中日宏觀環境和消費市場的異同

有觀點認爲，中國正在走向與日本相似的經濟發展週期。

從80年代、90年代開始，日本逐漸走向了一種效率主導下的單一消費以及多樣化主導下的圈層興趣消費並存的一個消費結構。單一消費誕生了像包括優衣庫、唐吉訶德和OK Store這樣的零售業態，多元化和圈層興趣消費也有類似像LOFT和beams這樣的買手品牌和渠道。

基於中國處在跟日本相似的轉折點上的共識，中國消費產業的從業者在考察日本消費的時候，試圖從中尋找類似的機會。

基於此，《窄播》邀請到了啓承資本的研究總監東子做了一次訪談。

東子本人非常排斥時光機的這個說法。相比中日之間的相似性，他更在意的是中日的差異性，中國消費真的有機會走向類似日本的消費趨勢嗎？尤其是剛剛過去的618，每個人都能清晰地感受到，目前的中國市場就是一個價格戰，尤其是低價主導的單一性消費佔據絕對話語權的市場。

如果按照這樣的趨勢發展下去，不管是多元化的消費還是品牌主導的消費市場生存會相對來說困難一些。但如果這樣的話，用東子的話來說，整個消費就真的太沒意思了。

不過我們達成了一個共識是，即使趨勢和宏觀環境有一些不同，但是在消費以及零售的基礎能力上，日本消費還是有很多方面值得中國企業去學習的。我們本期的話題也主要圍繞這個展開。

80、90年代日本消費啓示

窄播：我們接觸的國內零售商、品牌商，包括你們自己去研究的時候，都會把日本作爲比較重要的路徑，你認爲日本的80年代，90年代跟我們現在經歷的環境的相似性在哪裡？

東子：我不覺得中國會進入到這個類似這樣的時代，雖然確實有這樣的趨勢。從GDP拆分來看，第一，日本的80、90年代跟中國的當下的環境雖然都在經濟週期的下行環境，但是個人GDP的金額是非常不一樣的，還是差四五倍；而且消費佔GDP的佔比，中國人均是40%，而日本是75%- 80%。也就是說同樣的花錢這個事情上，日本就算再差，頂多大件不買了，去買一些能帶來小確幸的小件和個人愛好，這省一點補那面，所以確實有一些頭部的企業或者零售企業出來，同時也有很多樣化、興趣類、文化上的消費還是開花了。

在下行的環境裡，體感上是一樣的，但是基於這個體感真正發生的事情其實是不一樣的。中國人均消費的佔比本來就低，再加上產能、供給的過剩，接下來肯定先卷的是低價策略，在低價策略的基礎上圍繞着一些個性化的需求來做延展，或者一些產品開發的邏輯在裡面，但是並不是說以產品開發爲主。

一些方式我覺得是可以學習的，比如怎麼管理門店、貨架、做產品開發，在這個能力之間，我覺得是有一些參考的價值。能參考的更多是，當同樣的面對從增量到存量、從賣方到買方的這樣的市場迭代的環境下，企業家的心態、一些該注重的能力，是有相似的地方，但是這些能力再往下拆一層，到底適不適用於中國，我覺得還是有一些難度的。

窄播：那你可以大概給我們介紹一下日本的80年代到90年代的相關情況，以及基於這個情況，哪一些零售渠道和食品企業跑了出來、沉澱的共同能力是什麼嗎？

東子：大家都關注的是日本的90年代，覺得90年代纔是日本經濟下行的開始，但我覺得80年代更重要，因爲80年代已經進入到了供給非常充分的時代。那時候日本的消費者的人均可支配收入已經沒有那麼明顯的增長，有點像國內2017年到2020年， 大家隱約感覺經濟沒有以前那麼好了，進入存量。

這時候日本企業做的就是跑馬圈地：在各地快速開店，開的店越來越大，想要以店大吸引更多的消費者。店一大貨架就多，品牌就爲了佔坑位去大量的開發各種新品，所以就會出現各種設計花裡胡哨的產品，這跟中國2019年那一波的消費的熱潮是有一點相似的。

90年代其實是真正的問題的爆發期，這個爆發期可以前後分爲兩個階段。第一個階段就是資產縮水，股市和房價都跌得非常厲害，導致高價值的商品銷售下滑得比較嚴重；到了1995年之後，是消費的衰退，尤其是亞洲金融危機之後，企業都做了大量的裁員，人們才意識真正意識到問題。

所以，日本的90年代，體感上經濟衰退來得更慢一些：實際已經在衰退了，但是人們在90年代末才真正的看到了問題。

窄播：基於這個，從90年代跑出來的企業有哪些？沉澱出來的基礎能力是什麼？

東子：90年代，日本也經歷着零售企業迭代的交替過程，有一批企業倒下，也有一批企業起來，起來的企業大概分四種：第一種是利用了中國製造帶來的供應鏈紅利成功的企業，他們通過SPA這種端內單的模式來去實現高性價比，像優衣庫、NITORI、神戶物產，還有百元店的Daiso這樣的企業。

第二種是在飽和的需求裡，能持續地提供新鮮的、有趣的、非標準化的商品的買手店渠道，包括了LOFT、 Tokyo hands、賣鞋的ABC-mart 、時尚買手店BEMS這些渠道，都是用選品的靈活性去抵抗潮流的流動性。比如LOFT這個品牌的概念，「時代的容器」，這是它的品牌渠道的concept：時代怎麼變，我裡面的商品結構就怎麼變。

