追求完美對於早期創業很要命 | 王嘯

來源 | 投資人說(ID:touzirenshuo)

創業是內部想法或者精神的內部動能,轉換成外部產品和服務的過程

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爲何創業這麼難?

我叫王嘯。來自九合創投。

我個人的背景比較簡單,2000年在百度編程序,做了11年時間,出來之後自己就做了九合創投,主要投互聯網相關的創業項目,到目前爲止基金成立四年半左右,投了140~150個項目。

我今天想跟你分享下自己對創業這件事的看法,我們在做創業這件事,如果能夠適當思考創業的本質是什麼東西,也許我們在大選擇和宏觀思考上就不會有大的偏差。

我自己對創業的理解是,創業是內部想法或者精神的內部動能,轉換成外部產品和服務的過程,某種意義上是內心一種動力和內心一些想法外化的過程。這樣對創始人的要求就挺簡單的,你這個人精神動能要強,如果一個精神動能不強的人,我估計做不下來。

因爲中間的事太強,各種困難也特別多,要應付的問題也特別多,如果他自己的精神功能不夠強,這個人基本上這個事幹一半就得撤了,所以創始人的第一個特點是那種特別有精神能量的人。

回過來講,創業爲什麼難?

我覺得難在人上,對人的要求比我們想象的高,真正能夠走到非常好的程度的人,也是屈指可數的,所以是一個非常難的事。

從外部條件看,第一,創造一件事本身是難的,在中國很多事情在前幾年都是一個模式拷貝的過程,美國模式在中國迅速執行和資本砸錢的過程,當然這個也很難。

簡單地來講,從0到1的過程已經被別人驗證。第二部分,早期融天使階段的時候還是挺難的,融兩三百萬人民幣還是很難的過程,是資源非常匱乏的過程,做出數據來,這是很困難的。還有就是不確定性。

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我爲何出來做投資?

創業無外乎就是三件事,第一是人,第二是速度,第三是錢。

天使階段,拿了錢後,首先乾的事肯定是招人,之後推業務的速度,每週的業務數據要有比較大的提升。業務數據跑得非常快,這個時候你才能拿下一筆錢。

反過來再推,再把現在團隊裡缺的崗位,缺的人,缺的合夥人,甚至一些其他東西,再推上去,做業務的延伸,業務不僅僅是追求速度,還要追求深度,對業務不斷的優化,速度的過程也是來自於優化,對人員和資金累加的過程。

創業如果我們看成一個小模型,就是一個三角形不斷的旋轉,越旋轉越大,越往上。所以第一步是怎麼樣把人補齊,錢一拿到,人迅速進來,業務迅速鋪起來。

創業之後,一般來講方向的選擇不會出太大的偏差,路選對還是容易的,但是之後最難的一點是創始人對於節奏的把控,節奏的把控能力是對創始人要求最高的。

2010年爲什麼做九合創投,簡單說智能手機一定會起來,相當於一個新的互聯網載體起來,會不會有一波新的公司起來,我應該出來撒點種子,只要別太笨,基本上能夠賺到錢的,能夠把這個事做起來,這就是我們當時做九合的邏輯。

我們的節奏控制上,一開始一個億投了三年的時間,精準的選項目,其實當市場出現波動的時候,你投太快,選項目選得不好,一定會出問題,節奏控制是創始人最難得的。

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如何判斷自己選對了方向?

還有一點,早期的時候怎麼判斷你做對了,這件事很重要。

如何判斷你踩對了?

舉個例子,黑暗中有隻貓,你踩到了它的尾巴,它一定會叫。市場也是一樣,做對了,一定會有反饋給你,至少有一波人會告訴你這個事是有價值的。而這個需求點能夠判斷清楚,後面的路其實好走。

如果一開始沒有找到這條路,如何在大方向不變的情況下,進行切入點的切換,原來做2B的,現在做2C的,整個的團隊要換一遍,相當於重啓一個項目,這不是最好的方式,最好的方式是切口不變的情況下,迅速換嘗試的點,你開始方向是對的,但是有一堵牆,到旁觀去敲一敲,不要上來就看特別大的市場。

Airbnb剛開始做時做民宿,酒店不覺得這是一個大市場,因爲民宿都是一個一個分散在全國各地的。但因爲民宿的價格比普通星級的酒店要低,並且只要能串到一起就是一個大市場。

