開卷書摘》商業生態系統

隨着自行車電動化的趨勢，業者亦面臨產業轉型，以及如何結合臺灣資通訊產業優勢的挑戰。(示意圖／Shutterstock)

就像歷史上的朝代興亡更替，商業生態系統之間的競爭，不僅是爲了爭取市場佔有率，爭的是誰的商業模式將主導未來的走向，因此，促成產業結構轉型的是商業生態系統之間的競爭，而不僅是個別公司之間的競爭。先進國家重回製造，德國推動工業4.0 虛實整合製造平臺或美國先進製造夥伴（Advanced Manufacturing Partnership, AMP），都是希望改變產業結構和生態系統，以確保先進製造的領導地位並爭奪價值鏈的更大比例。

企業在生態系統策略中的四個角色

根據企業所面臨環境挑戰與創新程度以及市場貢獻度，生態系統策略（Ecosystem strategy）的角色定位可分爲「關鍵者」、「利基者」、「支配者」、與「大宗化商品提供者」等，如圖所示，依序說明如下：

1. 「關鍵者」（Keystones）：關鍵者數量少，但在商業生態系統中卻有關鍵的影響力，也是主要價值貢獻者。關鍵者的策略是在商業生態系統中領導創新建立平臺，透過分享資源，爲有貢獻的「利基者」創造生存空間，維持整個商業生態系統的健康。例如，臺積電首創晶圓專業代工，成爲半導體產業的利基者，隨着技術研發、卓越製造和客戶夥伴關係等核心能耐，發展成爲晶圓代工的領導者，透過合併創意電子，建立OIP 成爲半導體產業的關鍵者。

2. 「利基者」（Niche players）：利基者的數量比關鍵者多，但多數不具有主導地位。利基企業必須不斷創新，發展專屬、獨特的專門知識或技術來與其競爭者進行差異化，才能經得起環境的挑戰。例如，旺宏電子是臺灣記憶體少數堅持自主研發的廠商，已成爲全球非揮發性記憶體整合元件的領導廠商之一。

3. 「支配者」（Dominators）：支配者傾向用整合的策略管控生態系統所有企業所需的資源，並將其他策略夥伴所從事的業務納入公司轄下。當關鍵者的創新能力變弱而控制力量加強，其角色則轉變爲支配者，支配者致力從生態系統中攫取價值，但自己卻無法創造新價值，最後危及整個商業生態系統和自己的生存。例如，國際運動用品大廠大都轉變爲支配者，壓榨其代工廠，因而其代工廠亦在開發中國家提供條件惡劣的勞動待遇，因此屢遭國際人權組織評爲血汗工廠；DRAM 產業的支配者三星，挾其長期累積的技術能量與規模優勢，推出晶圓代工業務，希望增加更多創新價值而往關鍵者移動。

4. 「大宗化商品提供者」（Commodity）：大宗化商品提供者着重於提供創新程度不高、低成本產品，替代性高，對市場貢獻不高。當利基者的創新能力變弱而提供的價值變少，其角色則轉變爲大宗化商品提供者。例如，臺灣的DRAM 公司因爲缺乏自主研發，被國外技術母廠支配，而淪爲大宗化商品提供者。

中小企業如何從利基者發展成次系統的中心貢獻者？

臺灣中小企業爲主的產業結構，大多透過創新創業而以利基者的角色出現，但如何避免成爲蔡明介董事長所說的「一代拳王」？利基者應及時參與新興的商業生態系統，進而調整參與的比重或改變其追隨的領導廠商，甚至將核心事業轉移到更具潛力和未來展望的商業生態系統。其次，利基者應設法借力（leverage）關鍵者和生態系統中的各種資源，包括技術、市場、供應鏈、客戶服務，並透過領導廠商和客戶的稽覈與外部標竿學習，提升組織效能與管理能力。在生態系統的擴張和領導階段，利基者仍應努力差異化發展微區隔市場（micro-segment）和藍湖策略（blue lakes strategy），逐步建立以自己爲中心的「商業生態次系統」，透過成爲次系統的中心貢獻者，以提升企業影響力和未來發展潛力。

