聯想27後迴歸A股，柳傳志卻退休了

2019年12月18日，柳傳志退休了。

沒有任何儀式，也沒有媒體發佈會，75歲的他卸了那些代表實權的頭銜，只剩下聯想控股名譽董事長、資深顧問以及董事會戰略委員會成員等三個虛職。

這一次，恐怕他再也不會回來了。

從1984年10月份聯想公司掛牌算起，柳傳志爲“聯想”奮戰了35年。成就了一代企業家傳奇，也引發了一次次質疑和批判。

如今的聯想已不再是一家公司，而成爲一個“系”，橫跨IT、投資、消費、農業、地產、汽車、互聯網、製造業等多個領域。但如果說，最值得柳傳志驕傲非聯想集團莫屬，這裡是他夢起的地方。

2020年1月12日，聯想集團宣佈，將回歸A股，登陸科創板。在1994年赴港上市27年後，它回來了。

不知道那一刻，已退休一年有餘的柳傳志是否還像27年前一樣激動？

但可以明確的是，市場表現的波瀾不驚。作爲曾經的王者，聯想集團已人老珠黃。相比IT新貴們，除了PC銷量全球第一以及楊元慶年薪過億的消息外，已經沒有多少人願意討論聯想集團的業務，甚至在近幾年特殊的國際環境下，還會被狂轟濫炸一通。

聯想集團迴歸A股之時，或許也是柳傳志去魅之日。

神還是人？

與大多數明星企業家不同，在各類富豪榜上，鮮見柳傳志的名字。作爲企業家教父，用今天的標準來看，這是極不相稱的。

另一面，因爲民族第一PC品牌，因爲傳奇的創業經歷，因爲“搭班子、定戰略、帶隊伍”的管理法則，柳傳志在民間和精英圈有着極高的轟動效應。

這似乎是一個不靠財富也可以獲得高度關注的另類企業家。無關金錢，只靠精神光環，這可能更符合人們對“神”的定義。

從民族品牌，到產業報國，柳傳志骨子裡滲透着家國情懷。以此成就了聯想，但也因此招來了是非。這的確不能全怪吃瓜羣衆。很多時候，聯想集團的做法，的確讓人難以理解，比如同一電腦，國內售價高於國外，被質疑從中國市場賺取利潤，以滋養國外市場；再比如，聯想將集團總部先是定在香港，繼而遷往美國。

次數多了，產業報國的品牌力就被慢慢被消解。甚至被很多人認爲，柳傳志和聯想背叛了信仰。

某種程度上，是“神”的邏輯在作祟，如果我們瞭解柳傳志的出身，仔細觀察他的很多決策，或許你會發現，他就是一個普普通通的“人”，有些時候，在理想主義的大旗下，做着比任何人都務實的決定。

柳傳志大學讀的是雷達專業，進入中科院後，也只是一名普通的技術工程師。但是他志不在此，曾經在大學畢業那一年，就曾組織過各種活動（有興趣自己搜），激情澎湃。相比和機器枯燥的打交道，他更熱衷於揮斥方遒。

柳傳志的祖父從錢莊職員一路做到經理，父親則一生都在金融圈，這樣的出身和家庭氛圍，也很難不對他造成影響，柳傳志不可能對“錢”不敏感。

1984年，柳傳志在20平米的中科院門房創業。從“投機倒把”倒騰電子錶旱冰鞋，到進入IT領域，都可以看出柳傳志的務實和精明。

而務實和精明，不是神的特質。

審時度勢還是左右逢源？

無論外界將柳傳志的管理哲學傳得多神，但無法迴避的是，那只是聯想做大以後的事情。回到上個世紀80年代，柳傳志屬於典型的利用了“雙軌制”。

聯想初創時，人員的編制依然在中科院，佔着中科院的宿舍，領着中科院的工資，而幹着市場的活兒。不僅如此，在“投機倒把”失敗後，維持聯想生存的收入幾乎全部來自於爲中科院各部門提供IT服務。

給辦公場地，給人，給錢，給業務，即使放在今天的大企業內部創業，也很難有這樣的待遇。

包括讓聯想成名的漢卡技術，也是中科院的IP，卻讓聯想正式進入IT行業。柳傳志看到了八九十年代，中國消費者對消費電子的爆炸式需求，市場定價改變了政府定價，廣闊的市場和先發優勢就意味着利潤。而柳傳志比史玉柱們擁有得天獨厚的優勢，中科院計算所作爲中國IT界的翹楚，提供了強有力的供給保障。

