8位出海人談“新出海潮”：規律變化、出海優勢與現實挑戰

本文專訪8位一線出海人員，從出海的規律、原因、挑戰和機遇四個角度，總結他們對當下出海潮的理解。

• 出海模式從國家主導逐漸過渡到市場主導，出海人才的專業素養也有明顯的提升，同時這一代出海人普遍認可樹立品牌的價值。

• 國內太“卷”和全球產業鏈重組成爲本次出海潮的重大驅動因素。長期來看，中企出海整體上有從減小成本驅動變成開拓市場驅動的趨勢。

• 中企出海有三大優勢：強大的製造能力、個別領域先進的商業模式和獨特的企業家精神。

• 中企出海最大的挑戰來自於“人”的調整：出海人本身需要從思想心態上“走出去”，管理方式上也需要與海外協作方磨合。

2023年以來，中企出海蔚然成風。據商務部數據，2023年非金融對外投資企業數和總金額分別同比增長23.1%和11.4%。

什麼驅動了本次和歷次中企出海？當下出海浪潮中，有哪些主要的挑戰和機遇？在樹立品牌的努力中，中國企業家遇到哪些難點和利好，又產生了怎樣的巧思和新視角？

澎湃城市報告近期採訪8位出海一線人員：安永華中區審計服務副主管合夥人、硬科技行業主管合夥人湯哲輝，出海全球化方向的新型智庫Equal Ocean的創始合夥人黃淵普，羅蘭貝格企業管理諮詢有限公司全球合夥人兼大中華區副總裁江浩，美國戶外傢俱品牌Outer總裁劉佳科，上海翼投智能科技有限公司董事長莫夏芸，禧壺（上海）實業有限公司總經理範宇，某大廠出海東南亞多年的“大廠”高管劉洋（化名），以及一位不願具名的創新藥企高管。

上述“出海人”憑藉在跨國領域多年摸爬滾打的經驗，從不同角度發表了對本次“新出海潮”的認識。

規律變化：驅動模式、出海主體、主導因素與市場對象

雖然2023年被認爲是中企出海元年，但中國企業走向世界早已不是新聞。“走出去”戰略在2000年正式提出，距今已24年。而且，不同時代背景下的中企出海呈現出一定的階段性，有各自鮮明的特徵。

首先，驅動模式在變化。安永華中區審計服務副主管合夥人、硬科技行業主管合夥人湯哲輝認爲中企出海呈現從成本驅動到利潤驅動的趨勢。成本驅動指，隨着中國東南沿海地區人力、土地等要素價格持續上行，勞動密集型企業爲追求生產成本最小化，或遷往內陸，或走到海外，將產能轉移到越南、柬埔寨、老撾等成本更低的東南亞國家。

相比之下，當下企業出海是以開拓市場爲核心驅動的“走出去”。湯哲輝說：“目前中國製造的產出佔全球總產出的近30%，但人口只佔全球的17.5%，要消化產能，就得去全球找市場。”同時，中國的技術水平不斷提升，不少產品在全球價值鏈中擁有了很強的競爭力，可以在全球市場中生存下來，發展壯大。

其次，出海主體也在變化。出海全球化方向的新型智庫Equal Ocean的創始合夥人黃淵普表示：“以前出國做生意的主體文化水平不高，出去以後也沒有什麼社會地位，幹髒活、累活以謀生計，很少考慮更多。但現在出海企業的經營管理人才掌握更多前沿技術和商業洞察。”

再次，出海背後的主導因素，也發生了轉移。羅蘭貝格企業管理諮詢有限公司全球合夥人兼大中華區副總裁江浩則提出，十年前的出海浪潮以“一帶一路”沿線國家和國企、央企爲主，這些項目從經濟角度講是在擴大南南合作（發展中國家間的經濟技術合作）和中國產能的輸出，但也有區域政治方面的考量。而現在的出海浪潮更多是市場行爲，是企業基於經營情況做出的戰略決策。

市場主導的“出海”，又體現着不同行業的“潮起潮落”。江浩說：“21世紀初期就有一批製造業比較強的企業出海，比如華爲、海爾、聯想。2010年以後，隨着中國企業逐漸有了資金實力，熟悉了資本市場的運作方式，逐漸出現了一波收購海外企業的‘淘金熱’。再後來，互聯網企業發展壯大，資金能力雄厚，有能力也有意願去全球佈局，如今中國的新三樣（新能源汽車，光伏，鋰電池）在海外併購和海外業務上的發展非常迅速。”

最後，市場也發生變化，從2B（面向企業）轉向2C（面向消費者）。1990年代出海以2B爲主，層層代理，遠離用戶。就算是貨不對路，作爲生產方也很難掌握信息。這在物質稀缺的時代有利可圖，但隨着物質越來越豐富，企業必須基於買方的需求和用戶行爲來完善產品纔有利潤空間。所以現在的企業出海都希望做2C，直接掌握終端用戶，並不斷通過消費市場的反饋來調整產品。

