對話國泰行政總裁林紹波：航空業賺錢不容易，我們已經從疫情走出來了｜硬氪專訪

作者｜黃楠

編輯｜彭孝秋

過去一年，林紹波往返於香港和內地的次數，遠超往年的十倍以上。

國泰在內地組織了多場線下交流活動。林紹波語速比較慢，但每次跟客戶、投資人和媒體溝通過程中，他仍會不自覺地把交流時間拉長。

這種頻繁互動的起因是，2023年5月，有乘客指控國泰空乘服務人員向非英語乘客提供毛毯時，表現了明顯的歧視態度。這一事件令國泰航空迅速陷入輿論爭議中、在社交平臺上引起廣泛討論。

國泰反應速度很快，連發三份道歉聲明，隨即展開系列舉措，包括增加機上普通話廣播、招聘內地空乘等。

成立於1946年，國泰是香港第一家、也是最大的航空公司，疫情黑天鵝衝擊下，令這家78年企業迎來了最困難的發展階段。如何做好疫情後重建恢復工作，對國泰未來幾年的發展至關重要，而“毛毯風波”只是這個過程中的小插曲。

從1996年加入國泰以來，近達30年裡，林紹波輾轉過很多崗位，稱得上是現在最瞭解國泰航空的高管之一，於2023年1月獲任爲行政總裁。在此之前，國泰正處於連續三年虧損階段，林紹波臨危受命，手握重建工作的操控杆，他帶領國泰決定了走向哪一條航線、能否衝上雲霄。

目前來看，林紹波履新後交出的第一份成績單頗爲亮眼。

國泰2023年報顯示，共營收944.85億港元，同比增長85.1%；淨利潤達到約98億港元，大幅扭虧。對於這個數字，林紹波的回答很實際，疫情開放帶來了需求爆發式增長，後續會慢慢趨於正常化。

他深知眼前的成功只是暫時的。航空業是一個服務高度集中、產品同質化的產業，這幾年市場消費降級環境使得價格戰更加激烈，廉價航空入侵搶奪大量的休閒客流。面對競爭加劇和客戶需求轉變，國泰航空還有很長的道路要探索。

按原計劃，國泰將於今年年底恢復到疫情前100%客運航班數量。但在近日國泰年報媒體溝通會上，這一日期推遲了3個月、明年年初。對此林紹波表示，這是爲務求航班的穩定可靠、基於2023年國泰累計經驗下做出的新調整。

少數人能在高壓環境下依舊保持興奮和謹慎。

林紹波過去很喜歡看電視來舒緩壓力。不過，自去年下半年開始，林紹波寥寥無幾的娛樂時間一再壓縮，這是他主動做出的選擇。時間安排精確到分鐘內，幾點起牀運動、什麼時候到公司開會等等。天空是廣闊的、無垠的，也有氣流涌動。這樣一個高要求的競技場上，林紹波在努力享受“運動員”的新身份。

國泰行政總裁林紹波

以下爲硬氪與林紹波對話實錄（經編輯）： 盈利在預期中，票價將逐步正常化

硬氪：去年是你升任行政總裁的第一年。作爲CEO，你最關注年報中的哪個數據？

林紹波： 我最關注盈利的數據，因爲這是 最終呈現的結果。我們的收入、成本、項目我也會看得很詳細。雖然我們是比較大的公司，但我希望用一個創業者的精神去管理它，公司每一塊錢是怎樣賺、怎麼花的，其中是怎麼運行的，我希望自己都知道。

去年財報上，我和CFO每個月都做了很多更新，把成本和其他分類儘可能做細緻，所以今年看到報表時我就感覺很舒服，因爲這個過程都是我們談論過的，對每一塊錢的流動也比去年要掌握得更好了。這是作爲CEO領導一個生意很重要的部分。

