“碰瓷”小米SU7成功！IM智己汽車發文：23小時，訂單破10000單
“你要控制你智己，不會讓誰看見你哭泣……”
網上近乎一邊倒的輿論，讓吃瓜羣衆以爲此時的智己乃至母公司上汽的高管，此時正在暗自傷神。
但事實真如此嗎？
小米發言人連發三文，討伐智己汽車。
智己汽車包括其高管在內，同樣也迴應了三次。
4月9日下午，“IM智己汽車” 發文稱，再次，向小米汽車表達誠摯歉意。
這份不到800字的致歉函中，超240字解釋智己爲什麼會犯錯。
責任劃分明確。
1、小米汽車自身的原因。提出“800V 碳化硅高壓平臺”和“全域碳化硅 真800V高壓平臺”，但未明確發佈前後電機的功率塊具體類型。
2、GXB的原因。我們經由GXB公開的小米 SU7 公告信息……
3、供應鏈相關專家的原因。
智己有沒有犯錯呢？
有。
就是調研結果出了錯。
那麼調研結果是怎麼來的呢？
智己有沒有犯錯呢？
有。
就是調研結果出了錯。
那麼調研結果是怎麼來的呢？
如此反覆，智己約等於沒錯。
在明知道自己沒錯，還要道歉的情況下，智己很委屈。
文中近400字講述，即便不是智己的錯，但也某時某刻進行了道歉，但還是被小米發言人揪着不放。
“智己品牌誠懇接受指正，同時也請“@小米公司發言人”能如雷軍先生所說的那樣，“口下留情”！”
智己很委屈。
最後上升高度：“科技創新一定是時代進步的核心驅動力，讓我們共同攜手，給廣大消費者提供更加智能化的新能源產品，一起讓中國的新能源產品領跑世界！”
前面還好，誰還沒有一個“狡辯”的心，但看到這一句確實沒忍住，在內心罵了一句。
這“再次”道歉的誠意，還不如高管的第一次道歉。
小米汽車爲什麼會連發三文，篇篇不留情面？
首先要明確一點，小米SU7雖然24小時大定“88898”臺。看似風光無限，其實真正考驗它的時候纔剛開始。
一個是交付、產能爬坡。
另一個就是應付第一批交付後的出現的N個問題。
目前，網上平均一天就能爆出一個甚至兩個關於小米SU7細節上的問題。
3月28日小米SU7上市到4月10日，也才兩週左右。
簡單統計了一下。
“定金問題”、“座椅鼓包”、“試駕異響”、“線束銅改鋁”、“訂單異常”、“掉螺絲”、“充電槍無法拔出”、“未交付掉漆”、“後視鏡下雨模糊”、“試駕碰撞”、“保費貴”、“後備箱夾手”、“後備箱漏水”、“導航失靈不動”……
這些來自民間、社交平臺小視頻的輿論小米還能處理一下，智己汽車作爲一個同行，母公司還是行業巨頭。
出來喊一嗓子，小米沒用“SiC碳化硅模塊”。
這誰受得了？
當然，這也不是小米發言人追着不放的真正原因。
早在4月6日，也就說智己發佈會的前兩天。
智己的高管就曾提出過質疑：“小米汽車速度確實是快，三年就從平臺開始幹出了第一輛整車。 從原生平臺開始做研發2-3年時間紛繁複雜的整車和零部件試驗和驗證計劃，隨便怎麼優化似乎也不夠排啊 ！誰知道是怎麼做到的如此高效和高速的？”
不得已，雷總曾親自回覆過一次。
4月6日“質疑三年造車”是無心之舉嗎？
當然不是！
4月8日發佈會的PPT，形成時間大概率會早於4月6日。
換句話說，4月6日的質疑更像是一次試探，試探一下小米的態度。
上面說了，這些小米都可以不在乎。
畢竟消費者懂什麼“SiC碳化硅模塊”，真正買小米SU7的也不在乎什麼是“SiC碳化硅模塊”。
但他們在乎小米SU7的外觀啊。
結果，智己說，“外觀設計要原創，模仿是沒有出路的，模仿也無法讓中國汽車走得更遠……”。