在走品牌路線上，起步於浙江工廠的美國戶外傢俱品牌Outer總裁劉佳科認爲中國企業正迎來重大“窗口期”。以美國爲例，認爲中國製造是個貶義詞的美國人主要是baby boomers (生於1946-1964年“嬰兒潮”）這一代，他們對中國有一些偏見。但近幾年美國的消費主力軍已經變成了千禧年（生於1981-1996年）和Z時代（生於1996-2012年）。其消費力比上一代有5倍甚至10倍的增長，更重要的是，這兩代人看到的中國是科技和商業強國。

劉佳科說，這兩代人日常用TikTok，玩《原神》，甚至用的手機電腦，都是中國產品。同時，在美國主流文化中，華人也爭取到了更多的地位，比如漫威出了中國英雄，奧斯卡也頒給了華裔女演員。“對出海人來說，這是一個意味深長的變化。某個窗口終於打開，有一代新的人羣，他願意接受你做的產品。”

出海原因：全球產業鏈重組，地緣政治衝擊與國內太“卷”

無論從哪種角度看待出海浪潮，幾位受訪者對促使當下企業出海的原因達成了共識。

首先是全球產業鏈重組和地緣政治的衝擊。湯哲輝認爲三年疫情加劇了貿易保護主義和去全球化，歐美以“製造業迴歸、再工業化”戰略爲主導，推動中高端供應鏈迴歸本土或轉移日韓等地。江浩也認爲“中國加一”（China plus one）戰略再次甚囂塵上，該戰略呼籲西方企業不要將供應鏈全部集中在中國。中國企業爲了應對這些挑戰，不得不重新佈局自身產業鏈，在“存量”基礎上尋找新買家。

其次，在這個外部環境下，國內太“卷”，“不出海就出局”。湯哲輝認爲，國內企業競爭加劇，盈利水平下降，發展遇到瓶頸，不少企業出於“無奈”出海，尋求新發展空間。以出海熱門行業醫藥和遊戲爲例，一位創新藥企高管告訴澎湃研究所研究員：“國內太卷，捲到最後大家都沒有多少利潤，或者很難做”。上海翼投智能科技有限公司董事長莫夏芸深耕遊戲行業，她認爲現在如果一個遊戲企業，沒有把海外市場作爲發展戰略之一，那它很大概率是活不下去的。基於以上的營商壓力，也讓出海成爲企業的生存策略。

三大優勢：製造能力和供應鏈、商業模式和企業家精神

總結中國企業出海的優勢，至少有三點：製造能力、商業模式和企業家精神。

“中國製造”20年，首先是製造能力和供應鏈上的優勢。湯哲輝認爲，中國企業即便出海，根基仍然是中國製造。

例如，中國新能源車出口量已居全球第一，一方面，中國製造成本優勢，產品品類齊全，物美價廉；另一方面，中國在應用程序方面也有優勢，這與中國應用場景豐富，發展數字經濟擁有得天獨厚的條件密不可分。

劉佳科對此深有共鳴：“很多國外的媒體問我在中國製造是因爲便宜嗎？我說靠便宜那是十幾二十年前了，現在只有中國能造出這個質量的沙發。”中國目前是全世界唯一擁有聯合國產業分類中所列全部工業門類的國家。在此基礎上，各個行業還形成了中下游產業協作和關鍵領域產業集羣的優勢。

中國的製造工藝和科技含量也有優勢。“Outer的藤編椅子，需要一個工人編織11個小時，我們在東南亞和墨西哥都試過，但只有中國的工人能生產這些重手藝的產品。”劉佳科說。同時，中國技術發展日新月異，也越來越能生產出高科技含量的產品。一位瞭解國際生物醫藥產業環境的業內人士向研究員稱讚了中國工程師的高效。“高強度訓練”“天天做實驗”，鍛造了“能力最強”的工程師和藍領。

在強大供應鏈的基礎上，中國一些行業的商業模式也趨於成熟。江浩說:“中國的一些商業模式是非常領先的，比如互聯網和電商的一些玩法，效率非常高。”以極兔爲例，它作爲物流公司在中國快遞業沒有明顯競爭優勢，但是出海東南亞和中東以後擴張非常迅速。

上海禧壺（上海）實業有限公司在墨西哥展開電商業務，總經理範宇也有類似觀察：“可能國外一個互聯網行業從業者的互聯網思維，比不上國內一個不做互聯網的互聯網思維”。他說，中國的跨境電商模式在拉美是“降維打擊”，尤其是第一波“吃螃蟹”的電商，靠着國內的“基本操作”在拉美獲得了巨大的利潤。

