雲南國企改革走到哪一步了

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如何掙大錢

今年4月，雲南25家省屬國企的負責人聚在一起開了個視頻會，主題是跟省裡彙報過去三年，大家在國企改革上幹得咋樣。

財哥看了看發言材料，大家按照自己的實際情況，主要從公司治理、業績提升、用人制度、防風化債諸多方面進行了總結。特點很明顯：

業績好的話多，不好的就多談點社會責任。

作爲雲南省內唯一入選“雙百行動”國企改革的上市企業，斜槓青年雲天化在彙報中可謂底氣十足。傳統和新興產業並駕齊驅，2019～2022年，集團營收由670億元增加到940.5億元，增長40.37%；利潤總額由3.2億元增加到83.8億元，增長了2519%；全員勞動生產率由每人每年的23.75萬元翻到了82.8萬元。

雲錫、雲煤（煤化）集團也不錯。前者三年累計營收1946億元，雖和之前三年持平，但利潤54億元，同比漲了近4.5倍，且錫產銷量連續17年穩居全球第一；後者在經歷了2017年破產重整成功後，2022年營收、利潤都達到歷史最好水平。

相對而言，雲南康旅、雲南工投發言低調許多。

康旅最受外界關注的還是化債問題，材料裡說，經過近3個月集中攻堅，金融機構實際留債規模約734億：

銀行貸款622億、非標債務112億。

在2022年，城投債圈子裡最被熱議的就兩個模式：一是雲南康旅模式，二是遵義道橋模式。

事情被化解之前，雲南康旅發行的債券收益率一度超過30%，但後來雲南幾乎舉全省之力，採取了一種非常規方式來爲康旅化債，即回購所有存續發行的債券和ABS。核心要義就是將部分負債：

從高成本置換爲低成本。

由於要提前兌付所有存續債券和部分非標，低成本融資方式就只有銀行貸款。

康旅在彙報中也說了，經初步測算，集團未來5年年均金融機構利息，由原來的約75億元下降至18億元左右：

利息降了4倍多。

雲南工投則主要在2021年以來遇到大坎，直接融資渠道中斷、化解易見股份重大事件風險，最後也保證了剛兌和信用評級。

成績歸成績，問題還是要說的。

雲南省國資委網站數據顯示，截至2022年11月，省屬國企總資產突破3萬億，但ROE（淨資產收益率）僅有0.57%，這說明：

盈利能力弱，投資收益差。

而根據東方財富今年5月26日更新的數據，除雲天化、雲南能投、雲南工投外，其他省屬國企ROE均低於5%。

長期研究雲南國企改革的投融資界人士張進告訴我，這些數據不意外，投資回報率能比銀行利息高：

就算企業經營得好。

從彙報材料上也能感受到，以2022年爲例，雲投集團合併資產膨脹到5679億、營收1958.46億，利潤34.52億；農墾集團營收317.40億，利潤總額1.5億。利潤率分別約：

1.7%、0.47%。

另一邊是債務規模的持續上升，省屬國企資產負債率普遍較高，其中雲投、雲南建投、雲南交投有息債務規模較大。東方財富數據顯示，截至今年一季度，三者的有息債務分別爲2874億、3492億、4530億。而現金比率方面，分別爲0.26、0.13、0.49：

償債能力較弱。

除上述三家外，包括雲天化、能投、雲錫、康旅、昆鋼、工投在內的省屬國企，資產負債率都在67%~75%之間。

關於這一點，朋友跟我說，有些話別說破，現在房價下跌，不都說回撤了嗎。

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算起來，雲南國企改革可以分爲三個大的歷史階段。

首先是1978年至2002年，這二十多年的核心主題就一個：放權讓利，確立企業的市場主體地位，讓國企實現自主經營、自負盈虧。其中關鍵的時間界限又是1992年，總設計師的南方講話讓國企改革確立了市場化取向，國企開始從承包經營轉向建立現代企業制度。

在1992年到2002年的這10年裡，讓人刻骨銘心的是自1997年開始的國企三年改革脫困，下崗潮此起彼伏。

2018年，時任雲南省國資委主任羅昭斌曾在某雜誌上描述了當時雲南國企的困難：全省經濟增長從1995年起連續多年下滑。當時雲南國企的虧損面：

一般在50%以上，最高時達69%。

這些問題留在了下一個十年去解決，也就是第二階段：2002年到2012年，以產權制度爲突破口。

這是一場集中全省財力、物力和人力的攻堅戰，通過關停並轉，到2005年4月，全省87.4%的國企都進行了不同形式的改革改制，多年來首次實現全行業盈利。其中最標誌性的事件之一是2004年雲南省國資委的成立。