第三種是品類殺手店或者品類專賣店，包括藥妝店和家電賣場。這種渠道打破了原有品牌自持的一些零售或銷售渠道，通過一種零售商的邏輯去重組市場上的商品，以藥妝店和家電賣場爲主。最後一種是軟折扣模式，就是類似於唐吉訶德這樣的一種零售渠道。

窄播：哪些店衰落了？

東子：日本當時有兩家零售集團大榮和西武，西武的創始人是比爾蓋茨之前的世界首富，自己是一個藝術家、詩人，同時還是共產主義革命者，是非常特殊的一個人，他把所有的消費都理解爲一種藝術品，一種價值主張的表達。

其實他的思維方式都是「怎麼通過新的供給去創造需求」，是消費升級的一種狀態，但是在經濟下行週期並沒有具備零售商的運營能力，像性價比、運營、供應鏈整合，所以這個渠道到了90年代中期就解體了，分拆成了不同的企業，包括我們知道的Muji，LOFT等企業都是這一個人打造的。

大榮跟西武的規模差不多，當時將近有2, 000億人民幣的收入規模，它的邏輯是大采大銷，通過大量採購得來的規模化的效應來促進低價，吸引消費者，反覆地去做這個事情，一種貨架型的線下渠道。

但弱點就是，這個企業的能力都集中在怎麼跟上游進行博弈、怎麼能再多摳出一兩個點的毛利，而並沒有說站在消費者的渠道、角度去看貨架哪些商品是沒有上齊的、還缺哪個價格帶的，以及怎麼面向消費者的需求，作爲渠道商主動再開發一些商品。所以到了存量時代，大榮對於消費者來講非常沒有魅力。

窄播：也就是說，我們開始的時候提到的創造新需求這方面，衰落的企業因爲太沉迷於從供給端去做一些消費升級的嘗試、只是單純停留在與上游博弈的環節上，都忽視了創造新的供給來吸引消費者的能力。

你剛剛講到的那四類穿越90年代週期成長起來的企業，他們在基礎的運營能力、渠道能力上共同沉澱出來了哪些能力，讓他們能夠穿越90年代的週期，並且值得我們值得學習的？沉澱的技術能力有哪些？

東子：日本90年代跑出來最牛的企業是優衣庫跟NITORI，從世界範圍內是最強的。我有一次在他們總部聽了柳井正的分享，他面對中國訪客說的第一句話就是，優衣庫的成長來自於中國、來自於日本跟美國的紡織業博弈，導致日本紡織業的人才都下崗、沒有工作了，企業瀕臨重大危機的階段。

到了70年代末，中國逐漸地有一些村莊變成了企業開始轉型，優衣庫抓到了這樣的機會，結合日本的技術和中國的產能來教育這個中國的供應商，實現能匹配優衣庫需求的服裝產品。因爲中國有足夠的性價比，所以優衣庫最開始能通過性價比的策略去實現足夠的低價來獲得的第一階段的增長。

但這個邏輯推到中國身上就完全不適用了，因爲在中國這樣一個產能非常強大的國家背後，這種具有水位差、價格差的供給並不像對於日本當年來講那麼稀缺。因此對於中國的零售商來講，它面臨的需要能力變化或者商業模式迭代的抓手其實是更少且更難的，甚至是什麼事情都得做好，因爲光靠一個點或者兩個點不足以支撐這個企業。

窄播：所以優衣庫起來的路徑我們是沒有辦法1: 1複製到國內，因爲環境全都不一樣。那我們還有對標日本的價值嗎？

東子：當一個個的能力和case拆開看的時候，我會覺得是有侷限性的。比如我們最開始聊的Lopia，它的模式是中國不存在的，但在中國不一定適用。日本人的飲食習慣導致他們在豬肉上的利用率是低的，有很多不吃的豬部位，這些不吃的部位才能變成香腸；但中國人是豬的所有的部位都吃，邊角餘料從哪來呢？

同樣的模式，確實後面有後臺工廠處理效率會更高，對中國有參考價值，但同樣的模式，在中國帶來的勢能衝擊性有多強，又得打一個問號。

從賣方市場到買方市場， 如何創造需求

窄播：你對啓承資本開設的日本訪學項目印象最深的是什麼？

東子：2023年11月，啓承就做過一次小範圍的訪學團，效果特別好，所以想2024年再做一次。我當時的預設是希望通過中間的日本食品展，圍繞着食品這個主題來去參觀，從零售、工廠、品牌的角度切入。但整體看來，每一個企業到了現場之後，都能發現自己所需要的知識，有自己關心的點，因此我早期預設的一些主題、內容都沒有完全得到驗證。

比如丘比這樣的公司，他們引領了日本的健康食品領域。日本人以前是不吃生蔬菜的，他們花了四五年的時間去通過沙拉醬、沙拉汁不斷地教育消費者：吃生蔬菜其實對身體更好，你可以用丘比的產品，用這種方式、菜譜去吃生蔬菜，這是主動創造市場的角度。我們不少的被投企業都感覺挺驚訝，不是僅僅通過供給或低價、性價比來覆蓋需求，而更多是主動創造需求。