但對於這一現象，其實不用批判，當時的環境下，這是最佳選擇，只是其他人沒有柳傳志這樣的便利條件，出身是無法改變的。

之後，聯想一步步向上游延伸，辦工廠生產電腦板卡，代理國外電腦品牌，直至自主創立聯想品牌。在整個過程中，都可以看到柳傳志的務實。

受制於進出口資質，聯想曾經購買過走私零部件，爲了逃避獎金稅，以支票套取現金給員工發錢，甚至在黑市上換過錢。正如他所說的，這都是要進去的。但是他依然幹了。

今天，有一位企業家，一位柳傳志的仰慕者，也曾說過這樣的話，在金融科技創新過程中，如果出了問題，他進去。

他叫馬雲。

爲了打通全球IT產業鏈和市場，柳傳志利用其父在香港的資源，直接將公司開到香港，解決了供應鏈問題。在當時，也的確很少有企業家有這樣的魄力，當然還有資源。

“下海”的一大原因就是改善生活，當市場的收益大於中科院的編制時，柳傳志再次發揮了其“靈活”的手腕，爲自己和員工爭取了35%的分紅權，直到上市時，再將其變爲35%的股權。

曾經多少通過MBO變更所有權的企業家倒在半路，但“精明”的柳傳志卻小火慢燉，一步步將中科院的股權稀釋。到香港上市，引入私人資本，再到成立聯想控股，一步步完成了對聯想的控制。

他最大的務實，也是最容易被人誤解的務實，當屬“民族品牌”的提出，當90年的中國市場向全世界開放後，IBM、惠普等大牌都來了，爲了抵禦這股衝擊，柳傳志以“民族品牌”的名義向高層建言，以“民族品牌”的口號號召消費者。聯想成爲民族IT的符號。

如今，依然有企業效仿這一做法，但其反噬效應也越來越明顯。

這是一個永遠無法界定的策略，從國家角度而言，的確需要發展民族工業和品牌，但從市場角度而言，消費者只關心產品，和民族與否，關係並不大。

在這樣的微妙關係中，柳傳志和聯想顯然再次找到了可利用的那一部分。

要說傳奇，柳傳志最大的傳奇應該就是他能夠駕馭時代的情緒，能夠在理想主義滿天飛的年代，通過務實主義的方式實現自己的目標。

總之一句話，只要能解決眼下問題，其他的都可以商量，包括法律。

還有什麼比這更務實的嗎？

實業還是資本？

聯想集團在科創板擬發行不超過10%的股份，將用於新技術、產品及解決方案的研發、相關行業的戰略性投資，及補充公司的營運資金。

如今的聯想不用再靠電腦那點微薄的利潤支撐發展，股市、債市都能夠爲它提供源源不斷的資本。

而聯想自己也在20年前，變成了“資本”。

聯想集團和神州數碼分拆，加上資本市場的運作，手握數十億資金的聯想控股成立了。柳傳志說，不能讓這些錢閒着，不僅要錢生錢，還要賺大錢。

從此，在聯想集團的實業道路之外，聯想控股開闢了資本陣地。如今私募股權市場上的聯想之星（天使）、君聯資本（VC）、弘毅資本（PE）以及聯想創投（聚焦產業互聯網），均是聯想控股的資本載體。

從商業角度而言，實業+資本雙輪驅動，再正常不過。但對於聯想，這似乎是一件特擰巴的事情。尤其在新一輪國產化浪潮下，曾經的產業報國者聯想，沒有去做芯片，沒有引領新技術，而醉心於以資本收割。

如果以“神”和“民族品牌”旗手的角度看，聯想被拿出來與華爲比較，並不冤枉，自己挖的坑，自己填。

與其繼續沉浸在這樣的死循環中，不如從“人”和“商業”的角度，單純地看待聯想和柳傳志。

“倪柳之爭”是最好的註解，放在二十年前，柳傳志是對的，因爲當時的聯想，只有通過橫向的市場擴張，做大規模，才能在激烈的硬件市場站穩，如果當時就貿然投入研發，聯想必死無疑；如果現在來看，倪光南是對的，因爲聯想如今的平庸，正是因爲缺乏向上遊技術的突破。

錯的，只有時機。

當聯想連續收購了IBM的PC，和摩托羅拉的手機業務後，進入了智能設備的第一陣營，甚至全球第一。無疑證明了柳傳志的選擇，但至此止步，的確是缺乏倪光南的遠見。摩托羅拉的核心技術專利已被谷歌榨乾，IBM也只是收購了一些產線、渠道和品牌。

在近十年的移動互聯網大潮中，聯想進入一個戰略搖擺期，從手機，到移動互聯網，再到工業互聯網，這艘大船似乎失去了航向，更多的時候躺在功勞簿上，讓世人瞻仰。

而另一邊，聯想控股通過資本的方式，甚至柳傳志的家庭成員，廣泛涉獵互聯網、新能源汽車、芯片、新材料等領域，並且不斷通過併購和二級市場進行套現。

不知道，這是否能夠成爲柳傳志對那些聯想不思進取批判的一種有力回擊？聯想集團沒做的，聯想控股做了，只是換了一種方式。當然，他也不至於這麼無聊，對他而言，這只是再一次的務實行動，一次商業選擇。

如果我們不再對聯想集團抱有任何期望，或許，我們的失望就不會那麼大。

比如聯想集團CEO楊元慶剛剛的講話，“回A股上市計劃將有助於增強公司戰略與國內蓬勃發展的資本市場的緊密連接，提升內地投資人投資聯想的便利性。”

他且說着，我們且聽着。