亞洲互動傳媒：從28億到0
編者按：亞洲互動傳媒在國內的曝光率並不高，幾個月前，它突然倒掉，引發了日本媒體界的熱議。原因是高管挪用公司資產。此事給赴日融資的中國企業帶來了極大的負面影響，以致新華財經首席執行官(CEO)李傑都跟投資人費盡口舌，生怕受事件波及，影響公司股價。《環球企業家》的記者們給我們還原了事件的一些真相：堡壘，最先從內部垮塌，亞洲互動傳媒也不例外；它像過山車一樣，給日本投資人送去“刺激”，28億元市值迅速人間蒸發……
隨着2008年9月20日，“亞洲互動傳媒”最終從東京證券交易所創業板退市，這家堪稱神秘的中國公司在日本資本市場短暫而離奇的旅程就此告一段落。即使時至今日，身居中國的絕大多數人仍對它知之甚少，但它已經構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。
“以後幾年內，任何中國民營企業到日本上市，都很難吸引日本投資者了”，亞洲互動傳媒的上市承銷商野村證券一名人士向《環球企業家》承認。
這已經是極爲溫和的說法。如果翻覽日本媒體的相關報道，還有許多更爲激烈的譴責之聲。一家日本媒體稱：“當13億人民一起追求經濟富足時，無視市場規則的詐騙犯層出不窮，私自挪用資金在中國非常常見。”
但無論日本投資者能否在激烈言語中化解極度不滿，真正諷刺的是：包括日本資本市場在內，絕大多數人對亞洲互動傳媒究竟發生了什麼並無根本瞭解。誠然，人們可以聽信關於此事的官方解釋——公司CEO崔建平在未經董事會同意的情況下挪用了1.069億元的定期存款——但稍微遵循邏輯，也不難想見這似乎有違常識：在亞洲互動傳媒股價到達頂點時，擁有其37%股份的崔建平個人身家高達28億元人民幣。他爲何會取1而舍28？
這是一個讓崔建平及其投資方均三緘其口的問題。
“不管外界認爲我是好人或壞人，我現在沒什麼想說的。”2008年9月初，崔對《環球企業家》說。這位從未接受過國內媒體採訪的亞洲互動傳媒創始人，並沒有像多數拒絕採訪者般迫不及待掛掉電話，而是頗有禮貌重複說：“我很真誠地抱歉”。在大約十分鐘的電話交流中，崔表示歉意逾二十次，語氣溫和、誠懇令人難以置信。
崔不願接受外界採訪，並不出乎人們的意料。事實上，即使在其事業的里程碑時刻，比如公司上市時，亞洲互動傳媒也是一家極度低調的公司。在其上市後不久，本刊記者曾與其一名投資者進行過簡短的溝通，對方表示：“這將是一隻我永遠不會拋售的股票。”但問及它的商業模式，得到的回答卻是：“這個我不能說。”
這家可以被無限期看好的公司，究竟擁有怎樣一種說不得的商業模式？
事後看來，答案其實相當簡單。在其《招股說明書》中，2006年公司的銷售額是2851.8萬美元，其中TVPG（電視節目指南）和EPG（電子節目指南）業務佔36.16%，海外影院佔4.06%，電視廣告代理業務佔59.78%。
這是一個相當富有玄機的業務構成——只看其中單獨一部分，你都無法相信它能上市，但當它們組合到一起，卻成爲了日本資本市場一度追捧的中國媒體概念公司。
在亞洲互動傳媒信息量相當有限的官方網站上，它將自己稱爲“中國提供跨媒體平臺電視節目指南解決方案的領導者”。而在“業務介紹”一欄，它用一幅漫畫將自己的“電視節目指南解決方案”(TVPG)描繪爲電視臺、廣告商與有線電視網絡、無線增值服務商之間的必要一環。
據野村證券的工作人員稱，對於日本資本市場而言，TVPG和EPG是毋庸置疑的亮點。只要想一想近幾年廣電總局強調電視平移，數字電視在中國有望迎來大發展期，亞洲互動傳媒提供電子節目表的技術似乎就像一塊隨時能被開掘的金礦。而廣告代理業務則能夠保持現金流的充沛。
這是一個說來相當好聽的商業模式，唯一的問題是：它真實嗎？
最簡單的答案：想想自2003年起，廣電總局就開始了推進數字電視的進程，五年過去後，即使這工作不算進度緩慢，至少仍不足以讓一家上市公司保持高增長。曾經將未來下注於數字電視的UT斯達康當下的股市表現足以說明這點。而只是將業務核心確立於“電視節目指南”和“電子節目指南”顯然是危險的。
足以佐證的是，一位已經離職的原亞洲互動傳媒TVPG部門員工告訴《環球企業家》，在公司“出事”之後，崔率先對TVPG和技術支持兩個部門裁員，裁員人數達到50多人，佔到公司之前總人數200多人的1/4，兩個部門的人基本被裁得一個不留，而被裁掉的員工拿到3個月至6個月的工資補償不等。該前員工稱：“雖然TVPG和EPG是崔建平最先成立的部門，但是這兩個部門一直都不怎麼賺錢”。
將這塊尚收入有限但足以令海外投資者浮想聯翩的概念做實的，是其另一半業務：佔亞洲互動傳媒收入主流的電視廣告代理。
“廣告代理業務原本並不具備資本價值，因爲它每年的廣告段可能是不穩定的”，一名熟悉媒體業投資的人士稱。必須指出，國內其他以電視廣告代理爲核心業務的公司，無從獲得上市機會。
但亞洲互動傳媒的人士對此並不認同。一名公司前高管對《環球企業家》承認，在他們的預期中，TVPG和EPG的收入比率在未來幾年內將逐年降低，但無礙於公司可能在2010年獲得100億元的年收入。原因在於：“我們堅信中國的廣告價值被低估了”。
比如，和天津電視臺合作時，他們買斷了天津衛視和天津地方臺的所有4A廣告公司客戶代理權，隨後，他們將廣告價格提升了30%。之所以敢於如此，是因爲他們看到以往電視臺的廣告銷售分屬太多的代理公司，由此導致了價格混亂。雖然這在一段時間內引發了廣告客戶的不滿，據說傳立媒體甚至一個月沒有進行任何廣告投放，但最終，在可口可樂等廣告主的壓力下，一切得以繼續。
因爲中國特殊的媒體環境，亞洲互動傳媒與中央電視臺、北京電視臺、天津電視臺等各種不同的夥伴，採用着不同的合作方法，這多少說明了它沒有找到一勞永逸的商業模型。但它所採取的高舉高打的業務模式，已是一個被公司內部視爲“突破性”的成果。原因在於，以崔建平爲首的公司高管，普遍並非出身於廣告業，他們有足夠的勇氣和動力去改變既有的遊戲規則。
對此，業界對此並非完全認同。一名與其有所接觸的分衆傳媒員工稱：“無論如何，它仍是在做廣告代理，如果沒有過硬的政府關係，也沒有優質的品牌，還是沒有核心競爭力。”
但無論如何，崔建平已經找到了一個奇特的資產組合：一個在海外資本市場頗有想像力的概念，以及一塊在中國能夠切實取得收入的傳統業務。換句話說：它的廣告代理業務，將受惠於電視節目指南，從而獲得了一個很好的市盈率。