熊林，長租第一人的二次革命

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生活的四門功課——衣食住行，“住”可能是其中花費佔比最高、涉及方面最多，最難被互聯網改造的一環。

而今天大部分的城市白領，一方面不得不在很長的時間裡租房而居，另一方面已經習慣了打開手機App就能大致找到相對靠譜的租房信息和服務，這在2010年之前是無法想象的，畢竟那個年代之前，被假房源、二房東和小中介“毒打”過的經歷，幾乎是每個租房者都可以講出的故事。長租行業誕生已經超過十年，十年光陰，無數資本和企業曾前赴後繼，試圖探索出一條可持續發展的商業路徑，然而所謂成功者卻實屬不易。

長租之難，也源於市場之大，週期之長，價值鏈之複雜。

儘管在2021年以前，業內所認定的長租商業模式大體統一，然而突如其來的疫情給行業接連帶來幾次“大地震”的事實，還是讓那些深耕這方水土的從業者們重新思考這樣一個問題：什麼樣的長租模式才更扛得起風險，以及更貼合未來的市場需求？

上週，自如董事長、CEO熊林在“2023中國住房租賃發展論壇”上發表了《自如三年的“質變“歷程》主題演講，其中重點提到了自如爲何會在雄踞行業第一、市場重回正軌的2021年主動推翻舊有模式，力排衆議放棄二房東色彩的包租模式，推出“增益租”這種極具顛覆性的模式；在“從零起步”推行中，這種模式又是如何重塑長租合作機制的？

站在大市場維度，自如創立長租公寓行業，熊林也算是長租行業第一人，如今熊林和自如所推出的二次革命，是否會再次成爲長租行業未來發展的共識？

01

主動推翻意欲何爲？

經過十二年的用戶積累，自如早已成爲長租行業中擁有百萬間房源規模的絕對頭部企業。這樣的體量不僅讓自如拿到了國內市場排行第一的身份，即便放在國際市場當中，同樣也排在世界級序列的第一陣營。

當然也正是因爲擁有了這般成績，因此，當自如在2021年年初宣佈推出“增益租”時，業內對這種業主付費裝修的模式不禁一片譁然。在他們看來，“增益租”所承諾的“無差價、無空置期、收益有保底、年度有分成”於某種角度而言幾乎等同於“找死”。

而從大市場經驗來看，一家企業想要重構商業模式，需要在很長一段時間內付出比一般企業更大的資本投入，諸如產品服務設計、供應鏈基建、核心團隊建設等等。

特別是，用戶也已越來越“務實”。

調研機構埃森哲在《2022中國消費者洞察》中曾指出，用戶開始嚴格審視消費需求，思考和決策時間也在拉長；他們還更關注產品和服務的本質，多方比較、深入研究，這種比對挑選的過程同樣也被納入消費體驗環節。

這不免使得像自如這種主動提出變革的企業，要面臨兩個極爲現實的商業問題——

一來，從成本回報角度上看，企業做出商業模式迭代到底是不是必要之舉？如果答案是肯定的，那麼漸進式迭代和突進式迭代，哪種纔是最優選？

二來，企業應如何將自己重新鍛造的產品力和服務力，以一種人們“聽得懂”“看得到”“接受得了”的方式翻譯和傳遞給他們，並與之建立起更加深厚的信任關係？

對此，熊林在《自如三年的“質變“歷程》演講中明確表示，“租賃與汽車、房地產等一樣，都是萬億級的核心行業。任何一個行業很難有一種模式超過十年不去創新，不去變化。身在國家、城市、用戶需要的行業裡，我們必須要對模式進行變化。”

這種模式之變最終以2021年所推出的“增益租”模式爲承載。

在該模式下，平臺所扮演的角色更像是一個“資產管理方”：自如給業主提供房屋改造服務，業主可以親自參與到設計、裝修等每一個環節之中。驗收完成後，自如每月向業主支付至少80%保底收益，業主旱澇保收。若市場走高，超出商定價部分，自如與業主分成。

