牛津學霸創業7年，他要帶近80家門店衝刺IPO
文｜《中國企業家》記者 孫欣
編輯｜姚贇
圖片來源｜受訪者
“我每天活動還蠻多的，有（做）母乳皁、畫畫、插花、做燈等。”近期，演員金靖在社交平臺更新了一條動態，視頻中金靖素顏出鏡，戴着棕色絨線帽子，正在專心致志做着手工花——她不是在參加什麼藝術培訓班，而是在分享坐月子的日常。
2017年，向華創立聖貝拉集團（以下簡稱聖貝拉），從月子中心業務開始，逐漸橫向佈局了母嬰護理產業鏈。截至目前，聖貝拉在全球共有近80家月子中心門店，覆蓋25個城市。
聖貝拉集團創始人向華
2024年6月，聖貝拉向港交所遞交了IPO申請，對“全球家庭品質護理第一股”發起衝刺。上市申請文件顯示，按收入計算，聖貝拉集團是2023年中國最大的綜合家庭護理品牌集團，2021年～2023年，聖貝拉的合同銷售金額分別爲3.90億元、5.89億元和7.75億元，2023年較2021年的漲幅達到了約99%。
但月子中心這一行日子並不好過。作爲2021年借殼上市的月子中心第一股的愛帝宮，其2023年的總營收爲5.5億港元，曾在新三板掛牌的喜之家、大美股份也先後終止掛牌。
和不少服務行業一樣，月子中心也存在着分散、不易標準化的問題。艾媒諮詢數據顯示，2022年中國月子中心市場規模是223億元，2027年中國家政服務市場規模預計將突破13000億元。而弗若斯特沙利文報告指出，按2023年來自產後護理及修復服務收入計算，中國前五大產後護理及修復集團的市佔率之和不足5%。
高榕資本副總裁樂貝林表示：“母嬰護理最難的就是標準化，行業過往的難題也是標準化，這裡涉及‘人’‘物’‘場’三方面的因素。”
向華回憶：在創業之前就去找過鏈家創始人左暉請教，做供應鏈的時候，他又去請教過。他們確實都曾面臨着同一個問題：身處分散、不易標準化的行業，又該如何做出規模？
向華一開始就設計好了“開局”的路徑——輕資產。
杭州柏悅酒店地處杭州錢江新城，位於杭州錢塘江畔，緊鄰萬象城、來福士等商場，往西6.2公里便是西湖。2017年7月，剛創業不久的向華髮現了其中蘊藏的機會，開啓了漫長的談判之路。
雙方實力的絕對懸殊，與其說是“談判”，不如說是追着“跪求”。
“用真心。”向華的答案聽起來像一句喜劇的臺詞，他回憶：“當時每天就去門口堵他（酒店負責人），想各種辦法，去跟他聊這個事。”
他必須給對方一個理由——爲什麼要和聖貝拉合作？這是從0到1的突破。
柏悅這個招牌下，想分一杯羹的人不在少數，有毅力有真心想促成此事的人更不止向華一個，但他也有自己的優勢。別人都沒成功，核心決定因素之一便是大部分這類規格水平的酒店集團總經理都是外國人，“你要快速和他講明白這件事，還是挺難的。”
而這恰好是向華的長板。
18歲，向華收穫牛津、帝國理工等7所頂尖大學的錄取通知書；23歲，從牛津大學生物工程系本碩連讀畢業，並順利進入瑞士銀行香港投資銀行部工作。向華透露，7年投行工作中，國內大部分私立醫院上市IPO、門診併購，他基本都參與了，其中不乏和睦家、平安好醫生等知名項目。
海外背景，又有投行工作經歷，讓他知道該如何和“老外”溝通。數月中，在一次次“圍堵”送咖啡的間隙裡，杭州柏悅酒店的總經理約翰只能鬆了口，說“我去思考一下”。
被纏得沒辦法的約翰，後來給出了一個價格高昂、條件嚴苛的方案。看起來，對方只是想把他嚇走。但是高租金、高比例預付等嚴苛的條件並沒有嚇退向華，他短暫思考後果斷同意。
向華知道，爭取到這個坐下來的時間有多不容易，別的酒店根本沒有給自己任何機會，且口子已打開，如果此時放棄，只能是爲競爭者做了嫁衣。更深層次的原因，他對聖貝拉的規劃圖中，需要這個突破點，“我們一定要拿下來，然後通過這個樣本去全國複製。”
2017年11月，聖貝拉與杭州柏悅酒店的合作正式開始。“當時算是很大的風險，這個條款下我們一年的現金流就沒了，就等於如果不成功，這公司也要倒閉了。”這無異於押上所有賭了一把。