三年又三年。2005年，雲南決定再用三年進一步深化改革，這個階段主要的任務是推進省屬大中型企業股份制改造、培育一批具有競爭實力的大企業大集團，比如實施了雲天化、石化集團、雲錫集團等“7變3”的整合重組，及引入央企中鋁、武鋼進行戰略重組。

第三階段就是從2013年延宕至今，雲南先後實施了國企改革攻堅戰和兩輪國企改革三年行動。讓人略感意外，很少敢爲天下先的雲南，從2014年開始，在深化國企改革這件事上走在了全國前列，特別是在混改上：

打造了雲南模式。

在這十年裡，雲南省屬企業資產總額從6400多億增加到3萬多億，翻了5倍左右。財哥梳理了下，簡單概括出三個讓人印象深刻的動作：一、“1+1+X”國企改革構架；二、步子邁得大的混改；三、上市倍增三年行動。

所謂“1+1+X”，兩個“1”是組建了股權公司和雲南金控，前者想打造雲南特色的“類淡馬錫”模式，後者則是整合全省金融資源來專業運營。至於“X”，則是改組設立了若干國有資本投資公司和產業集團公司。

風起雲涌的還是混改。

所謂雲南模式，指的是雲南國企混改打破了慣常的操作模式——讓渡部分股權引入第三方社會資本，嘗試從控制權、經營權等多方面進行改革，幾乎涵蓋了當時國企混改的一切手段。

在這個過程中，又誕生了雲南白藥、雲南聯通、雲天化三個經典案例，和本地、央地兩大混改主線。

在白藥模式出現之前，雲南國企混改的主線還是被央企重組，比如雲鋁股份、雲南旅遊、馳宏鋅鍺，但白藥模式在2016年成爲雲南乃至全國混改的突破性樣本：引入民企新華都和江蘇魚躍，先對母公司白藥控股實施混改，然後上市公司吸收合併母公司完成混改。

此次嘗試之所以顯得大膽，主要體現在直接對國有獨資的母公司進行混改，民企成爲第一大股東，原國企高管變身徹底的職業經理人。

儘管陳發樹炒股常年被外界詬病，但並不能否定本次混改給白藥帶來的積極影響。

與白藥混改類似，2020年1月，雲天化及其下屬單位經理層53名領導幹部，通過內部轉聘方式，全面實現“身份市場化”。因爲股份限制性股權激勵試點和職業經理人選聘等改革，公司還被國務院國資委作爲經驗推廣，也是這輪雲南國企改革中每年都被拿出來宣傳的標杆企業。

然後是雲南聯通，2019年通過引入亨通光電、亞錦科技、中電興發三家民企，整合了原有聯通經營團隊，組建由民營控股的運營公司，開展承包運營雲南聯通各項業務。在當年，其甚至被稱爲：

中國電信業的“小崗村”改革。

當然，除了這些，還有不少案例，如雲南能投創造性構建職業經理人選、管、酬、考、退的“五化”機制；華僑城整合世博集團、文投集團；雲錫、雲南建投、貴金屬集團、誠泰保險、工投集團、雲南航空產業投資集團等一批企業都通過混改，讓企業有了新模樣。

爲什麼是雲南？經濟相對落後，卻在混改大潮中獨佔鰲頭。

有業內人士認爲，雲南自身經濟結構短板是內因。

其一，財政壓力，無論當年還是現在，雲南的政府性債務壓力始終位於全國前列，混改有利於降低槓桿率；其二，提升雲南產業競爭力的需要。雲南擁有豐富礦產資源，混改能夠構建上下游完整產業鏈。

再看上市公司，大部分爲國有控股，雲南迫切需要通過混改，提升國有企業盈利水平。如果不改變：

退市就不好瞧了。

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2023年6月2日，上市公司中電興發發布公告稱，其全資子公司計劃退出雲南聯通混改。兩天後，中國聯通也聲明收回前者控股的雲南5州市運營公司委託承包運營權。

在此之前，亞錦科技2020年退出，亨通光電於2023年1月1日起將雲南11州市運營公司的運營權移交回雲南聯通。

換句話說，在運行四年之後，雲南聯通的混改：

基本宣告失敗。

分析人士認爲，混改失敗的核心原因還是民企發現賺不到錢。雲南特殊的地理環境，讓運營商的投資成本比較大，而用戶數也比不上其他兩家運營商，這就陷入一種惡性循環：因爲用戶少，所以再投資、虧損再加劇。但如果不投資，用戶會更少。