儘管熊林每次回想起“增益租”的孕育過程，都忍不住感慨“那是迄今爲止做出的一次最難的決定”，但在疫情持續影響的2021年，這家已有一萬名員工的企業毅然決定“向死而生”，全力衝刺這種新的經營模式。

作爲長租行業的先行者，以及這場主動變革的發起者，熊林選擇放棄推行十年的“省心租”轉型“增益租”無異於重新來一次創業，而這對於自如而言，不僅是價值創造方式上的質變，同時也是帶動行業重塑用戶信任的一次絕佳機會。

02

羅馬不是一天建成的

在“增益租”推出之前的十年裡，自如不僅推動了商業模式在長租領域的發展和變革，自如旗下的產品序列亦在不斷豐富。此前的“省心租”“自如友家（合租產品）”等居住模式，都是自如應市場和用戶需求變化，逐漸完善和深化自身的生態矩陣。

但“增益租”模式的打造和推出遠比想象中更難。十年探索，讓熊林清晰認識到，國內長租市場這些年早已發生了不小的變化，其中尤以下面三個方向爲凸顯——

其一，業主、租客雙邊需求都在發生變化，倒逼長租模式要隨之進行轉變。疫情之下，一方面租客對於居住環境要求更高，隔斷房、羣租房在防疫中問題突顯；另一方面， “二房東”“包租”等模式蘊含的風險持續放大。

其二，住房租賃行業本質是“存量經營”行業，價值實現貫穿整個租住過程，與一次交易完成商品所有權和使用價值轉移的大多數行業存在很大差別。換言之，舊有的經營模式重交易輕經營的特點，對於未來發展其實是一種透支，整個行業都需要向着更理性、更可持續發展的運營模式做出轉型。

其三，蛋殼青客等資本催生的長租企業自2019年起陸續出現“爆雷”，而疫情的反覆也讓本就大病未愈的行業“雪上加霜”。疫情疊加下的市場信任度出現動搖，會不會成爲另一種“釜底抽薪”的行爲。

撥開長租行業中的層層迷霧，熊林迫切想要帶領自如找到一條“正確”的道路。“如果2020年沒有疫情，競爭對手沒了，行業上還有好的資產，所有人會認爲自如迎來了一個千載難逢的發展機會。然而，那也是自如最困難的一年。”熊林如是說。

整個2020年，熊林都在和團隊探討如何應對市場變化，儘管幾經洞察、研討、推翻、再研討等動作之後，最終找到了“增益租”這種新模式，但想要將這種獨創模式推入市場，還要說服內部團隊和外部業主。

對於內部團隊來說，他們需要接受和驗證這個新模式的市場可行性，畢竟截至當時行業內尚無任何先例可循；對於外部業主而言，他們也需要重新認知和理解自如的定位和價值，以及自有房產的資產價值。

“增益租”剛推出之時，簽約業主數量遭遇了斷崖式下跌，熊林直言這讓他本人所承受的壓力比此前任何一年都大。但今天“增益租”重回增長，我們再來拆解，便從模式、產品、服務三個維度還原熊林及團隊的深刻思考。

模式“質”變。“模式”是商業思考裡的第一層，模式質變的核心一定要聚焦客戶，只有立足產品（房屋）本身進行改造，才能讓業主認可“我的房子交給自如可以變得更好”、“我將來出租出售都可以更好”；而優質的房屋也能滿足疫後租客更加挑剔的居住需求。

產品“質”變。產品質變則非常具體，大到推出客戶評價“美得不像出租房”的心舍2.0整租新產品，小到針對裝修工藝推出的“1800承諾”，成爲長租乃至國內裝修行業當中近二十年來第一個承諾“按圖施工”的企業，並依照“零增項承諾”，對於裝修環節所涉及的造價浮動問題執行“多退少不補”。