硬氪：之前有沒有預想過這次表現會這麼好？

林紹波： 2023年是疫情後重建的第一年，整體供求尚未恢復平衡，疫情需求突然爆發、出現供不應求，所以我們收益率比正常高了很多，這也是國泰盈利的主因。但這種情況是特殊的，後續會慢慢正常化。

國泰今年還處在第二年重建的階段，我們短期目標是希望在2025年Q1恢復到疫情前100%客運航班數量，我們非常有信心。人員招聘方面，今年整個集團人手淨增長要超過5000人，但還需要些時間。

硬氪：這個恢復時間比原來預測推遲了3個月。

林紹波： 1 -3 個月左右。我認爲這是一個微調，之前預測今年年底實現100%，是近一年前的事。2023年重建過程中，國泰積累了很多經驗，所以重新做了個計劃。我們調整的前提和重點，是務求航班穩定可靠。

一個背景是，國泰疫情期間面臨的打擊在全球航空集團中最大，這是航空業界公認的。因爲國內航線關了，國際航線也關了不少，這是其他航司沒有的。加上香港嚴格的防疫措施，國泰這兩年遇到不少的挑戰。

硬氪：這些挑戰裡包括了去年5月的“毛毯事件”？

林紹波： 這個事件我們迅速處理了，國泰也做了很多反思和改善。比如機上普通話廣播、招聘內地空乘等。目前國泰已有超過100位內地空乘，到今年年底會增至400-500人，明年會繼續增加。也是這個事件之後，我經常往返內地和香港。

今天國泰的定位非常清晰——植根香港，背靠祖國，聯通世界。

“植根香港，聯通世界”方面，國泰過去70多年已經做得很好，但“背靠祖國”則還有進步的空間。我們希望“毛毯事件”是一個起點，把“背靠祖國”方面做好。我的普通話不是很好，但還是嘗試勇敢地到內地跟大家溝通，這是我們的誠意。

硬氪：國際運輸是國泰航空的主業，特別2023年全面通關後，到香港中轉的旅客也增加了。如何看待這一現象接下來的發展趨勢？票價會有哪些變化？

林紹波： 國泰是一個樞紐航空，我們從香港出去、旅客從香港進來，可以說，我們很多生意都是經香港中轉生意。尤其疫情期間，很多內地旅客也會選擇經香港機場乘坐國泰的航班到其他國家。疫情之後，我們認爲這個趨勢還將繼續。

隨着內地直飛歐美航班逐漸恢復，這種需求可能會下降。但通過我們高端服務，長遠來講，希望能吸引更多內地旅客坐國泰的航班經香港中轉進出歐美。

而隨着國泰和其他航司的航班不斷增加，票價會逐步正常化，這是在預計內的，今年幾個月已經能看到這個趨勢。

硬氪：要實現這個目標，現階段有哪些挑戰麼？

林紹波： 香港是大灣區一個城市。但一個挑戰是，我們到大灣區其他九個城市要過境、乘客到香港乘機也要入境。

國泰當前的解決方案是空對空，即乘客從廣州坐飛機來香港機場，不用入境就可到香港機場換乘。船運也是，在大灣區的碼頭，人和行李可以直接值機、坐船到香港機場，跟遊客到深圳機場乘機沒有分別。陸空方面，乘客經珠海港珠澳大橋坐巴士到香港時也不用入境，行李直掛到香港。這都是我們近年的創新。雖然我們跟大灣區有一個邊界，但通過創新多式聯運，努力讓旅客有一個很流暢的旅途體驗。

第二個挑戰在於，如何把整體產品的吸引力做好。我們的目標是，把國泰航空做到全球最佳高端航司、香港快運做到亞洲最佳低成本航空。這兩方面做的好，自然可以吸引旅客選國泰或者香港快運。