窄播：可以解釋一下你們做日本訪學、學習日本零售的出發點和前提嗎，就是「國內的零售也要從賣方到買方，從強調效率到強調更精緻的能力」這點。

東子：從賣方到買方，就是從品牌方或零售商，以供給爲驅動的市場變爲以需求爲驅動的市場。這裡面有幾個因素，首先是消費者該有的都有了，這麼多年的各種電商和促銷活動後，很多消費者的基本生活水平已經達標。

在這個環境下，人們消費需要的商品不是說某一些家電的大件或者商品賣得更便宜，而是說有哪些東西能讓我的生活變得更好。

消費者的需求當被滿足情況下，傳統的貨架型的零售不足以創造新的需求了，消費者會有自己的一些需求和想法，這是買方市場的一種表現。單純地從整個經濟體量上來講，當消費者對未來收入的預期下降的時候，可能會縮緊腰包降低支出。這也是轉到買方市場的底線，因爲消費者在消費的時候就會更謹慎一些。

至今爲止的中國的零售，或者是90年代、80年代日本的零售，都注重效率，注重怎麼能快速地把消費者的需求和上游品牌方的生產供給結合起來，誰結合的效率更快，誰就能實現低價，產生一定的規模化效應去增長。在中國，對標着貨架電商，在日本，對標着80年代一些頭部商超集團。

但是回到賣方到買方的轉變這一點，當消費者該有的都有的了，以及當貨架電商的產品的豐富度過於標品的時候，或者是產品的屬性不足以吸引消費者的時候，渠道方所需要的能力就不光是說跟友商如何去博弈如何賣東西賣得更便宜，而是說我們的消費者需要什麼？能不能把這些信息給到上游的品牌或者是渠道方，主動根據這樣的信息去創造、滿足消費者的需求？這是我們現在比較關注的一點。當然這不光是商品開發本身，也結合着商品開發所圍繞的成本上的策略、貨架管理的能力等。

窄播：剛剛提到了一個很關鍵的詞叫創造需求，因爲以前消費者處於短缺的時代，只要沒有什麼或需要什麼就會買什麼。但現在是我所有東西都有了，你怎麼從我口袋裡掏錢？

東子：舉個例子，日本有個1990年的海報非常有意思，寫着「我想要我想要的」。當消費者什麼都不知道的時候，已經在商品的海洋中迷茫，關注的不是誰能給他提供一些現成的商品，而是說誰能創造能吸引他的東西，所以這種反向的商品開發能力是非常重要。

Lopia： 解決零售渠道最根本的信賴關係

窄播：除了丘比這種食品公司，你們還參觀了很多零售業態相關，大家對於哪個反響比較熱烈一些？

東子：整體反響比較熱的有兩家，Lopia和角上魚類。Lopia是肉的品類殺手店，我們那天上午10點左右到這家店，裡面人擠人，所有消費者都拿着手推車拖家帶口，甚至是走一步都比較艱難的狀態。一個店3, 000平米不到，大概就能賣到5到6億人民幣，這讓我們的夥伴企業看到還是非常震撼的。

角上魚類是一個專門賣海鮮的一個店，三、五百平米的樣子，它把海鮮切成了不同的形態，海鮮的SKU是最多的。這種店在中國是沒有的，一年能賣一個億人民幣，也是對我們的夥伴企業帶來了挺大的震撼。

Lopia肉的銷售佔30%，但是貢獻了百分之七八十的利潤，他們的最大特點是，後臺工廠是成本中心，也是利潤中心：想盡一切辦法把豬的所有的部位進行切割、商品化之後創造更大的商品價值。比如正常的切割中一些碎肉邊角料他們會做成香腸，就有了高性價比的自主品牌香腸；再推一步，有了他們超市裡賣得最好也是披薩種類裡毛利最高的香腸披薩。

像這樣通過產品開發的方式，Lopia把整個肉的毛利拉高了，從一個低成本、本來是耗材的東西，達到了百分之八九十毛利。所以它是以肉作爲原料的品類，不光把肉作爲商品，因此它的店也稍大一些；爲了讓消費者更好地過來買肉相關的產品，其他的商品基本不賺錢了。

窄播：也就是我們用品類視角去看的話， 肉是它的目的性品類，價格很低，但圍繞肉衍生出來的邊角料做成的商品利潤又會更高一些，形成的一個比較健康的盈利結構和成本模型，可以這麼理解嗎？

東子：對，他們後面又拿肉相關商品的毛利再去反哺高端的肉，所以在Lopia你能看到很多高端和牛，價格是市場價格的一半左右，消費者會再有一次衝擊：我平時吃不了這麼好的肉，但是到Lopia，我可以買到遠比市場其他地方更便宜的高級肉，能給孩子回家做烤肉或做一些東西吃，對家庭來講是一件非常重要的事。因爲很多家庭也不願意因爲經濟收入下降後只給孩子吃雞肉，還是想吃牛肉優質蛋白，所以他們抓住了這些媽媽爲主的消費者的需求。

窄播：你提到一個很好玩的點，經濟下沉之後，很多媽媽對於小孩營養標準沒有下降，中間存在一個小的消費趨勢變化，就是從雞肉轉向牛肉，因爲牛肉代表的是更高的蛋白質營養。可以展開說說嗎？