在創業這件事上，向華如同有強迫症，會專注於沿着已規劃的路徑執行。
“機會來了我們就去做，做不好就關掉。如果做不到，這恰好驗證了這個產品是很難做出來的，這個模式也發展不起來，我們後面所有業務的推演也可能是不對的。”如果邁不過這道坎，那就說明月子會所只能走重資產模式，而這違背了他當初想要做輕資產模式的初心。
在此之前，包括愛帝宮、喜之家等月子中心，大多從一開始選擇了自建的獨棟大樓模式，除了連鎖品牌，還分散着各地本土的夫妻店，與酒店合作的輕資產模式並非主流。
做好詳盡的規劃，在關鍵節點出手，似乎是向華的決策慣性。
“首先，請允許我用20分鐘先介紹下聖貝拉的整體情況。”交流之前，向華對《中國企業家》進行了一場“路演”。20分鐘內，他以PPT展示的形式，快速將聖貝拉的發展、歷史、業務、模式、行業、融資等情況一一介紹。
期間，他展示了一張圖，圖中是聖貝拉朝着行業龍頭髮展的“三步走”：6年內服務1萬人；12年內，服務10萬人，並逐步孵化出6~7個過億規模的產業鏈相關零售品牌；最終成爲品牌孵化器，復刻出家庭護理行業內類似LVMH這樣的品牌集團。
他還記得當時站在另一套PPT前路演時，自己所受到的來自投資人的質疑：“有的時候，他們甚至說你不用講了，迴歸到怎麼做。”但他看來，這都是正常的，“遇到類似情況，我就回頭有機會再講，或者就不講了。”
不過如果遇到想了解聖貝拉10年後發展的人，他還是會詳細地一一介紹。樂貝林是聖貝拉的天使投資人，他對向華的第一印象是“總是能一句話講清楚業務模式”。
7年過去了，再來看這份藍圖，向華略帶遺憾：“從最初的戰略規劃到現在的落地，現在基本是能做到80%~90%的完成度。”
向華總結，未按照規劃圖執行的有兩點：一是節奏，比如我們當時說6年要服務1萬人次，但實際用了7年多；二是什麼時候圍繞月子業務人羣做關聯業務的延展具有時機和節奏的不確定性。對此，向華分析了未達成的原因，業務發展過於迅速帶來的組織能力不足，以及多元化戰略設計時沒有將不確定性的因素想清楚。
2020年，因外部原因，旅遊、酒店行業受到衝擊。這樣的大背景下，哪怕是地理位置優越、五星級、高奢品質代名詞的酒店也受到了直接的衝擊——向華從中敏銳地捕捉到了機會，快速做好調研後直接拿下不少酒店的“入場券”。
目前，聖貝拉集團已經與近50個酒店品牌合作，還和杭州貝瑞斯美華婦兒醫院進行了深度一體化合作，此外，聖貝拉與地方國資委也攜手打造出了一座近6000平米的婦幼一體化大樓。
曾有投資人提出讓聖貝拉在一年時間內迅速開出100家店，向華果斷拒絕，“那這筆投資我就不要了”。他有自己的堅持，他認爲服務行業和零售行業不同，服務的品質是需要更長的時間週期去沉澱的，規模上過於拔苗助長可能會帶來品牌的反噬，未來5~10年的目標，他希望能服務10萬個家庭，覆蓋中國大概30~40個城市。據聖貝拉方面數據，7年間共開出近80家門店。
月子會所制最早發源於中國大陸，1999年內地第一家專業月子中心“北京新媽媽”成立。
如獨棟建築的重資產模式，在規模化時存在巨大的成本壓力，這無疑會提升向華做“全球品牌”的難度係數，酒店是向華解決場地標準化和輕量化問題的最優解。
“每個城市的酒店其實都是差不多的，物業也不需要自己來。”根據不同星級的酒店，定下不同級別的月子中心，既能輕資產入局，又能借力匹配自己產品的標準，向華開拓了與酒店合作的月子中心這個全新模式。據弗若斯特沙利文報告，目前和酒店合作的月子中心已成爲主流形式之一。
解決了場地和模式問題，橫在向華面前的還有另一大問題——人。解決人方面的難題也沿用了左暉的思路。
建業董事長鬍葆森曾在某次中城聯盟開年會時談到鏈家，他發出疑問，一個什麼樣的企業才能讓13萬經紀人每天按照同一標準工作？同樣的問題，拋給向華：過往的月子中心大多都是夫妻店，一個什麼樣的企業才能複製出具備統一標準的“月嫂”？
鏈家升級靠僱傭大學生，而向華則是與護士學校合作，用接受過系統性培訓的護理人員代替月嫂。