領導者要提對問題，放手給團隊去發揮

硬氪：想聊下你在國泰的一些經歷和成長。你呆了近30年，期間都經歷過哪些崗位？

林紹波 ：我是1996年加入國泰。當時國泰有一個管理培訓生的計劃，通過在工作中逐步將我們培養成爲管理人員。培訓會讓我們轉崗鍛鍊。我第一年是在工程部機務，第二年去了日本大阪，回來後又加入到香港新的機場當值班經理，這三年的體驗是完全不同。後面也陸續在不同的崗位鍛鍊過，差不多國泰每個範疇的工作我都做過。

硬氪：大概可以劃分爲幾個成長階段？哪個崗位的挑戰最大？

林紹波 ：管理培訓生的第一個里程碑是總經理，國泰共有40位總經理。從1996年到總經理，我花了12年左右，經歷兩個總經理崗位。其中第一個是IT總經理。我大學的專業是電腦科學、跟IT相關，但當真正帶專業的科技團隊，從校園到實際企業應用中的轉變有許多學習地方，那三年對我來講是個很大的挑戰。

到40歲左右，我被派任港機工程香港區CEO，帶近5000-6000人團隊。那是我第一次學習怎麼做CEO，這有很多以前在管理部門接觸不到的事情。後來再次回到國泰，我開始在不同崗位任高層管理，期間遇到疫情。

第三個階段是去年成爲國泰行政總裁，這是一個很大的里程碑，同時也要肩負很大的責任。

硬氪：你接任行政總裁時，國泰已經連續三年虧損，當時的壓力大麼？

林紹波 ：疫情三年我做顧客及商務總裁，是國泰二把手。這之前，我接手（顧客及商務總裁）是在2019年，當時國泰和香港正面對一些社會不穩定事件，我們以爲這就已經是最大的任務了。結果沒想到，2020年疫情開始。

國泰快78年了，疫情三年可以說是歷史中最困難的三年。剛開始我們以爲像2003年的非典、半年就結束了，但是一直都沒有結束。很多事情我們控制不了，每天都在跟團隊一起解決問題，慢慢心態也有改變。我經常跟團隊說，我們能控制的只有怎樣去應對，把精力放在解決問題上、做好當天事，控制不了的就不想太多。

現在回頭看，那三年對我們是個很好的成長機會，大家一起從疫情挺過來了。“十四五”規劃將香港定位成一個國際的航空樞紐位置，國泰作爲香港最有歷史、最大規模的航司，我能帶領國泰疫情後重建，這是很光榮的使命。

硬氪：身份和工作內容的轉變，有給你帶來哪些直接影響麼？

林紹波： 作爲一個管理培訓生出身的人，我對“如何做領導、如何管理”的課題很有興趣。以前更多從企業戰略出發、關注宏觀領導力，這幾年反而比較感興趣微觀視角，也就是怎麼管理好自己。

作爲CEO，如果能自己管理好自己，時間、心態、身體、心情，我認爲這對管理一個公司和團隊是很有效的。所以這幾年，我很關心怎麼讓自己每天都能以一個好的狀態出現，用最短時間做最多事，對整個團隊而言，也能帶來正能量影響。

硬氪：這個過程中，你認爲自己更擅長管理哪方面？

林紹波： 這麼多年，我覺得自己兩方面都掌握了。宏觀戰略方面，有同事說我其中一個優點，是可以簡化很多複雜的事情、以簡潔的方式告訴團隊執行方向，按照他們的反饋，這方面我應該做得還可以。

微觀我也積累了很多經驗，會和同事分享如何管理時間、保持運動，怎麼做事效率更高，我很樂意把自己的經驗和心得去分享。

硬氪：有不太擅長的地方麼？

林紹波： 我不太擅長的地方是性子比較急，還是要鍛鍊下耐心。另外是要多聆聽，有時候開會我很喜歡發表自己的意見，但新時代的團隊不是靠我個人，更要靠團隊的多元化，吸收他們不同經驗和意見，反而越高層越要學習聆聽，開會盡量讓其他同事發言，發表他們意見，最後再彙集所有人意見表達自己的觀點，跟團隊一起做決策。

