上汽大通：奮鬥者文化鑄就韌性企業

撰 文| 郝慶謙

責 編| 彭海燕

成立11年，上汽大通已成爲商用車領域的領軍企業。在“商乘並舉”的戰略方針下，上汽大通產品線已覆蓋寬體輕客、皮卡、MPV、SUV、房車等。2021年，上汽大通銷量達到23萬輛，同比增長20.88%，產品出口至73個國家和地區。

取得輝煌成績的背後，離不開上汽大通長期打造的奮鬥者文化。上汽大通人力資源總監王瓊在接受《中歐商業評論》採訪時表示：“成立之初，上汽大通承載着上汽集團在商用車領域開疆拓土的使命，大通一方面在研發、生產、供應鏈等方面積極向集團兄弟公司學習請教，另一方面因爲商用車和乘用車的差異性，只能靠勤奮和努力實現自我成長和突破。正是憑藉這股拼搏的精神與堅韌的品格才取得了現在的成績。”

上汽大通人力資源總監

王瓊女士

以奮鬥者文化形成共識

自成立以來，上汽大通始終保持年複合增長率達60%的高速發展勢頭，在技術和產品上也快速發展，成爲行業關注的後起之秀。

上汽大通的奮鬥者文化從來不是掛在牆上的口號，而是化成實際的行動影響着每一位大通人。作爲上汽集團的全資子公司，上汽大通肩負着集團商用車發展的重要使命。想要在較短時間內迅速成長併成爲細分領域第一，上汽大通在一開始便意識到，只有充分發揮自力更生、拼搏進取的精神，激活員工動力，纔有機會在激烈市場競爭中佔有一席之地。

通過員工共創企業文化的形式，上汽大通逐漸形成了獨特的奮鬥者文化。也正是憑藉一股奮鬥者精神，上汽大通不僅成爲了商用車領域的領頭羊，而且在疫情影響引發經濟下行、供應鏈危機等各種黑天鵝事件的嚴峻形勢下，快速實現了復工復產並逆勢增長。

在文化共創的過程中，最重要的是打破邊界和形成共識。文化不應該是高高在上的一句口號，而應該切切實實地融入到每一位大通人的思想裡。打破邊界，各類員工的聲音才能被聽見；形成共識，才能做到上下同欲。

在文化共創和形成共識的過程中，保持員工隊伍的多元化和差異化尤爲重要。跨界人才在上汽大通比比皆是，以人力資源團隊爲例，約15%的員工具有業務、技術等多重背景，從業務中來，再回到業務中去，多重視角讓員工互相理解，互相尊重。 上汽大通爲員工創造一個和諧發展、富有包容性的環境，給員工足夠的發展空間，使每個員工感受到尊重與認可、有安全感，能真實地做自己，從而自由地在組織中發揮出最大潛力。

在文化建設過程中，最難的是員工共識，然而共識並非一朝一夕可以建立的。因此，上汽大通不斷推出各類員工賦能活動，增加員工與員工、員工與公司之間的信任度，爲形成共識打下基礎。

上汽大通持續推出“大通土話”、“趣味價值觀”、“可愛的大通人”等一系列文化活動，隨着員工參與文化共創的意願，以及對文化的認同感在不斷增強，奮鬥者文化的價值觀也在一場場活動中得到強化。爲了進一步傾聽員工心聲，上汽大通通過“通通來8”論壇， “通通來吐槽”線下辯論會，爲員工提供分享內心真實想法的平臺，鼓勵員工積極提出問題，瞭解員工的想法並且給予相應的迴應。

疫情期間，爲了減少員工焦慮情緒、提升心理韌性並增加專業知識，上汽大通策劃了一系列賦能、互動、運動、娛樂等活動。其中員工心理關愛直播，點贊次數超1.8萬，觀看人次1560人；“MAXUS雲上音樂會”，20餘部門代表參與演出，1000+員工線上參與，讓員工感到了溫暖和力量。疫情之後，爲鼓舞員工士氣，使員工更迅速地進入辦公狀態，上汽大通特別推出“逃離返工‘蕉綠’”的主題活動。通過“暴打檸檬茶”、“你的大通寶你做主”以及邀請員工進行共創、與RVLIFE房車合拍美照等形式與員工互動。

通過一系列的項目和活動，上汽大通倡導的奮鬥者文化深入人心，形成共識，真正激發員工的行動力，從而使得整個組織能夠形成強大的凝聚力，做到力出一孔，利出一孔。最終，奮鬥者文化與上汽大通的業務緊密融爲一體，成爲業務競爭的利器。