以自行車產業爲例，巨大和美利達兩大組車廠作爲關鍵者，號召主要的零配件廠，2002 年成立臺灣自行車產業聯盟（A-Team），在經濟部工業局與中衛發展中心等法人爲協力者，導入豐田生產方式和工業工程技術，一起往高值化的高階自行車發展演進，而在臺灣建立了共生的產業聚落，並吸引國外大廠和新創公司來臺設廠。隨着自行車電動化的趨勢，業者亦面臨產業轉型，以及如何結合臺灣資通訊產業優勢的挑戰。成功的利基型公司，通常是由技術或服務的創新開始，隨着提供的價值促進企業的成長，利用追隨商業生態系統的關鍵者爲槓桿，以爭取更多發展所需的資源。

(本文摘自《藍湖策略》/天下雜誌出版)

【內容簡介】

借鏡科技產業演化趨勢，引領檯灣各個產業掌握轉型先機

電動車、5G通訊、元宇宙、工具機、傳統產業、中小企業轉型獲利的藏寶圖

以快速演化的科技產業生態系統，借鏡臺灣企業興衰實例

洞察產業先機與策略佈局，發展科學管理和智慧科技實現創新商業模式

臺商征戰全球開拓新藍海以提升規模效益，卻常被大企業要求降價，與後進者快速複製而陷入紅海苦戰？臺灣產業如何在大國重回製造的賽局中，運用有限資源突圍，打造自己的新藍湖，永續經營徐圖霸業？

清華講座教授暨美光講座教授簡禎富以累積三十年的產業實證和本土案例爲基礎，從解決各種「問題點」，沿着產業上下游爲「軸線」的垂直整合，到產業生態「系統面」的洞察，提出「工業3.5」混合策略，提前收割升級的價值，並在重構中的全球產業鏈卡位。新冠疫情加速全球供應鏈重組，帶來更多挑戰和機會，雖然有各種解決方案，許多產業和中小型企業卻受限於規模和資源，難以達到工業3.5更遑論工業4.0。作者提出「藍湖策略」協助企業連結策略定位與聰明生產，導入科學管理與智慧科技，先厚植實力，建立穩固的藍湖市場。

「藍湖」比喻整體潛在市場（Total addressable market, TAM）規模小，不會吸引太多大企業競爭而很快轉爲紅海市場。藍湖策略專注利基產品或關鍵零組件，可以主動將藍海碎形化成爲藍湖甚至藍池塘，透過客製化、智慧科技和自主研發提高相對競爭力，讓更多企業成爲隱形冠軍維持高毛利率，打造藍湖聯盟生態系統，推動臺灣成爲全球彈性製造中心。

【作者簡介】

簡禎富

清華講座教授暨美光講座教授

國立清華大學工業工程暨電機工程雙學位學士，威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、加州大學柏克萊分校傅爾布萊特學者；現爲清華講座教授暨美光講座教授，科技部人工智慧製造系統研究中心主任、工業工程與管理學門召集人。曾任國立清華大學主任秘書、首任產學合作執行長、科學園區固本精進計劃推動辦公室總主持人、臺積電工業工程處副處長（於2005年至2008期間借調三年），臺積電、聯發科、臺達電、友達光電顧問。

創設決策分析研究室與紫軾書院，發表超過170篇學術期刊論文，取得20項智慧製造國際發明專利，着有《決策分析與管理》、《資料挖礦與大數據分析》及臺積電、聯發科、創意電子、晶元等哈佛商學個案，主編《半導體制造技術與管理》、《固本科園臺灣精進》等書。

更榮獲行政院傑出科技貢獻獎、國家品質獎、科技部三次傑出研究獎、經濟部大學產業經濟貢獻獎、教育部產學合作研究獎、科技管理學會院士、工業工程會士、東元獎及兩次《IEEE Transactions》論文獎等學術殊榮。

希望提供臺灣更多企業掌握先機，可以參考所介紹的個案公司和各家的興衰，並瞭解相關理論的解釋，而知道可能加速或改變演進方向的驅動力量，作爲策略規劃的參考。

《藍湖策略》/天下雜誌出版