他們還在乎後排空間。
結果，“1米81”成了衡量標準，這個被雷總在小米SU7數次提及的身高，也被拿來調侃了一番。
“1米81，不管坐前面還是坐後面，都很寬敞……”。
甚至在N多的宣發文稿上，也是一樣的話術。
還有消費者的“智能”，被智己整成了暖場。
“手電筒、手機支架、外接音箱座、外接的氛圍燈，真的可以用琳琅滿目來形容，我和團隊都非常佩服友商的想象力。”
”“我們用了6 分鐘做了智駕的介紹，雷總1分鐘就把智駕給講完了。”劉濤嘴角一揚，然後鞠了一躬，“還是雷總效率高啊！”
就連這鞠躬，也有內涵雷總的嫌疑。
一個多小時的發佈會，“小米”、“雷總”明裡暗裡被提及了N次。
從三電、零百加速、底盤、配置……進行了全方位無死角的一個對比。
配置上被碾壓、性能上被完虐、創始人被調侃、智能上被嘲諷。
這事要是輕易完了，小米這些年在手機圈就白玩了。
此外，智己確實蹭到了流量。
官方發文稱，23小時累計訂單也破了1萬。
這對於2023年銷量僅有38253臺的智己來講，是一件好事。
這種公開對比競品的做法，雖然不被大衆喜愛，卻也能贏得奇效。
但咱們作爲一家企業，是不是該有一個度？
企業應該在不扭曲事實，完全尊重（至少表面上）友商的情況下進行對比。如此這般纔不會引起友商們的直面硬剛、不會引起消費者的反感。
此外，還真有必要給廠商們科普一下什麼叫“友商”。
2002年，任正非面對競爭對手阿爾卡特、愛立信等一衆國際巨頭，首次提出“友商”的說法。
“我們把競爭對手稱爲友商，我們的友商是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等。”
在當時，華爲相較於這些國際巨頭還很“弱小”，談對抗等於幾乎癡人說夢。
於是乎。
與競爭對手合作成爲夥伴，共享價值鏈的利益成了當時華爲的戰略思想。
如今，再看那些“友商”們都去哪了？
據市場研究公司 Dell'Oro Group 發佈的報告顯示，儘管美國一直在採取極限措施限制華爲，但華爲仍然保持着全球電信設備市場領導者的地位。
2023 年，華爲以 30%的市場份額佔據全球電信設備市場首位，其次爲諾基亞15%、愛立信13%、中興通訊11%、思科6%、Ciena4%、三星2%，其餘廠商合計佔據 20%左右的份額。
在限制以後，華爲仍在通訊領域保持着絕對優勢，它是如何做的？
可以跟“友商”對標，也可以跟“友商”較勁。
但真正較量的時候要清楚一點，此友非彼友，要開戰就要拿出一點真材實料。
“水能載舟，亦能覆舟”。
流量誠然好，但真正推着企業前行的還是自身。
流量戰能否打好，並不取決於一兩場發佈會，它需要技術戰、品質戰、品牌戰、價格戰的策應……綜合強纔是真的強。
唯有如此。
才能一面嘴上致敬，另一面在“實戰”上將友商置於死地。
2018年，華爾街日報稱，中國電動車製造商已經超過了487家。
而到了2023年，能正常經營的新能源車企僅剩下40餘家。
在這一場中國新能源汽車市場之戰中，沒有走進這場“流量之爭”的車企，不會被大衆熟知。
車企們要適應“流量戰”，並想辦法加入到“流量戰”來。
而“流量戰”的終點……
必然是“品質戰”。
誰能依靠“差異化”異軍突起，第一個脫離這一場並不算場面的“碰瓷戰”，靠品質真正留住用戶，誰就能贏下這一場異常慘烈的“淘汰賽”。
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