服務“質”變。“住房租賃也是講求服務的行業，除了悶頭做事我們沒有其他的高招數”，每次服務着工裝、戴鞋套、客戶不滿意無條件返工......將簡單的事情做到極致，這是熊林對自如服務提出的樸素要求，目前自如還推出“361°心服務”，包括3大服務承諾、6項MOT和1張家福卡等細節要求。

回溯自如“增益租”過去兩年來的成長經歷，其本身所詮釋的是另一派商業哲學：強調“慢即是快”，通過鍛造產品力、服務力來夯實自己的競爭壁壘，而當這些壁壘被建成並不斷拔高時，後面的盈利也便成爲順理成章之事。

畢竟，羅馬不是一天建成的。

03

挑高行業“新天花板”

迴歸到商業世界的底層邏輯上，一家企業的商業價值與貢獻到底能有多大，還是要走出生態協同、邁入大市場得以檢驗的。只不過，不同時代、不同賽道、不同商業主體，對於價值的演繹方式各有不同。

2011年，自如宣佈創立，而讓這家長租企業快速擁有市場姓名的關鍵，是切開一條品質的口子，並100%實現真房源，主打幹淨和真實：一來讓租客在老破小遍地的市場中找到真正所需的房子，二來真實房源直接打消了租客的後顧之憂。

到了2021年的“增益租”，這種重塑“房屋資產價值模型”的商業模式，改變了租住行業已有的合作機制，業主不再只是房屋的出租者，更是住房生態升級的參與者和更大受益者；租客也可以享受到包含租住、家裝、家服等在內的更多元化的居住條件。

作爲“增益租”的實際體驗者，上海業主徐小玲最有發言權。

2012、2013年前後，徐小玲分得了一套的動遷房，由於對出租市場不夠了解，她的父母將這套房子交給了一個類似“二房東”的人運營，然而僅僅收到了2個月的租金，這名“二房東”便以各種理由拖欠後面的租金，直至現在也沒有償還，無奈之下她只能撬開房子進入。

後來經過網絡搜索和對比，徐小玲最終找到自如，並將自己的房子交給自如進行改造打理。從平面圖紙設計到裝修費用分攤方案，再到裝修執行以及最後的驗證，自如在改造過程中幾乎每一個步驟都尊重了她的想法，這讓徐小玲比較意外。

特別是，自如“增益租”不僅保障了她自選的五年裝修費用分攤方案中所對應的租金收益，同時還充分解決室內採光差、主臥空間小、衛生間佈局不合理等種種問題，相當於對房子進行了一次整個結構重造，讓房屋品質上了一個臺階，裝修水準也滿足了以後收回自住的需求。

徐小玲僅是萬千業主中的一員，但她的需求卻是中國廣大存量業主們的真實寫照。衆多縮影之下，專業的租賃或資產管理機構的天花板也再次被推高。

04

那些兩次改變同一行業的人

商業和技術爲每個產業的變革都創造了無限可能，每個成功的企業都是通過洞察這些機會並且成功地實現變革。然後能在同一個賽道里勇於自我革命，多次開創新時代的企業，才能擁有長久的生命力，堪稱卓越甚至偉大。

像華爲，用電話交換機和5G網絡在前後20多年裡推動了通訊行業；騰訊用QQ和微信在同樣的時間長度裡徹底改變了人與人的溝通；還有字節跳動，把人們消費網絡信息的方式從個性化內容推到了視頻化、直播化。

自如脫胎於鏈家體系內的二次創業，鏈家的創始人左暉被熊林視爲永遠的精神導師。左暉也用“真房源+不吃差價”和“貝殼找房+CAN”完成了中介行業從亂到治，從線下到線上的兩次革命。

機構化長租在整個租房市場裡還僅佔很小一部分份額，較之歐美和日本超過50%的行業現狀，有巨大的成長空間。

作爲長租第一人的熊林，完成這番二次革命，讓自如在租房這個萬億規模的市場裡，也開始展露出創立行業、持續改造行業、引領行業的姿態。

讓人們住得更好，無關乎是否擁有房屋，將會是最大的行業價值，也會成就真正偉大的企業家精神。（完）