Foodpanda總座獨家專訪：我要找出生鮮外送市場的規則！
方俊強（中）2012年就將Foodpanda引進臺灣，眼看着外送市場從無到有到蓬勃，他直言：「生鮮日用品外送將是下一波潮流，也是集團的全球策略！(攝影者．楊文財)
當黑天鵝降臨，企業究竟該選擇穩紮穩打，深化自己的核心業務，還是藉機突圍，趁着市場大洗牌時，衝刺新事業？
這兩條截然不同的路徑，正是Uber Eats與空腹熊貓（Foodpanda，以下簡稱熊貓）各自採取的戰術。
自疫情爆發以來，兩大外送平臺的策略分歧更加鮮明。Uber Eats相對低調，僅瞄準餐飲業困境，祭出5千個免上架費名額、爲居家檢疫的外送員提供14天補助等紓困措施，着眼於鞏固既有的美食外送服務。
相對的，熊貓則是動作頻頻，2月上線主打生鮮、日用品外送的「熊貓商城」，推出自有品牌、自建倉庫的「熊貓嚴選」；4月從對手手中搶下全家便利商店1千個門市的外送服務；緊接着又大動作召開記者會，宣佈年底前將在全臺設置30個倉庫，目標是任何地方的生鮮外送訂單，都要能20分鐘送達。
值得注意的是，無論臺灣或全球，熊貓與它的德國母公司快遞英雄（Delivery Hero）都已是美食外送市場老大。疫情仍在擴散，當各大產業龍頭多傾向保留現金，它爲何反而砸大錢投資生鮮？
「疫情對我們沒壞的衝擊」
外送策略乘勢進入第二步
「以商業角度來看，就是疫情對我們沒有壞的衝擊，」空腹熊貓董事總經理方俊強接受商周專訪時坦言，快遞英雄集團下有超過10個外送品牌，遍佈全球40幾國，「很多國家已經整個lock down（封城），但是目前，沒有任何一個國家的外送業務因爲封城而停擺！」
他形容，餐飲類外送是一種「硬需求」，因此集團無論營運狀況或現金流，都沒有太大滑落，投資壓力相對小。
不只因應封城，跨入生鮮、雜貨外送，也是集團的全球策略，包括土耳其的Yemeksepeti、科威特的Talabat等平臺，都已練兵一、兩年。亞太區首站選新加坡，因爲它是面積小、適合彈性實驗的城市型國家；第二站選在臺灣，主因是業績在亞太區居冠且執行力較強。
「我們的強項，就是把各種東西用短時間送到消費者手上，」方俊強透露，母公司同步經營多個國家的好處，就是藉由資訊共享，訂出明確的指引——先做美食外送，因爲門檻低、開發顧客快；接着做日用品與生鮮外送，因爲習慣了外送行爲後，人們的需求會再延伸。最後一步，可能是尚未定案的「服務外送」，例如忘了帶鑰匙，就外送一名鎖匠；浴室水管漏了，就外送一名水電師傅，「重點是要挑選time sensative（時間緊迫性高）的服務，20分鐘送達，這是我想像中，外送平臺最極致的狀態。」
商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍分析，外送平臺的成功鐵三角，是店家多、外送員多、消費者使用多，缺一不可。回顧農曆年前，美食外送已在臺灣爆發性成長好幾個月，店家開始意識到高抽成產生的副作用、外送員契約糾紛浮上臺面，負面消息頻傳，也讓消費者一度傳出抵制。但疫情爆發後，市場需求增加，「這個鐵三角暫時又鞏固了，企業就得趕快回頭做一些補強。生鮮外送可以讓前兩項同時提升，是很合理的做法。」
策略面乍看沒問題，但，生鮮被喻爲電商攻不下的最後一片藍海，主因就是消費者習慣。也因此，即便是全聯、家樂福等零售霸主，至今都難以把生鮮電商做大。
改版App、蓋30個倉庫
「所以，我們這一連串動作，就是要找出生鮮外送市場的規則！」方俊強說，比起獲利，透過種種實驗，找出消費者在線上買生鮮的喜好、分量、頻率，纔是首要考量。
