家如果能接到大量的 TikTok 上的網紅單子的話，那就能迅速提升商業價值。

牛透社：東南亞、南美與中國當下的電商環境之間的比較？

張潔：只要市場存在，只要論證了那是一個真市場不是一個僞市場，是真需求而不是僞需求的話，會有大量的公司衝進去。

大量的賣家衝進去試錯，在試錯的過程中會發現，這裡確實有很大的需求，自然而然，由這個需求會迭代出大量的物流公司、倉儲公司、解決方案公司，包括馬幫這樣的公司衝進去，爲這個市場添磚加瓦，這方面我從來不擔心。

因爲這個行業太大了，各個鏈條裡的人都過去，一旦試錯成功，會有大量的人涌進去。

就像幾年前論證了亞馬遜是一個真市場，你看現在市場上大多數的賣家服務型公司都是針對亞馬遜的。爲什麼有那麼多人（公司）衝進去，因爲它是一個真市場。

牛透社：您怎麼看“亞馬遜封店潮”現象？

張潔：跨境電商行業，或者整個電商行業，你會發現一個現象，其實跟傳統的商業是一樣的，就是三十年河東三十年河西。2012 年以前，基本上是 eBay 的天下，以後，有些賣家會涌向其它的平臺，比如轉向速賣通，後來又涌向亞馬遜，把這個行業又帶火了，很多人衝進來。

最近“亞馬遜封店潮事件”對賣家的教育，帶來的是賣家兩個能力的提升：一個是海外倉的能力，一個是品牌的能力。之前很多賣家都是草根賣家，產品質量不是很高，供應鏈深度不是很深，但是通過亞馬遜的教育，教育出了強大的品牌能力，產品品質上升得也比較高、海外供應鏈，或者深度供應鏈，也有了很大的提升。

我們不去看單個賣家，我們看整個行業，整個行業的能力得到提升了。對下一步的發展有很好的作用。下一步的發展是中國品牌的輸出和獨立站，或者類似 shein 這樣的品質供應商的平臺或者單一平臺，這種會越來越多。

這是一個合理的必然現象。

亞馬遜現在這個階段，把整個行業的能力提升，又進入到下一個時代，下一個時代就有可能是東南亞、獨立站、品牌輸出，甚至是海外線下中國品牌的輸出，甚至還有南美，現在非洲也在崛起，那類似這樣的持續不斷的一輪一輪的市場，平臺打開、品牌打開，一部分賣家崛起，它對整個行業有大量輸出。

這種情況下，馬幫也在隨着行業的不斷變化，給賣家輸出多平臺的解決方案，多平臺的運營能力、多平臺品牌化運營能力、海外倉深度供應鏈的運營能力、物流的管理能力等等。

SaaS 模式就是，如果你夠好，人們會一直用下去。

牛透社：身處這個行業，您認爲跨境SaaS現在是火嗎？

張潔：投資人的錢是最聰明的錢，所以騙投資人的錢是不容易的，他們肯定是想明白這件事情了。

SaaS 爲什麼值錢呢？它的用戶終身價值是非常大的，只要你產品做得好，厚度是足夠厚的，用戶的黏度是足夠高的，那用戶的終身價值就會非常大，我們有些用戶從 2011 年就開始用我們的產品。

從商業模式來講，SaaS 模式是很好的商業模式，類似商業模式還有一個就是物業，因爲每家每戶都得要付費。我們也一樣。

如果你夠好，他就會一直用下去。

牛透社：必然帶來行業競爭。

張潔：SaaS 類產品分好幾種，比如定製類的，行業裡有幾家公司走這種私有云部署、項目定製路線的。

我們應該是行業裡唯一一家重型 SaaS，解決的問題非常深，對接了 80 多個平臺，1000 多家物流公司，只有一個獨立的版本，註冊就能用的。

其它的重型 ERP 就是項目級管理了，可以本地化部署，他們的缺點是以後升級維護的壓力非常大，如果遇到新平臺，有可能 200 個用戶有 100 個版本，那 100 個用戶需要重新寫代碼重新開發，效率就會很低。