東子：雞肉轉向牛肉的需求是一直有的，但是沒有被滿足。從日本人這30年肉類的消費分佈來看，魚肉是一直在跌的，雞肉一直是在漲的，牛肉是以90年代經濟最好的時候達到峰值，之後下降。所以某種意義上，經濟不好，雞肉賣得越好，魚肉是隨着單身人羣變多，無法料理，也一直在下降。

窄播：馬雲做的農業公司一米八也是以蛋白結構的調整爲出發點去推產品系列，第一個推了大黃魚，內部也想從牛肉的角度看能不能切進去一些，但我感覺如果未來國內的消費趨勢這麼走下去的話，這兩個品類之後的發展空間其實還會有一些挑戰，這個你怎麼看？

東子：能吃到蛋白質轉型紅利的，只有零售商能做到這一點，品牌方會比較難。因爲只有零售商能去想辦法賺錢，通過不同的方式、不同的維度去把綜合成本壓下來，或者通過毛利混合的方式把一些特定的品類的價格打下來，這樣產品才能更好地去滲透。

窄播：這是你們內部的共識嗎？相對來說品牌方能夠吃到的蛋白質轉型紅利沒有渠道方吃到的更大，背後是大家對於性價比商品的追求，包括家庭人口的小型化，這些趨勢是零售商更能夠滿足的，而不是品牌方更能夠滿足的。

東子：不是內部共識，是我的觀點。假設我是品牌方，想要做肉腸，降價可能就在肉裡面，比如之前是放豬肉的，但我現在放雞肉或者放雞皮，這是品牌方的曲線。但零售商的思路是，我用肉可以做腸，腸可以再做披薩，多個產品的毛利綜合調整下來，成本可以變得便宜，整體產品也會更有毛利。因爲零售商能賣的貨更多樣，能在不降低產品品質的前提下做一些調整。

窄播：Lopia是一個什麼形態的店鋪？主要受衆是什麼人羣？

東子：Lopia的店鋪主要在開車5公里到10公里，稍微有一點遠的距離，有點類似北京的山姆會員店的感覺，但沒山姆會員那麼遠。它大概是3, 000平米的面積，消費者主要是中產收入不是很高的全職媽媽爲主的、兩個孩子以上的家庭，這時候纔有省錢的效果在裡面。

窄播：它的用戶好精準，能不能把它看作本土化做得比較好的會員店、超市或者倉儲式超市的模型，只不過它把肉作爲目的性品類。

東子：可以這麼理解，但是它沒有用會員收費的模式，但在以肉爲主的一站式採購這個點上，可能跟會員店的邏輯是有點像的。

窄播：大家在探討國內的會員店到底要不要收會員費這件事情上，一直爭執不斷，從這個意義上來講，Lopia是有參考價值的對吧？

東子：是的，國內也好、日本也好，大家都講折扣，但是大家折扣的邏輯都是做非生鮮的東西，但Lopia是一個做生鮮的折扣店，這對國內的啓發意義是比較大的，因爲生鮮產品是最能給消費者跟渠道之間建立信賴的，同時也是消費者最需要的。從購買頻次的角度來講，會員店是一週一次，Lopia消費者也是一週一次，把一週的肉給買了，這個在歐美市場也一直沒有很好的解決方案。從整體來講，我覺得日本的Lopia是非常獨特的。

窄播：我們去跟零售專家聊的時候大家也會反映，凍品在歐美髮展是比較好的，但凍品很容易做，因爲損耗低，並且標準化程度相對較高，比較符合歐美人的習慣。但是那類超市到日本之後，大家不太消費凍品而消費生鮮。但是生鮮又是一個損耗很高、很難管理，標準化很難的一個品類，所以如果想要在日本做好這件事情其實還挺難的。你會覺得日本的零售渠道在做生鮮而不是凍品這件事情上跑出來一些比較好的業態了嗎？

東子：是的，類似這種渠道，現在日本也逐漸誕生出來一些了。其實你的問題裡也有和52周MD有關的，52周MD就是基於生鮮纔有的。因爲日本的消費者每週去4.8次超市，而美國消費者可能一週去一次。一週去4.8次超市時候，就是因爲生鮮足夠多，這時候超市就要去比拼生鮮的管理水平，以及相關的促銷，還有主題性或者產品開發相關的事。其實整個日本的零售業能力建構是基於生鮮而發展出來的，生鮮做不好的渠道在日本都做不好。

社區型的生鮮業態或者超市，想要做好的話還是以生鮮爲主，在這裡面再跑出來又很難，要一些錨點，抓住這個錨點，現在可能就是Lopia或者是個別幾間折扣店是有的，大部分還都是困難的。

窄播：比如Lopia的錨點是肉類對吧？

東子：對，角上魚類的是海鮮，但還有一些渠道水果比較強或者蔬菜比較強，還有些渠道蔬菜跟水果、海鮮都不錯，但是它的錨點是在非生鮮的加工食品上，加工食品特別便宜，那消費者反過來是，我到這買便宜的調料加工食品順帶着買生鮮，這裡的生鮮可能是反而是毛利品。

