謝世謙「安內攘外」立戰功 出線華航新董座

▲中華航新任董事長謝世謙,在華航資歷近四十年,在同仁眼中是位專業能力膽識謀略都令人信服的好長官。(圖/記者屠惠剛攝)

林淑慧/臺北報導

中華航空事業發展基金會今(1)日召開董事會,通過由華航總經理謝世謙接任董事長兼總經理。從基層做起、航空資歷近40年的謝世謙,是如何穿越政治迷霧,從衆多競爭者出線?又是如何帶領華航集團渡過經濟不景氣,去年營收再創新高?

去年國際油價高漲,華航在人事油料成本大增之下,仍繳出全年營收1708.5億元的成績單,不僅年成長9.43%,更創下歷史新高,而華航子公司臺灣虎航去年獲利10億餘元,較前一年度翻倍成長。

▲中華航空事業發展基金會今(1)日召開董事會,通過華航董事長何煖軒(圖右)卸職,並由華航總經理謝世謙接任董事長兼總經理。(資料照/記者林敬旻攝)

2016年,華航發生國內航空史上頭一遭的空姐大罷工,在爭議聲中接下燙手山芋的謝世謙,帶領華航走過罷工危機、子公司臺灣虎航連續虧損,在航空微利時代裡爲華航創造了盈餘,而且遠高出預期,其二大決策起了關鍵性的作用,促使華航逆風高飛。

《先安內》:降低團體比重 提高單位收益

近年外籍航空、低成本航空大舉進入臺灣市場票價只有愈殺愈低,讓航空客運收益提升空間有限。面對大環境的營運困境,加上因罷工而來的人事成本大增,讓華航經營不易。

「當時狀況內外交迫,勉強編出2017年內部預算,連預期獲利都很困難。」華航主管透露。謝世謙接任總經理後,憑着財務專業,帶領團隊重新擬定客運營業的策略。

▲謝世謙是華航史上唯一歷經空服員機師二大罷工危機的總經理。(圖/記者李毓康攝)

降低人事成本的幅度有限,他決定從降低團體票的比重下手。過去華航爲了確保班機載客量,團體比重達三成以上,但隨着旅遊型態改變及廉航興起,自由行客源逐年上升,他大膽要求同仁將團體票比重大幅降低至15%,藉以轉型去做散客的操作,也提高了單位收益。

「他大膽顛覆了航空客運營業的邏輯,內部也曾經擔心少了團體裝載會不足,但他抓了幾個團體案例說明收益情況,希望大家轉型做散客操作,華航去年每股獲利0.33元,證明他是對的。」華航主管如此評論。

《再攘外》:拿回臺虎經營權 做好市場區隔虧轉

華航站穩營運腳步的同時,謝世謙再度面臨臺灣虎航累計虧損的難題。2016年,華航投資90%股份的臺灣虎航,資本額爲20億元,但累計虧損竟達15億元,而且對於決策並沒有主導權,必須經新加坡欣豐虎航的同意才能實施。

爲了根本性解決臺灣虎航的問題,謝世謙主導與欣豐虎航的談判,由華航買回10%股權,讓臺灣虎航在2017年1月成爲華航100%持股的子公司。臺虎航回到華航集團指揮體系的麾下,華航也開始挹注業務,提供顧客需求的協助、將大飛機租給臺灣虎航,使其調度更靈活。

▲謝世謙是華航史上唯一歷經空服員、機師二大罷工危機的總經理,他與同仁一起站在第一線,危機處理能力備受外界肯定。(資料照/記者林敬旻攝)

「這對消費者、市場投資人來說是項宣示,也是信心的來源。」臺灣虎航董事長張鴻鍾說,但拿回臺虎航主導權後,如何讓母子公司發揮綜效,又是一大難題。

從基層做起、歷任客運、貨運及外站經歷的謝世謙,憑着實務經驗立下戰略,要求同仁做好華航與臺虎航的市場區隔,是其成功關鍵。例如,華航主動調高托運行李重量,並調整經濟艙餐點,以此拉開與低成本航空的服務差距。

「這讓臺灣虎航更能專心經營自己的客羣,」臺灣虎航董事長張鴻鍾說,在華航帶動下,其他航空也跟進,讓傳統航空和低成本航空的客羣,開始有了差異化,臺虎航也開始將航點主力放在日韓、澳門及每天一班的曼谷,把航網做個精煉,產生出比較強的競爭力。

謝世謙將華航、臺灣虎航的母子公司定位做明確的市場區隔,讓臺灣虎航在短短一年內起死回生、轉虧爲盈,去年獲利達10億餘元,足足是2017年獲利的二倍,讓以前要母公司奧援的臺虎航,翻身成爲「有盈餘可以上繳」的小金雞

身爲唯一歷經空服員、機師二大罷工危機的華航總經理,謝世謙憑着專業能力、膽識和柔軟身段,從衆多競爭者中出線上位,備受各界肯定,相信華航團隊在其帶領下,輔以政府尊重與支持,逾一甲子的國家之翼,可望再度振奮高飛。