艾媒諮詢數據顯示，選擇月子中心時，超過45%的消費者關注月子中心的月子餐和寶寶服務。而國內母嬰護理行業本就分散，標準化的服務流程更是少見，大衆對月嫂的認知還停留在傳統“會帶孩子”階段。
“與其去改變這羣人，不如重新做供應鏈。”聖貝拉拿到第一筆融資後，向華並沒有直接想辦法去做產品或品牌營銷，他先用這筆錢開了一所培訓學校，並將目光瞄準了護士羣體。
A輪融資被向華全部“揮霍”，拿來做護理人員的培訓研發，這個時期聖貝拉還完全沒有業務。很快遇到過年，下一筆錢還沒有到位，工資發不出來，跟大部分創業者一樣，向華把公司、家裡所有東西拿去抵押，靠着“借錢”發了幾個月的工資，熬到了融資到位。
有了培訓制度，有了場地，向華又將目光投向團隊和標準。
在調研期間，向華認識了當時已在國內月子行業裡頗有名氣的劉美芳博士。據向華透露，劉美芳是國內目前極少數具備豐富臨牀與科研經驗的母嬰護理博士。向華“三顧茅廬”，向劉美芳講述聖貝拉正在做系統性月子服務人員培訓的願景，將劉博士“吸引”了過來。
專家到位後，6個月裡，除了研發培訓教材，他們什麼也沒做。最終，團隊研發出了五百多頁的培訓教材。據瞭解，2017年，該教材取得了美國認證協會（即ACI，全球範圍內從事國際職業認證的專業機構）的認證。
據瞭解，目前，聖貝拉有近千名在職護理人員，每年培訓近2000人。
聖貝拉總部坐落在杭州信息港小鎮，不到2公里處是科大訊飛工業智能研究院，總部大樓正對面是知名MCN頭部機構無憂傳媒。聖貝拉兩側分佈着十幾層的寫字樓，樓內嵌入着電子商務、跨境電商和文化傳媒等不同類型的公司。
聖貝拉橫亙在2棟寫字樓中間，一整棟樓共7層，比起月子中心總部，這裡更像是一個互聯網大廠，AloT實驗室、培訓區與直播間、護理學院都是其中。
向華的辦公室位於總部6樓，室內是奶白色調的極簡風裝修風格，辦公室的正後面放着一塊牌匾——“真實不裝”，這是兩年前，向華在湖畔上學時的校訓，他以此來時刻提示自己要討論真問題，不必在會議等場合爲了面子避免衝突。
1986年出生的向華與不少互聯網創業者一樣，有明確的目標，主張扁平化管理，專業化團隊分工，以及儘可能避免“一言堂”。
聯合創始人林宛頤負責品牌和運營，劉美芳博士、鍾宇富博士和數名專家一同負責產品研發和服務升級，向華負責組織管理與戰略決策，聖貝拉的“鐵三角”下，是一個幾千人的團隊。
“每次開會時Danny（向華的英文名）爲了表示尊重，會特意讓我坐在他旁邊。”被收購的廣禾堂創始人鍾宇富提到。聖貝拉完成收購2003年成立的老前輩廣禾堂，整個過程不到1周，兩人也只見過2次面，第一次見面僅聊了一個半小時。
彼時鐘宇富已被業內譽爲“月子教父”，廣禾堂馬上步入20週年，面臨運營和商業模式老化的瓶頸，向華開出的條件直擊鐘宇富：“你負責研發，我會以最快的速度幫助廣禾堂成爲全球第一品牌。”
2021年10月，收購廣禾堂，2022年5月，收購功能性內衣產品品牌S-bra……突破純月子中心服務，從上游到下游，聖貝拉開始橫跨整個家庭護理服務產業。
不斷加入新的品牌，文化稀釋是令人頭疼的問題之一。
“我們允許有新的文化融入，然後去審視原有價值觀是否需要修改，如果文化的衝突是幾個核心創始人都不認可的，我們也會辯證討論。”向華認爲，文化掛在牆上並沒有什麼意義，是需要通過一場場的戰役才能去打磨出來的，讓大家能夠知道你的公司文化到底是什麼。
現在，向華又有了新藍圖。
ChatGPT的問世讓向華意識到，聖貝拉應該有一個APP形式的人工智能產品，可以讓產婦輸入指令後，快速生成解決方案，讓即使身處農村的產婦也能享受到高科技的“母嬰”服務。
2024年聖貝拉與醫療人工智能公司虎博科技達成合作，開始自研國內母嬰護理第一大模型，並計劃在不久的未來，推出C端應用。
談及衝刺IPO，向華表示不方便透露具體進程，他形容上市是企業的一次成人禮，現在還遠不到開香檳的時候。
文中約翰爲化名。
新聞熱線&投稿郵箱：tougao@iceo.com.cn