還有一種類似針對單一平臺的，類似比如國內抖音特別火，那他就只爲抖音出一個方案，我們行業內也有很多這樣的公司，針對亞馬遜出很多解決方案。但是他對其它平臺，或者相應場景沒有解決方案。

這樣的公司也有很多，他們沒有倉儲平臺，沒有供應鏈管理，更多地只是在單一平臺上管理。

還有一類是針對中小賣家，偏向免費和小部分收費的解決方案。功能簡單，適合早期賣家，產品的設定只是設定了功能，沒有涉及到場景。

深度（重度）ERP 就是你能不能把這個產品設定（深入）到崗位化。行業內很多 SaaS 只能做到需求產品化，做不到產品場景化，場景崗位化。

牛透社：您對 SaaS 模式的理解是什麼？

張潔：SaaS 模式的終極模式是諮詢公司+軟件公司。我是賣家出身，做 SaaS 的優勢是，我有解決方案的輸出，商業模式的輸出，這些如果能變成諮詢內容，不管是在銷售端，還是在實施端，還是後面的客戶成功端，不光能給用戶帶來軟件的概念，還能給用戶帶來公司提升的方案，這是 SaaS 要走的一個有價值的商業模式。

國內外做得優秀的 SaaS 公司都告訴我，SaaS 公司不單是提供一套軟件，還有諮詢內容，就是我在給你軟件上線的過程中，本身就帶了大量的諮詢內容，也就是幫助你怎麼樣走到下一步，怎麼樣把管理模式提升起來，怎麼樣把商業模式迭代。

牛透社：從現在“跨境 SaaS”受投資人青睞回看 10 年前的跨境電商，那時是怎樣的？

張潔：當時大家都沒有投融資的概念，都是草根出身，相互之間比的是你比我更賺錢，你交易量有多大，日單量有多少。慢慢地，這個行業開始出圈了，會有新的模式進來，包括投資的概念，也是圈外人帶進來的。

有人融資了，我們就想，哇，這個行業還能融資？有人上市了，我們就想，哇，這個行業還能上市？慢慢地才改變了大家各種各樣的想法。我們最早那批人當時就覺得這就是一個生意，跟擺地攤差不多。

牛透社：您願意用什麼樣的詞語形容您正處的（跨境 SaaS）行業？

張潔：這個行業的人，絕大多數都很低調，不願意拋頭露面。有很多我們圈內覺得是大神級別的人物，圈外不一定知道。拋頭露面對他們沒有任何幫助，他們用更多的時間和精力放在怎麼開發產品，怎樣優化內部流程。我們經常交流，但僅限於行業內部的事情。

這兩年，倒是有一些圈外的品牌進入跨境電商領域。

如果我只是一個賣家我也不會接受採訪，2005 年，我是易趣第一支講師團裡的成員，23 歲，需要全國去演講，很多事情對我還是順其自然的，有可能這還是我的舒適圈之一。

在我看來，一個優秀的組織型管理者需要有 4 個能力：產品能力，獲取用戶的能力、組織能力、融資能力。有這些能力對公司的發展肯定有好處，所以，對於能上臺、能演講，我覺得也是非常關鍵的。

牛透社：怎麼看待做電商行業與您人生成長之間的關係？

張潔：它改變了我的人生，一步一步的。我一開始就是一個做小生意的，到後來慢慢開始形成自己的系統認知。

整個行業的變遷過程，我都是參與在裡面的。從一個賣家轉到一個服務商。行業內像我這種履歷的人挺多的，尤其是在深圳。

有幾種場景吧，一種是類似我這樣的，剛開始想賺點錢，隨着時代的變遷，慢慢地從國內電商轉到了跨境電商又轉到了服務商。

還有一種，最早做 eBay 的，其實是香港人，他們對類似這樣的商業訊息非常敏感，爲了降低成本，他們一般會去深圳設辦公室，一般選的地方是華強北，在當地也都會招一批人賣閃存卡，團隊裡有幾個人，後來有幾個人出來成爲超級大賣家。

他的公司就像是第一批深圳賣家的孵化基地，這一批賣家招了很多人，這些人知道有跨境電商這塊價值窪地，在 2007、2008 年出來，成爲第二批賣家，後來就像雨後春筍一樣，很多人就都衝了進來。