窄播 ：你剛剛提到的這些渠道，其實都有一個在消費者心智當中非常明確、清晰的目的性品類，順帶再有點連帶率，它的消費者的粘性、客戶頻次，包括客單價就上來了。

東子：因爲消費者需要一個跟渠道建立信賴關係的節點，這個非常重要，尤其是在做低價策略的時候。你給我帶來便宜，那我損失的是什麼？消費者肯定是會感受到這個問題的，所以我覺得所有零售渠道最根本先要解決的是信賴關係的問題。

窄播：你本來就對中日的零售環境比較熟，你覺得這些對於那些第一次去看或者是深入瞭解的企業家來說，啓發如何？比如說剛剛講到Lopia，會是國內接下來可能要去努力的一個方向嗎？

東子：現在階段，大部分都還是看一看，對怎麼做的還不關心。現階段更多是說，最近日本經濟不錯，但以前也有不好的時候，那我們是不是得過去先看一看日本零售企業都是怎麼樣過來的，學習一下經驗，抱着這樣的一個目的去的，但到了之後會發現有很多對自己本身能去吸收或者學習的一些運營模式、商品，也就是去了之後纔有才發現各自的需求。

走向共創的零供博弈關係

窄播：我在香港看唐吉訶德的零食店的時候，有一個很深的感受就是，爲什麼它的零食店看起來那麼好逛？因爲背後的那些工廠、供貨的品牌方，商品創造能力太強了，所以渠道有非常豐富的採購多樣化商品的來源。

但在國內就沒有這樣的，因爲品牌方實力不強，品牌方創造商品的能力也不高，渠道就採購不到這樣的商品，整個在前端形成的貨架上可逛的感覺以及商品豐富度也不夠。你怎麼看待這種差異？

東子：這個點我覺得可以拆成幾個部分去聊，一個是唐吉訶德本身商業模式的特殊性導致的。唐吉訶德的採購是採銷一體的，你所去的那個門店零食品類的負責人，既負責採購，又負責陳列、定價、銷售、定量。因此他肯定會想，我們這個渠道的消費者是什麼樣的？我該採購什麼樣的商品才能達到零食品類的自負盈虧和利潤最大化？這個是唐吉訶德的商業模式的核心。

所以你覺得唐吉訶德好逛，一是因爲它本身商業模式在這裡，二是唐吉訶德也好、日本的零售渠道也好，它有個很大的特點是，跟上游的博弈關係要比中國要弱很多。

之前一個日本的頭部食品批發商把他們的一個供應商介紹給了中國某著名的新零售渠道，在溝通的過程中，日本品牌方就覺得非常不開心：零售渠道爲什麼總是在問我這個東西能便宜到多少錢，但不告訴我基於什麼樣的假設去賣這個貨。消費者在什麼樣的場景會使用到這個產品，因此價格和產品開發的口味或者特性要這麼做，但零售商並沒有把這些信息足夠地給到品牌方。

但日本的溝通不是這個樣子的，品牌方所獲得的信息是更多的，更願意去站在消費者生活的角度做一個假設，以驗證的方式去開發產品，但這是在中國是沒有的，中國的企業跟日本企業在溝通的時候就顯現出了鴻溝。

我舉這個例子的原因在於，我所看到的中國商超、零售企業的採購，都是處在博弈的狀態，有些是說讓供應商去互相博弈，我從裡面挑，還有一個可能是這個大牌的品牌去要返點，還有些腐敗等等的問題，這就導致整個企業在流通過程中的折損非常多的，大量精力都在博弈裡，卻沒有面對消費者。所以你能去看到唐吉訶德有這麼多的東西，也是因爲日本上游的這個溝通的損耗比較少，纔有新的豐富性產品誕生的機會。

窄播：正好講到唐吉訶德通過採銷一體的方式實現了折扣化，順便也給大家介紹一下之前你提到的其他的兩種方式，SPA和軟折扣低運營成本吧。

東子：SPA其實是大家都比較熟悉的整個渠道跟工廠做協同去實現端對端的銷售，相當於是把中間的經銷商、中間商的成本都砍下來，直接進行對接的模式。在中國，我們看到的只有山姆，但接下來我覺得這種折扣型模式可能還有更大的機會。

低運營成本這一點是更多是在運營上的：這個貨架的陳列怎麼做？怎麼能讓一個員工在更短的時期內上更多的貨？門店怎麼用更少的人？這種運營技術的東西，是相對容易好找所去改變的，也是日本的零售商一直在關注的。

但這裡面很多時候大家往往忽視的是，這麼做會被硬件限制，比如明明知道用大卡車的成本更低，但是你的老店只能停放小的卡車；或者明明知道冷庫做適當的調整跟定製化的設計之後，每次員工上架的時候能更輕鬆、效率更高，但是你要換掉所有的冷凍庫，成本又很高。所以這裡面低成本運營可能跟門店的硬件、員工操作一連串的工作更相關一些，看似簡單，但是它是一連串的事。

窄播：你舉到的日本供應商和中國新零售渠道的那個例子，可不可以這麼理解：類似的渠道上的博弈，是相對落後、單一、只聚焦在價格上的博弈，而不是可以反饋到上游的對於消費者的洞察，產品需求或是場景需求，也不是所謂產品共創的模式。