在變革中提升組織韌性

在複雜多變的商業環境下，越來越多的企業視韌性爲組織建設的核心。韌性是組織在遭受外部衝擊後仍然能夠維持自身穩定，並且迅速恢復至原有狀態的一種能力。組織韌性越強，越有助於企業快速走出危機並獲得持續增長。

由於全球經濟動盪加劇、疫情反覆以及汽車行業競爭加劇等原因，上汽大通從宏觀環境出發，結合自身情況，主動發起組織變革，以“奮鬥者文化”爲核心，提升團隊的響應和協同能力，提升員工和組織的復原力，從而提升組織韌性。

在王瓊眼中，上汽大通所具有的組織韌性，可以用三個詞來概括：信任、堅持、包容。首先，從建立奮鬥者文化開始，上汽大通始終將信任放在首位。信任是雙向的，員工相信領導者，領導者相信員工。只有相信“相信的力量”，給予彼此信任和希望，纔有可能將不可能的事情變成可能；其次是堅持，沒有持之以恆的決心和行動，虎頭蛇尾很難使一個組織具備韌性；最後是包容，在一個具有包容精神的團隊氛圍裡，員工纔敢於放開手腳做事。相反，如果缺乏包容，員工畏手畏腳，害怕在變革和創新中犯錯，企業的發展便無從談起，組織韌性更是空中樓閣。

組織韌性離不開個體，以及個體之間的協同和響應。上汽大通在文化建設的過程中始終堅持打破邊界和部門壁壘，使各部門能夠在面對環境驟變之時做到高效協同、資源互補，最大程度保證內部組織的穩定性。

從組織整體而言，爲提升組織效率，上汽大通利用長期積累的數字化優勢，對內部業務和產品進行數字化變革，利用數字化實現降本增效。對外部而言，將數字化能力建設向產業上下游拓展，通過數字化工具實時掌握上游供應商產能和庫存變化，實現高效協同。下游利用直營店、越野俱樂部、售後服務等貼近客戶，實時掌握用戶需求，以C2B模式打造更懂用戶的產品。

“上汽大通的發展離不開高效的協作和能力建設，奮鬥者文化讓大家敢於設定挑戰的目標，敢幹、敢上、敢於拼搏。”正是基於此，上汽大通才具備更強大的組織韌性，也是大通成爲商用車領域領頭羊的關鍵優勢。

打造更具韌性的

人才培養體系

對上汽大通而言，人才是組織的根基，打造組織韌性首先需要培養人才韌性。上汽大通認爲，人才韌性應具備抗壓能力、意志力、危機意識、敏捷響應、持續學習、高效協作、開放創新等特徵。

爲了確保人盡其才，並讓人才成爲企業的核心競爭力，通過科學的選拔和人才培養體系充分發揮員工自身優勢是人力資源工作的重中之重。因此，在人才選拔階段，上汽大通通過開展種子班、LDP潛訓營、CXO等一系列項目，圍繞TO C能力，識別發展高潛人員，培養經營意識、客戶導向。達成90後高覆蓋，洞察識別年輕高潛，實現戰略承接，業務賦能。在領導力賦能項目中，結合領導力模型實施專項培訓，針對不同層級開展個性化的學習項目，優化IDP工具，重點開展了高潛的IDP溝通與制定，賦能組織提高管理效能，培養體系性可持續能力。

在後期的人才培養和建設上，上汽大通持續推出員工賦能活動和培訓項目。2021年全年，上汽大通完成了100多場員工賦能和共創活動。通過組織如“Offer自定義”、“星級運營師”、“和Z世代玩在一起”等具體的活動內容，在能力興趣優先、人崗匹配的前提下，上汽大通員工可以獲得輪崗轉崗機會，去做自身更擅長的工作。通過員工賦能和共創，員工找到了自己適合的崗位，公司找到了合適匹配的人選，員工的職業發展通道更加多元，公司的人才培養體系也更加完善，從而爲提升人才的韌性打牢根基。

丘吉爾曾說：“永遠不要浪費一場危機”。如果企業具有足夠強大的組織能力，危機之後，便有可能憑藉韌性實現反彈，甚至變得更加強大。正是憑藉着組織韌性，上汽大通能夠在突如其來的疫情下，快速組織生產、恢復供應，並且實現逆勢增長。從組織韌性到人才韌性，上汽大通的奮鬥者文化始終貫穿其中。奮鬥者文化鑄就了組織韌性，也成爲了上汽大通打造企業核心競爭力的底層邏輯。