硬氪：你提到之前很喜歡發表意見。一個說法是，每個CEO都會經歷“解決問題”到“提出問題”的過程，你認爲自己處於什麼階段？你更多是給出答案的人、還是提問者？

林紹波 ： 以前我是直接給答案，對很多事情的看法會直接說出來，現在反而是團隊去研究怎麼做事，他們對很多事情的瞭解比我更深入。

但作爲一個領導，問題問對了，答案有時候就直接出來了。像一些成本問題、爲什麼要花這些錢，提出問題後，團隊做事情時，答案就很清楚了，所以要學習不要直接給答案。在國泰我經常強調，作爲領導要很清晰要的結果是什麼，清晰以後、怎麼達成這個成果，要交給團隊發揮。尤其今天的年輕人很喜歡有自己想法，把想法發揮出來。

我認爲領導的工作就是把“目的地”定清楚，走A、走B、走C，還要放手給團隊去發揮，兩者要達到一個很好的平衡。

硬氪：生活上有發生什麼變化嗎？還會保持運動？

林紹波 ：是的。我們在香港算是很大的公司，所以做國泰CEO壓力還是比較大的。

我喜歡以“金牌運動員”角色要求自己，要有紀律，每天幾點起牀、什麼時間運動、開會開多久、身體健康怎麼管理等等，都要像運動員一樣標準化。

當然也有些犧牲，比如娛樂、看電視的時間越來越少，對比以前會管得更嚴謹。航空產業是項高要求的“體育賽事”，在這裡做“運動員”，我認爲對自己的要求要更高。

硬氪：聽起來你很享受這個“高要求”？什麼原因讓你在國泰呆了這麼多年？

林紹波 ：80%時間很享受，也有20%時間沒有那麼享受，尤其有時候要處理一些危機。去年“毛毯事件”那個星期，每天壓力非常大。但我認爲，一份工作有八成時間是享受的就已經很好了，有的人大部分時間都不享受工作，這一點我自己還是很幸運的。

其中一個推動力是我的團隊，三年疫情一起走過，留下來的都是一心做好公司的人，跟這樣的團隊打拼我非常有動力。二是客戶，我們是爲了服務他們而努力的，我們服務在進步，有顧客也真誠地給些正面反饋，像機上餐飲很好吃等類似評價。第三，我們做好國泰等於做好香港，航空樞紐對香港來說非常重要，國泰做得好、相信香港也會發展得好。

高端線和廉航從思想、文化到市場都不同

硬氪：國內市場在國泰去年營收側佔比很大。航空業一大難題是產品高度同質化，服務相同、定價難差異化。對航空公司來說，多賣一張機票就多賺一點，因此大家會用降價來提高上座率。近年來國內廉航的崛起速度很快，這對國泰的客運收益衝擊大麼？

林紹波： 國泰客運分雙平臺，國泰航空是高端航司，我們主要是寬體機，而且除亞洲航線外，還包括歐洲、美洲、澳大利亞航線，這是我們聯通香港、內地和世界的關鍵。國泰航線受內地旅客歡迎，是因爲內地航司直飛地方的航空網絡恢復得沒有我們好，所以目前我們在這方面很有優勢，接收到的反饋也很正面。

而香港快運是一個特色低成本航司，跟春秋航空有點相似。春秋航空主要是飛東亞、東南亞的航線，他們在日本、韓國、中國臺灣及東南亞的航線在內地比較受歡迎。

在大灣區，香港快運有很大一部分低成本的航空佔比，香港快運的顧客更年輕化，與大灣區的“年紀”和形象需求很契合，我們很看好香港快運在大灣區的發展。

硬氪：高端航司是我們的基因。而香港快運在大灣區也受歡迎，從高端線要打入低端消費市場，國泰是怎麼做的？好做麼？

林紹波 ：這是兩種不同的做法，市場也不同，所以香港快運跟國泰的管理是分開的、團隊跟文化也都是分開的。

香港快運是按照低成本的航空文化去管理，但國泰還是堅持用全球一流高端的航司模式，兩邊日常運行分得很開。我是國泰的行政總裁，也是香港快運的主席，但是我不參與他們日常業務，需要我幫忙的時候再幫忙。