牛透社：國家有沒有相關的政策加以鼓勵？

張潔：國家鼓勵政策是在 2013、2014 年前後。

牛透社：最近兩年呢？

張潔：今年兩會提出來跨境電商作爲國家第二大戰略。

我們軟件的意義在於，不管將來國家對這方面投入有多大，有多少賣家會進來，這個市場必然很大，所以投資人不會盲目地投資這個行業。如今，這個行業成爲投資行業非常好的投資標的。

疫情帶來的作用是快速地增強國外市場從線下到線上的滲透率，對這件事情的本質沒有什麼改變 ，因爲電商化就是一個必然的趨勢 ，而且電商是將來必須存在的一種商業模式，就像以前小賣部是一種到處都會存在的商業模式一樣，電商會變成商品流通上必然的商業模式。

難的時候

牛透社：從國內電商到跨境電商到跨境 ERP，20 年的時間裡，您經歷這個行業從微時走來的每一個重大節點，有沒有可以分享的心得？

張潔：無論做什麼事情，只要是有志於商業。

首先，要發現它的商業價值（發現戰略），這是要去試錯和驗證的；

第二，是要制定戰略，有可能老闆對戰略有感知，也可能是無感知，不過（都得往這個方向走）；

第三，是探索自己能力階段（能力採購），也就是我爲了拿下這個市場，我需要怎樣的組織能力、業務能力或者產品能力、人員能力， 要麼是老闆自己提升，去上課，要麼是找到合適的人去輔佐；

第四，是資源配置階段，如果你的志向是做一家規模化或者一家偉大的公司，你就該思考你應該配置什麼樣的資源；

第五，就是當人、財、物、市場上來以後，就想用什麼樣的激勵模式可以解決活力的問題。

簡單來說，就是人、財 、物、市場、活力五個要素。

整個公司發展就是圍繞這五個點，不停地去探索。我現在有時候做一些具體決定的時候，會想我現在解決的問題是這中間的哪一個點。

這些都是自己總結、探索、與朋友聊出來的。我對抽象的東西會有自己的洞察，首先洞察出問題，當你發現出問題後，你會拿着問題跟很多人聊。聊的過程中你會發現，你的這個問題在別人那裡可能壓根就不是問題，人家會告訴你一個模型或者解決方案。

牛透社：有覺得特別難的時候嗎？

張潔：還是有的。心力不是很強的時候，每年都有那麼一兩個環節讓你想放棄掉，但是我個人心力還蠻強的，比較容易堅持下去做一件事情。

2004 年我們一起共有 30 多個賣家去見馬雲，但還在做電商的大概只有三個人，這裡面的一個關鍵點是你有沒有強大的心力做大的戰略定義，堅持做一件事情，甚至說在最難的時候有沒有放棄掉。

做電商的時候，也有賬號死光、踩坑、走錯路、損失很大一筆錢的階段。有時候也想算了，我換個行業算了。

2014 年，我轉型做 SaaS 的時候，那時候我非常痛苦，我們有 600 多個賣家，有大量的定製需求，每個版本還不一樣，需要鋪大量的人，經常還遇到硬盤壞掉，東西被老鼠咬了，數據庫壞掉等問題，按照 1% 的概念每天都會遇到兩個。

我們做軟件行業，有很多人 2012 年殺進來，氣勢洶洶的，後來每一年都有很多家殺進來，但殺進來不一定就堅持得下去，很多人都放棄了，太難了。

還有一點特別難的是，你要等，這很難熬。德州撲克有一個概念就是你不要輕易地去換牌桌。雖然現在運氣是下風口，但是大牌總歸會來的，因爲運氣也好，趨勢也好，都是波動的。現在趨勢下降了，那就你等，就在這張牌桌上等，保護好籌碼，保護好團隊，等待大牌的來臨。

大牌來了，就抓住時機。但首先你必須是一個好的牌手，才能大面積地獲得市場，高歌猛進，把事情做下來。但是市場趨勢下降的時候，就像前幾年一樣，你就要有定力，能等下去，不下牌桌。

這種定力，可能是我原生的性格導致的，對認定的事情特別能堅持。

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