東子：對。之前是說我要買可樂，消費者也需要可樂，我只要去跟可樂博弈，說我能買，你賣出多少可樂就行了，最後消費者關注的是這個可樂是多少錢，是完全是在單一維度上的競爭。

窄播：我看你的筆記裡面還提到一個羅森的炸雞案例，可以展開講講嗎？

東子：這裡我想強調的是供應商跟零售商之間的關係的不同。羅森炸雞是羅森的熱櫃中最重要的一個產品，它能產誕生的一個核心原因是，有一個日本的冷凍食品叫日冷，它觀測到消費者這樣的需求、去反向給羅森提建議，才形成了這樣的一個單品。

所以很多日本零售商在產品開發的時候，不完全是零售商說消費者可能會需要這些，而是很多品牌方或者供應商主動地研究：零售商的貨架上是否都覆蓋了核心人羣、核心價格帶？是不是有一些價格帶或者品類沒有被覆蓋？渠道、品牌方是會反向地去爲零售商提出一些建議、產品開發的解決方案，這一點我覺得是在中國這種博弈型的採銷裡相對較少的模式。

窄播：明白，所以你們研究零售的一個主題，就是新型的零供關係經過這一輪的博弈之後會形成一個比較良性的狀態，實際上可能未來也會發生類似羅森炸雞的案例，可以這麼理解嗎？

東子：是的，我覺得在中國還有很多機會，接下來比較大的趨勢，是大家能感覺到明顯有一些以山姆爲主的成功的思維方式和邏輯覆蓋到不同的行業的零售上。這個需要case by case、階段性的。

我覺得在中國做生意很難，但唯一有一箇中國的零售、品牌方具備的一個比較大的優勢在於，中國fashion risk的週期要短。國內的一些烘焙品類，可能在日本開到第四年基本就沒了，因爲國土面積小，只能刷一波流量，但在中國的話能從一線到五線做好幾撥人的生意。所以在很多的產品上，日本的迭代週期可能甚至還能再快一些。

從價格戰到多元化，還有多遠？

窄播：能再講幾個案例嗎？比如以前大家都在討論日系便利店在國內發展得很好，但是現在已經沒那麼有吸引力，尤其是在北上之外的城市，因爲本土的便利店也起來了，其次日系便利店像關東煮、熟食，中國人的消費粘性也沒有那麼強，因爲我們的早餐文化太豐富了。

東子：確實是這樣，它們所有的能力都是建立在本土需求之上的。熟食在日系便利店或者在日本的經營裡面是最核心的地方，因爲熟食對於便利店來講是最重要的自有品牌，它比打着logo的自有品牌還重要，這是便利店少數可以自己開發、自己吸引消費者、主動創造商品的品類。這也是爲什麼日本便利店迭代的時候，類似美宜佳那種便利店都被革命掉了，因爲這些新一代的便利店有足夠強的產品開發能力。但它所開發的產品都適用於中國嗎？也不太適用。

所以這個時候可能還有另一個階段，就比如我們在長沙投的新佳宜，他們老闆想得很明白的一個點是，中國消費者的需求還沒有到熟食這個階段，如果是用階段論來思考，甚至還在一個更基礎的需求。新佳宜當時解決的問題是鮮牛奶的問題，因爲湖南這邊沒有牛奶產區，新佳宜就專注於做足夠便宜又好喝的牛奶。類似的需求，相比日系便利店熟食，對中國老百姓來講是更重要的。

但是日系便利店的貨架管理是有參考價值的，因爲它門店很小，在一個小門店中，一個坑位怎麼能產出更大的價值？怎麼能讓商品不缺貨？這類的能力更有參考意義，中國企業照搬也比較簡單，因爲中國數字化能力更強，很多這種問題在中國用數字化也都變相解決了。

窄播：但即使如此，中國的超市、便利店、超市，爲什麼相比日本還是落後的？

東子：昨天我在樓下的羅森也想了一下，爲什麼中國的羅森就沒有日本的羅森帶來的那種感覺？可能中國的羅森有時候也不得不被價格帶限制住。比如日本的羅森，有很多下酒菜、酒、甜品，但是論單價來講都不便宜。這種價格帶的東西搬到中國，確實是賣不出去。

窄播：所以中日消費在GDP當中的佔比以及人均收入的差異其實最後造成了大家對於品牌、商品以及商品的多樣化的承受能力是不一樣，比如說日本，消費佔比較高，人均可支配增長雖然停滯了，但還是屬於規模比較大的階段，所以對多樣化商品，尤其是品牌化的商品是接受的。對於零售商而言，只要有創造需求以及商品創造的能力就可以脫穎而出。但如果放在國內就不一定。

簡單來說，價格戰在國內比在日本會進行得更兇猛一些，可以這麼理解嗎？

東子：我是這麼認爲的，雖然日本現在經濟也不好了，老百姓也沒有錢，但是價格戰的兇猛程度確實是不如中國，因爲中國又加了一層電商規模化的覆蓋，這點確實是不一樣的。

窄播：接下來國內應該還是單一維度的競爭吧？

東子：不清楚。我現在心中最大的主題：只有40%的GDP是消費的時候，是單一維度的競爭，還是單一+個性化需求創造的競爭？到底哪種競爭、哪種維度能帶來的效應更大？我們能看得到的是，單一維度的競爭所帶來的紅利已經達到極限了，這也就是在某種意義上，貨架型電商加線下商超的這幾年的顯著衰退，取而代之的是抖音。