硬氪：國泰是如何在高端市場競爭中形成自己的壁壘？

林紹波 ：國泰優質的服務是我們在競爭中處於有利地位的最重要因素，針對高端市場，國泰也在持續進行服務升級。

航線佈局方面，除了較爲完善的國際航線佈局基礎外，還涵蓋內地和香港多條熱門線路，可以極大滿足旅客的出行需求。目前國泰在內地有很大的航點在運行，但香港快運站點只北京和寧波兩處、未來潛力很大。我們希望香港快運能被介紹給內地更多乘客，這也是我們接下來重點發展方向之一。

另外在大灣區市場，國泰持續發力多式聯運佈局，讓旅客可以更便利地搭乘國泰航班直飛海外。

硬氪：那如果是廉航想打入高端市場，有優勢嗎？

林紹波 ：我認爲高端市場和低成本市場，整個思想到文化、想法都很不同的，要區分考慮。像我們就是以雙品牌的方式運作。如果是同一家航司既要打高端、又要打低成本市場，面臨的挑戰更多。

硬氪：近兩年有些聲音、認爲投資航空公司並不賺錢，你覺得大家對航空業有沒有什麼誤解？

林紹波 ：航空業是典型大週期行業，需求週期較容易判斷，受疫情後需求回彈及國家政策扶持影響，航空業發展趨勢較爲樂觀。

但就整體行業來講，放開疫情，航空業賺錢真的不容易。市場上很多航司都有國營背景，國泰不同，我們是依靠商業運行、用品牌和服務打出來的；同時我們也要跟很多其他航司競爭，這很不容易。跟其他航司有一些不同，我們有我們的困難。

香港政府通過優先股的方式幫助我們，國泰要還錢、也會付利息給政府。

硬氪：對國內及全球航運產業發展趨勢，你的判斷是什麼？

林紹波 ：隨着各國利好政策不斷實施，國際客運將會有序恢復；同時我們看到，航運產業的數字化移動化趨勢正在加強，社交網絡已經成爲主要的消費渠道。着眼於國內市場，中國龐大消費電子供應鏈也能有效帶動貨運市場的擴大。探索低碳綠色發展道路，可持續發展會成爲重要議題。

硬氪：隨着地緣政治趨勢加強，對國泰來說會有哪些方面的影響？

林紹波 ：航空業的發展與國際局勢強關聯，目前看來，地緣政治、反全球化並非 國際主流趨勢，融合與發展仍然是國際關係主流。

局部地緣政治的不確定性確實會影響航運發展，這也要求我們進行更靈活、全面的航線佈局。針對這一點，國泰正努力恢復客運航班數量，加強航點覆蓋。對內，國泰會持續深耕內地市場；對外，區域化發展趨勢和跨境電商的發展也爲國際貨運帶來了新機遇，國泰會逐步完善貨運領域的戰略佈局。

硬氪：短期內國泰會重點做些什麼？

林紹波 ：去年我們已經開始從疫情中走出來，這兩年的任務是重建，把我們的客運航班數量、人手、服務、士氣重建。二是爲未來投資，因爲三年疫情現金流有限，我們停止了很多投資，疫情走出來之後，要重新趕上我們的投資時間表。包括機隊、產品等，我們下單了新的32架窄體飛機，原21架波音777-9會在明年開始投入。

去年跟董事會已經達成共識，務求2025年三跑系統在香港機場開通的時候，我們會準備的很好。

我認爲我們已經準備得很好了。