他們究竟投入了多少心力？打開App首頁，映入眼簾的第一個畫面，就是將產品區分爲兩大類：外送美食的Foodpanda，以及外送生鮮雜貨的Pandamart（熊貓商城）。而Uber Eats等同業則多爲混合呈現。
「你很難想像，要單獨分出這個（熊貓商城），我們後臺系統幾乎重搭。」他說。
第一，得先改分類，餐廳上架50道餐點已經很多，但生鮮雜貨上架數百種商品都還嫌少，也不可能靠手指從頭滑到尾，必須設立子欄目，例如蔬菜、肉類、海鮮等等，甚至還要有搜尋功能。第二，得改購物流程，餐點的單位只有「份」，生鮮卻得細分各種重量，且因爲容易缺貨，每樣商品都還得多加一個選項—若已賣完，該移除項目或取消整張訂單？
熊貓商城架好，邀請家樂福等2千多家零售業進駐後，他們又做了自有品牌「熊貓嚴選」，準備爲它蓋30間倉庫，目的是各種大數據的測試。
倉庫選址？靠大數據。透過系統，找出外送訂單覆蓋率最高的區域。
挑選品項？靠大數據。固定每週依照銷量，調整上架的品項和訂貨數量。甚至還打算進行一些極端測試，例如一口氣上架千種商品，看訂單數是否等比成長？突然完全不賣生鮮，訂單數是否狂掉？力求用大量實驗找出規則。
但這些動作，也引發了其他進駐商城業者的不安。
「熊貓嚴選直接去跟供應商訂貨，不就等於自建通路，和我打對臺了嗎？」一名零售業高階主管直言，熊貓是平臺業者，可以跨通路看到各家數據，這場競賽並不公平。
對此，方俊強迴應，嚴選做爲測試組，參考別人的數據反而會失去意義，「講真的，我要花這麼多力氣去蓋倉庫、跟廠商訂貨，如果靠這賺錢，根本不合成本！」他的最終目標，是找出「虛擬超市」的規則後，從系統、建倉、數據到外送車隊，一起打包輸出給急欲轉型的零售業者。
同業怎麼看待這個大布局？
「我認爲此時更要放慢，先做好第一線服務，」Uber Eats臺灣總經理李佳穎迴應。她透露，Uber Eats從去年就開始關注生鮮電商，但考量到生鮮外送的門檻相當高，與餐飲外送是完全不同生態，還涉及揀貨員經驗、揀貨精準度等狀況，與其貿然投入，不如先站穩原有市場。
這也反映出兩家外送平臺的迥異性格。一直以來，Uber Eats都是採取精品策略，一家餐廳要上架，必須經歷大數據分析師、Google評價、市調測試與雙方多次討論，纔可能簽約，這也是它能搶下注重細節的鼎泰豐、王品集團的主因。而熊貓則信奉自由競爭，平臺限制不多，但所有人各憑本事生存。
巨大流量沒絕對優勢
熊貓大舉進攻生鮮，不僅是母集團的全球策略，更與外送產業的競爭漸趨白熱化有關。像去年以來的外送平臺補貼戰，就使誠實蜜蜂、Deliveroo退出臺灣市場，雙雄正式出爐。
攤開雙方財報，無論快遞英雄或Uber Eats母公司Uber，都是營收成長幅度高但虧損也高，差別在於，Uber大宗業務仍以媒合接送爲主，受到疫情與多國封城衝擊，3月中一度股價砍半。快遞英雄則是傾集團之力投入外送市場，股價雖仍持續成長，但旗下所有品牌營收加總，也僅比Uber Eats多出兩億多美元。一來追兵緊咬在後，二來股價相對穩定，三來品牌性格又是快速、擴張、多變，這策略也就不令人意外了。
方俊強坦言，熊貓衝刺生鮮外送的最大優勢，在於先前靠美食外送，累積的巨大流量，「我們以爲可以導的很容易，但沒想到其實沒有⋯⋯，跟美食（的佔比）比起來還是很小，應該是消費習慣問題。」
除了消費習慣的考驗，它的挑戰還有，一旦所謂的自有品牌「實驗」做大了，進駐商城的商家將如何看待這個競合關係，若商家大舉撤出，平臺三支柱難免動搖，畢竟從商家、外送員到消費者，跳換外送平臺的成本都不算高，值得後續觀察。
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