抖音不僅僅是低價，信息互動量更大，品牌方能知道自己的消費者是誰，知道他們在看什麼、是什麼樣標籤的人羣，同時有更好的信息帶寬去向消費者輸出更多的內容啊。在某種意義上來講，抖音是新一代的面對消費者需求來開發、溝通的一個平臺，不同於其他渠道。

窄播：意思是在價格競爭的維度上，單純依靠價格競爭這件事情已經不奏效了嗎？

東子：對。電商也是那種邏輯，把中國14億人的需求都集中在一個地方，品牌方用更高效的方式對接14億人，所以價格能打下來，通過這樣的一種高效需求的對接來實現低價。但是現在光靠低價是不夠了，所以再下一層就是說能不能再去不斷地迭代產品，去找到更多的不同的價格帶的一種試探，在抖音上它的靈活度是更高的。

窄播：但是價格帶的試探都有一個前提或者是一個基礎：必須要是性價比最高的。不管是產品的成本、性價比的控制，還是商品的展示形式，對消費者的洞察，所有基礎盤都要做到我們說的性價比，而不僅僅是所謂低價的維度。

所以你心中最大的那個主題，現在有答案了嗎？

東子：不好說，這也是一個問題，但從日本角度來看，會想到中國接下來也會有更多樣的需求，但是中國的消費又不支持多更多樣的需求。如果沒有更多樣的需求，一直卷性價比，消費這個東西就會變得很無聊。

窄播：所以日本在那個階段最後誕生出來的東西是，要麼是基礎款性價比的，要麼是多元化的選擇，並且是多價格帶的。但對比國內，之所以可能不一定是這兩個方向，因爲總體的大盤不一樣。如果盤子小，多樣化需求到底存不存在就是一個問題。

我之前跟人聊國內多樣化需求有可能對應的情況，一些人會秉持着「未來我們還是會走向多元化」的觀點，他們認爲未來會出現類似小紅書電商上垂類的、精準的、講調性的、甚至是溢價的設計師品牌，因爲國內的供應鏈也是足夠豐富的；並且雖然是消費在降級的，但是它不會所有的東西都會降級。但你對多元化持懷疑態度，原因是什麼？

東子：雖然我希望中國的消費能變成這個樣子，但自己是懷疑態度。我自己在小紅書電商也會買東西，跟小紅書的朋友說起，他們就反問我：難道你不比價嗎？

相對多樣化這一點，我覺得也分品類，小而美的生活方式可能有難度，但食品我覺得還是有一定機會，這也是爲什麼啓承相對關注食品。

生鮮也好、熟食也好，這類東西更加非標，不會那麼容易比價格，某種意義上客單價也比較低一些。而且它本身容易腐爛，相對來講在這種電商信息化打平的狀態下不容易受到影響，而且每個人需要的口感也不一樣，口味上的差異也不能科學化、標準化地展現出來的。因此食品在這樣的環境下，就算做多樣化，價格又不用加那麼多，消費者也能接受，相對電商的這種商品是沒那麼卷的。

剛需品類的機會

窄播：我們也在討論哪一些品類是有投資需求或是有增長機會的，大家都會指向的一個共同品類就是剛需性的品類，比如食品。如果它是剛需性的品類，受盤子大小因素的影響相對小一些，因爲盤子如果沒有那麼大，可能先擠壓掉的是像衣服這樣的非剛需品類。

人們消費升級到這個階段，在吃上起碼不會下降。所以剛需性的品類也是你們未來看的一個重點，或者說它整個會有更大的、更確定的增長機會，不會受到底是單一性還是多樣性，或兩個並存的風險困擾。你們這次訪學，大量都是跟吃相關的嗎？

東子：是的，因爲食品是我們一個重要賽道，且正好當時是有日本的食品展，我們就順帶着一起去參觀了一下各式各樣的食品賽道。

窄播：在食品品類，你覺得有什麼中日的差異以及可以借鑑學習的能力值得分享嗎？

東子：首先，日本的菜遠比中國的新鮮，但這個不是企業的能力，是整個供應鏈的能力。比如中國很多的菜從產地到商家是沒有冷鏈的，只有商家的總倉到門店的配送是冷鏈，因爲上游冷鏈的成本太高了，但日本是全程冷鏈，導致日本同樣的菜過了三天還是新鮮的，這個維度的不是一個零售商能解決的問題。

還有剛剛提到的零售商比如丘比、卡樂比，其實也不適用於中國。以卡樂比爲例，樂事進不了日本，因爲卡樂比的壁壘太高了。日本只有北海道這個地方適合種植馬鈴薯，當大家都不怎麼把馬鈴薯種植視爲一個非常有商機的賽道時，卡樂比在80年代就在北海道成立了馬鈴薯採購公司，直接去幫農民種植馬鈴薯，這樣它能穩定價格和質量，形成壁壘。

因此卡樂比基本壟斷了所有適用於做薯片的馬鈴薯品種，在日本壟斷了上游的供給。同樣的邏輯放到中國，中國有大量的可種植馬鈴薯的地方，這種上游供給所帶來的壁壘在中國就是有限的。