所以快速的嘗試一定是最重要的,有些人說我要做一個產品,要六個月做出來,這種團隊我就不投,六個月之後市場可能已經變了,哪怕兩三個月先把產品出來,你小公司想六個月之後拿出一個產品出來,市場還一定會認,我覺得基本沒戲。快速的嘗試是大家要做的。

當然我們投資的時候一定要想清楚,我們有時候看產品也不能太追求細節,所以投資的時候,我有可能都不看產品,因爲開始的時候產品細節會做得比較差,有可能會影響你的判斷,所以我會找出另外一個東西來參考。追求完美這件事,對早期項目來講是很要命的事。

還有團隊的調整,這裡有三點。第一,不合適的人堅決換掉,時間越長。問題越大。第二,人才不可能一步到位,找合適的人先進來頂一下,等你做到B輪C輪,這些人肯定還會進來。第三,團隊要相對完整,不能缺一塊。還有團隊的核心要突出,到底誰說了算,這是最重要的,三個人同時說了算的,特別是早期創業項目,這個也沒什麼戲。

創始人找人的能力很重要,挖人能力,這種能力是非常重要的,你知道人在哪,去弄就好了。當然要給期權,給股票,給各種背書,團隊氛圍等等。

還有早期團隊信任最重要。團隊文化要不斷加強。不管BAT還是京東,它的企業是有文化特質在的,不管它的文化是什麼,一定是有強文化在的。反推的話,早期公司不推文化的話,一定做不大,但是建了強文化,也不一定做得好,但是沒有這個東西是不行的,這是一個必要條件。

文化建設早期的時候創始人要有思路,不能等三五十人的時候再建,如果一開始沒有把文化的核心按在那個地方,讓大家知道什麼是不能幹的,再想去建的時候已經很困難了。

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創業者融不到資怎麼辦?

我是百度最早的七個人,我覺得百度的早期文化是非常好的。

舉個例子,當時我們每個人每個月200塊錢的團建費,十個人就是2千塊錢,2000年的時候兩千塊錢,還是可以幹很多事的,我們基本上把北京所有的卡丁車都跑了一遍,團隊氛圍特別好。

大家也可以每個月拿一個團隊建設費用,團隊氛圍好,他離職的可能就小,如果團隊氛圍不好,即使給的錢再多,也不一定能留下來,所以要把這個團隊的凝聚力增強。

另外對於融資,這是我們經常內部會講,成功融資的要素是什麼。

你要講到一個點上,讓投資人覺得這個團隊非常牛逼,要讓他迅速的推斷出來,又不能點破。你告訴他要素之後,他推出來,就變成他的觀點,所以你要把這些事說清楚,但是又不能自賣自誇的把這個事說得怎麼樣,所以這個點位的把握,是融資時候很關鍵的部分。

比如我會講我們團隊是什麼樣的,我們團隊以前是做什麼事,以前做過什麼事跟這個有關係,要把這些事實羅列清楚,或者這個事的想象空間在哪裡。你可以做類比。比如說今日頭條做的事和搜索引擎是解決同樣層面的問題。這種對比和找到合適的對標,不一定跟你一模一樣的事,一定是跟你類似的事,或者邏輯上相關的事,是有可能性的。

數據和速度很關鍵,我們不鼓勵刷單,現在VC也不傻。所以怎麼樣用現有的資源,把數據做出來,而且要識別清楚什麼是你的核心數據,其實沒用。

融不到錢怎麼辦?最好的方式就是解散,重新來,實在不行自己拿錢往裡頂,無外乎這兩種方式。有時候重新來不一定就是最差的方式,就是承認失敗,不要一件事上瞎搞。

創業者的心態,要求創業者自身學習和心態。第一、平和分析問題的能力很重要,怒火沖天的時候做出的判斷都是不理性的,都是錯的。做自己能夠承受的風險範圍裡的角色是非常重要的。

情緒可能是最重要的能力,在逆境的時候能不能保持平和的心態,你在數據很好的時候,能不能保持平和的心態,別要一個天價,因爲你的數據不可能持續那麼好,好的時候不驕傲,壞的時候不氣餒,這個事還挺難的。

- The End -

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