其實早在幾年前，雲南聯通基層員工的不滿就在圈內傳播，大家普遍認爲：每一次薪改，口號都是傾斜一線，結果呢：

越是領導，漲得越多。

當然，混改失敗的原因顯然不會如此簡單，但每一個案例都在說明一個問題：不是大家出出錢就行。

以華僑城爲例，儘管其2017年高調入滇，一口氣拿下雲南世博集團和文投集團的控制權，但這幾年明顯有點水土不服，直到今年，團隊和機制纔算理順了一些。

再有就是前兩年的保利接盤雲南城投、央企接盤雲錫，雲南也拿出了滿滿的誠意，但最終都沒順利落地。

張進認爲，央地混改並非一定會1+1大於2。在正常情況下，央企的管理和操盤能力，肯定可以賦能地方國企，但在地方做事，也得有賴於地方政府的資源、政策支持。至於來了是不是一定能把企業搞起來，那倒未必：

改革就是動既有利益，這裡面很複雜。

今年4月，省政府法制研究中心的一位中國政法大學博士，列舉了自己看到的幾個雲南國企改革問題，比如有的企業投資領域過寬，主業不優不強；法人治理結構不完善，決策層、執行層、監督層相互交叉；不少部門規章時間久遠，脫離和滯後改革發展；還有就是主營業務收入過億、利稅過億的企業：

不多。

他提出了不少建議，在推動國企混改實現更大突破這一點上，他說，對於國有資本繼續控股經營的自然壟斷行業，要實行以政企分開、政資分開、特許經營、政府監管爲主要內容的改革。

張進也認爲，這一輪雲南國企改革在頂層設計上比較高大上，如果真能落實會非常好，但唯一的問題是感覺不完全符合雲南實際，不太容易達到國務院國資委的要求：

改革有點拔苗助長。

雲南國企最大的實際是什麼？不市場化、機關化，政企不分，這是最大的問題。張進說。

他認爲，大部分雲南國企領導都是“公務員”身份，決定其前途的不是市場，而是政府。這樣一來，企業很難真正建立起所謂“市場化主體”的概念。

比如“外部董事佔多數”這個制度，它設計的初衷是把決策變得更科學更合理，但除了會削弱董事長權力外，還帶來一個大問題：如果是書記或州長給企業安排一個任務，以高校老師、政府領導爲代表的外部董事：

敢不敢簽字反對？

還有就是領導幹部能上能下，在國企執行起來沒那麼容易。因爲幾乎每個國企都存在裙帶關係，上誰下誰都得利益平衡。雖然現在很多國企也在力推市場化招聘，但這並不能輕易撼動既有格局。

另外，在省級層面，改革的動力和成效會更明顯一點，但在地州國企，有些還停留在紙面改革上。張進之前就在一家地州國企工作，他並未看到這家企業有多大改變：

以前是怎麼樣，現在還怎麼樣。

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國企改革的重要目的之一，是把業績做上來，讓國有資產增值保值，進一步壯大地方經濟。其中，上市就是最好的途徑之一。

在2019~2021年的雲南推進企業上市倍增三年行動方案中，明確提到，力爭到2021年，全省上市公司數量實現翻番，達到70個以上。

但這個數字並未完成。財哥查了查，2019年，雲南A股上市公司數量是36個，直到2022年才42個：

增加了6個。

落下的課又準備在下一個三年補起來。

去年4月，雲南又提出全省企業上市倍增目標：到2025年，雲南省上市公司數量排名與雲南省經濟總量在全國排名相匹配，力爭達到100家。

按照和君諮詢的統計，在2022年，雲南上市公司佔比爲0.85%，遠低於GDP佔比2.39%。

雲南和啓諮詢董事長劉東興認爲，在中國資本市場，企業要融資的最好方式就是上市，這是完全沒有成本的融資渠道。雲南要實現上市企業倍增計劃，還有很多工作要做，國企改革要拼深度了。

張進也認爲，雲南國企改革這些年也在對標深圳、上海和合肥，但這些地區的市場化程度非常高，相比之下，雲南很難做到大跨步的前進：

民營經濟發達的地方，國企改革會更容易。

他覺得，縱觀雲南歷史上的國企改革，也出過像褚時健、王明輝這樣的企業家，除了呼喚企業家精神，也要在政策和體制上創造一個敢做事的環境。因爲國企改革牽扯到的利益關係千絲萬縷，誰也說不準，哪天一個不小心：

就進去踩縫紉機了。

（文中張進爲化名）

部分參考資料來源：《創新路徑 砥礪前行——雲南國企改革回眸》 雲嶺先鋒；《拆解“雲南模式”：國企混改走在前列 內在矛盾仍待解決》 證券時報

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