所以就像我剛剛提到的，日本企業成功的能力是在基於國土和商業環境下的某個點所延展起來的，先是有供應鏈，再是有產品開發，再是有營銷能力。但在中國，一個企業可能要同時面對四個事情，且都得做好才行，不是某一個事情絕對地做好，就能絕對地贏，這是中國企業的難度，國土大所帶來的對挑戰。

窄播：大家去談論卡樂比的時候，一開始很多人注意到的是它整個垂直供應鏈的一體化能力，往下刨，垂直一體化的供應鏈能力實際上有核心的競爭優勢，壟斷了上游；丘比則是在沙拉醬這件事情上教育了日本消費者。再往下刨的話，丘比的核心競爭優勢是什麼？

東子：日本沙拉醬跟美國沙拉醬的不一樣的點在於，日本的只用蛋黃，美國的裡面有蛋清，所以兩者之間口味不一樣。這樣日本的成本就更高，因此丘比除了沙拉醬之外，還有很多蛋爲做出來的副產品。

比如丘比是日本非常重要的玻尿酸供應商，是從雞冠採取下來的，同時原料有蛋殼、蛋清的再利用，因此它是用化工技術，把蛋的價值進行最大化，以此來反哺這個蛋清帶來的成本。那如果其他品牌想做跟丘比一樣以蛋黃爲主原料的沙拉醬時，成本就會更高，因爲它不具備其他商品化的能力。

用戶價值上升後， 品牌經理人「明星化」

窄播：所以，存量時代，這幾類企業最後都是在成本優勢或者所謂供給的壟斷性上形成了絕對的競爭優勢，才能從0到1到10跑起來，再補上別的能力，這個企業就成了。我看你筆記裡還提到了三得利的咖啡，是爲了說明什麼？

東子：想說明的是，你的問題裡講到的是零售企業跟食品企業如何應對存量市場的變化，而當這些渠道都有自己開發產品能力的時候，品牌方該怎麼辦？基於這樣的角度，我想提一個詞，就是整個日本社會對於品牌經理人的「明星化」程度會比中國更高一些。在中國，老百姓不會知道某個品牌經理人，但日本老百姓知道某些企業的品牌經理人，知道是誰開發的這個產品。

在渠道和供給爲驅動的時代，銷售更重要，「誰能把貨鋪出來」是企業核心的壁壘，再加上一種能通用於所有人的廣告語，這是至今爲止中國的零售流通範式。

但在日本，品牌經理人更加重要：又要想好定價，又要想好產品的定義，同時又要從心底裡面知道消費者是哪一個人羣，在什麼場景需要這樣的東西，怎麼通過各種方式跟消費者產生共鳴、連接、溝通，是整個產品所有關鍵點串聯起來的一個樞紐，最後調整且上市的決策是品牌經理人所承擔的風險。所以日本社會非常把品牌經理人捧爲明星，因爲他要去做最重要的決策，

我提到三得利的boss咖啡，因爲我之前讀過boss咖啡的案例，這個渠道是一個罐裝咖啡，他們會先坐下來討論是什麼樣的人、跟誰在一起、在什麼樣的場景下來到自動販賣機前去點這個按鈕等等的內容，都會站在消費者的場景角度去思考，再基於這些想象，去想什麼樣的廣告內容能去觸動到他想觸動的人羣。這個點是在存量時代的環境下才會出現的，渠道的部分降權了，但品牌跟產品定義和溝通的要素權重是在加重了。

窄播：也是因爲用戶的價值上升，需要有一個去洞察用戶需求的人出現，並且把用戶需求反推到上游去從商品開發到交付給串聯起來，那個關鍵的角色就是品牌經理人。

品牌經理人是什麼意義上的社會明星？是說他們會通過c端的消費市場，大概知道產品到底是誰開發出來的嗎？還是隻是職場上或者企業裡面的關鍵角色？

東子：我覺得是半社會、半行業。比如說日本電視上的documentary會介紹這些人的工作方式、思維方式，就會追蹤一個人從這瓶茶水或這杯罐裝咖啡，怎麼樣最開始去觀察到這個消費者的需求，通過什麼樣的方式把這個產品給做出來。所以這些內容就變成一種泛化的信息了，當產品經理的思維角度泛化了之後，整個社會的零售行業、工廠都開始具備這樣的思維能力或慣性。

窄播：我去看叮咚買菜上有一些品類，尤其是自有商品的品類，都會標註它的採銷官、採購官、產品開發經理是誰，其實就是跟你說的還蠻像的一個階段，而且它會形成消費者跟採購之間的信任感，也是一種人的背書。

東子：是的，比如日本的唐吉訶德最新的一個PB ，private brand叫peoples brand，唐吉訶的PB裡有一個專門的官網是大家可以去吐槽的。這個可以說是在大家吐槽下誕生的產品：官網把所有的產品都擺上去，在一定的時間內募集消費者對這個產品的感受，可以在上面說哪裡不好哪裡好，給他打分，也可以在社交媒體上去寫基於一些內容的話，唐吉訶德給出回覆之後，會迭代這個商品。

它是把整個消費者回復和渠道商改良的過程，變成一種公開大家可見的東西去跟所有人進行展示，在某種意義上，也是這個渠道跟消費者信賴關係的建立。