最後，從企業家精神的角度，中國企業和企業家的高效、靈活和進取也是一種優勢。黃淵普認爲：“中國企業的優勢在紀律性和執行力上，而且中國人崇尚成功。所以雖然很多人剛出國會遇到各種不適應，但咬緊牙關克服了以後，執行能力和商業上的創新優勢還是很明顯的。”湯哲輝也認爲，中國企業家獨特的氣質和精神，在出海中可以繼續發揚光大。

三大挑戰：最終在於“人”的調整

有優勢，也有挑戰。中國企業家出海過程中遇到最多挑戰，是源於“人”。

黃淵普認爲，最難的是出海人思想心態上的“走出去”。中華民族是相對內斂和保守的民族，安土重遷。而且中國是一個大國，有統一大市場，所以不像很多資源有限的國家，比如新加坡、以色列，天然地有很強的走出國門的意願。

調整好自己的心態後，出海人還要面對複雜的管理問題。湯哲輝認爲，伴隨企業海外落地成長，管理問題也會慢慢凸顯。中國企業缺乏國際化管理人才。而這類人在企業成長過程中，能有效防範重大風險，是保障企業國際化發展戰略實現的關鍵因素之一。

劉洋感同身受，當他空降到東南亞辦公室的時候，同時面對着高管同事和當地員工的不信任和對電商模式理解的不一致。當地員工看重中國老闆是否有西方的教育背景和國際工作經驗，能否使用英語辦公，是否對當地有足夠的瞭解和尊重，以及能否以足夠讓人接受的方式進行溝通。如果中國老闆做不到這幾點，“當地員工會不服管，要麼逼你走，要麼他就辭職”。

黃淵普也認爲中國原有的價值觀和管理文化缺乏國際普適性，要求別人適應這些管理文化，是很有挑戰的。“世界上很少有國家能像中國一樣，把老闆看作絕對的權威。這種自上而下的等級文化和管理風格，如何與全球磨合會是一個挑戰。”

比如很多臨近退休年齡的管理者，在國內做領導時一路被人“衆星拱月”，習慣了一呼百應和特權行事。出海後，他們突然發現外國的員工和客戶不這麼對待他，就會灰心失落。此外，中國的一些企業也默許加班文化，但996和“奉獻精神”在某些海外地區並不流行。

這個矛盾最終的演化結果並非僅靠中國企業單方面調整，而是雙方磨合後，收斂到中間狀態。黃淵普說：“我不認爲中國企業的方式完全是錯的，中式管理文化的執行力和效率還是很好的，雖然可能損傷一些創造性”。

江浩也表示，大家意識到中國企業家身處的規範制度或者文化跟國外有不同，最後也不是單純中國人要去適應所在國家或者國際規則的問題，而是互動和相互博弈的過程，最終可能會達到一箇中間的程度。“有時，如果我們的方式其實是更合理、更成熟的別人自然也會來適應我們。”

面對這些挑戰，有的從業者保持審慎，有的從業者充滿信心。湯哲輝認爲，出海既要企業家的勇氣和雄心，更要講專業精神。如果對當地政策、商業環境不夠了解，就很容易踩坑。黃淵普則認爲，挑戰歸挑戰，但也不用這麼“玻璃心”，“當年歐美公司來中國也踩坑過，憑什麼中國企業出去要更容易？”

當然，這兩種態度並不衝突。頭冷腳熱，不失爲一種兩全的選擇。湯哲輝建議，企業家要具備全球化的視野，並帶領出一支熟悉國際市場、精通國際規則的人才隊伍，推動人才本地化。同時要多做本地調研，尊重市場規則、尊重文化差異，對市場有敬畏之心。

出海企業對新出海浪潮的認識有很多相通之處，這反映出各行各業全球化體驗的共性。但更具體的商業生態也有顯著的行業差異，比如有的行業先天與國家安全更相關，所以更受管制、有更多地緣政治的考慮，有的行業產業鏈長，出海過程中需要綜合考慮的信息多、協調壓力大，還有的行業出海的比較優勢明顯，初期發展迅速，甚至已從“藍海”變“紅海”，利潤率快速下降等。

出海全球化的市場主體最終仍然是企業與一線出海人。在新大航海時代，勇敢的、具有國際化視野和能力的中國企業家，選擇了主動走出去。這既是爲了生存和發展，也是中國人透過市場，學習與世界相處的過程。而他們在這個時代的出海經歷，也必將成爲中國全球化戰略中寶貴的經驗。

（湯哲輝採訪內容來自澎湃新聞記者宦豔紅、喻琰報道《科技出海記｜安永合夥人湯哲輝：以合規的確定性應對全球的不確定性》）

澎湃城市報告，一份有用的政商決策參考。

由澎湃研究所團隊主理，真問題，深研究。用“腳力”做調研，用“腦力”想問題，用“筆力”寫報告。