鳥貴族臺灣首店爆紅 這關鍵讓它敢在低谷時大展店

鳥貴族創辦人暨社長大倉忠司。(攝影者．郭涵羚)

今年三月，大成集團宣佈將與日本串燒居酒屋龍頭鳥貴族成立合資公司，拓展臺灣市場。對許多臺灣人而言，營業到深夜、全品項均一價、又能用平板點餐的鳥貴族，堪稱赴日旅遊必吃清單，因此消息一出，瞬間引發同業熱議。如今位於新光三越百貨臺北南西一館的首間門市，終於在九月底開幕。

正式營業首日，商周目睹鳥貴族工作人員，將店鋪門口的木牌由「烤串中」翻面爲「爲世界發光中」。這塊木牌，在所有鳥貴族門市都能看見，是由創辦人暨社長大倉忠司親筆手寫，用帶點惡搞幽默的方式，取代傳統店家常見的「營業中」。

營業時間一到，只見滿滿民衆搶着衝出電梯，成爲首批嚐鮮客。不到幾分鐘，場內百席瞬間滿座。

不僅如此，鳥貴族年底前還會在臺北信義區以及大巨蛋商圈開出街邊門市，營業時間將延長到深夜；未來更預計要以每年四至五家的速度快速展店，大舉將日本夜生活複製到臺北。

然而，臺灣僅是他們海外佈局的第一槍。大倉忠司透露，爲了加速海外佈局，他找來許多高階人才，其中還包含了已有海外展店經驗的拉麪品牌一風堂前社長。在今年下半年，就要一口氣開出韓國、香港、美國店。

日本展店面臨天花板

攻海外市場成必然之路

它爲何敢在短短一年內展開多國佈局？乍看疾如雷電，但事實上，這是一個佈局超過十年的決策。

「我第一次來臺灣考察市場，是二○一一年！」大倉忠司在接受商周專訪時透露，他當時就已經開始爲全球展店做準備，原因是：可預見的未來風險。

他分析，儘管鳥貴族已經是日本市佔第一的串燒居酒屋品牌，但是日本整體人口、勞動力都在減少，未來的消費市場勢必也會持續縮減。他評估，單純考慮人口數量的話，在日本大約每十萬人可展店一間，也就是說全日本開出約一千二百五十間店就會碰到天花板。

在此市場概況之下，企業規模也勢必會停滯不前。「這是我想避免的狀況，公司要長遠發展，就一定要在海外市場開店，」他說。

不過，當時他觀察，儘管鳥貴族的觀光客族羣衆多，但是看到日本之外的消費市場，對於串燒、居酒屋的體驗認知度不高，無法進一步確認市場接受度，因此遲遲沒有展開海外計劃。

誰也沒想到，他這一等，就碰上了大環境驟變。二○二○年疫情來襲，全球餐飲、零售業都籠罩陰影，也深深影響了鳥貴族的營運狀況。

攤開鳥貴族集團（Eternal Hospitality Group Co.）財報，由於疫情影響實體餐飲消費，它在二○二一財年（指二○年八月至二一年七月），年營收爲一百五十六億日圓（約合新臺幣三十五億元），相對於疫情之前的二○一九財年年營收達三百五十八億日圓，營收規模縮水了一半以上。

但也正是在這一年，大倉忠司更加堅定了出海的決心。當時，他發佈了一份該年度至二○二四年的中期經營計劃，其中再三提到經營海外市場的重要性，並將海外市場視爲未來重要的成長動能。

爲何敢選在疫情衝擊最大時逆勢擴張？

「經濟不好時我們纔會贏」

減菜色、選地下室降低租金

首先，是經過了十年的國際市場考察，他認爲，「海外發展是不可避免的必經之路，有這樣的覺悟，就不會太考慮外部經濟狀況。」疫情衝擊總會過去，實體消費市場也會回溫。

但更關鍵的原因是：「我們最初快速發展的時期，也正是在日本泡沫經濟崩潰之後。」

原來，鳥貴族在一九八六年創立，正是日本泡沫經濟逐漸邁向高峰之時。大倉忠司曾在其著作中提到，當時在日本提起串燒居酒屋，人們的印象都是「大叔們的聚集地」，昏暗、老舊的環境，讓女性與年輕消費者卻步。因此，在創業初期，他就瞄準這樣的消費者來調整商模。

爲了降低成本、做到全品項均一價，用平價實惠的價格來吸引年輕消費者，他選擇比同業縮減三成菜色、精簡菜單，只聚焦在雞肉類餐點；另外，選店雖然偏好人流衆多的交通熱點，但通常選在地下室或是二樓開店，以爭取較低的租金。同時，他也用年輕活潑的視覺與字體設計、明亮的用餐環境，打造新潮的品牌形象。

而後，到了九○年代日本泡沫經濟瓦解，主打消費平價、氣氛歡樂的鳥貴族，就成爲人們暫時逃離苦悶現實世界的避風港，與經濟學中大環境越差、口紅銷量就越高的「口紅效應」道理相同，「這讓我更有信心，在經濟不好的時候，我們纔會贏！」他說。

它能用同一招打下臺灣？

飲酒文化、價格帶將成考驗

如今，鳥貴族的全球展店計劃，已經一路拉到二○三○年，大倉忠司期待屆時海外門市數量將達到五百至六百間，且在二七年海外貢獻營收就能達到六十億日圓，佔全集團一成。在未來的佈局藍圖中，也將進入東南亞以及歐洲、澳洲市場。

鳥貴族進軍全球的野心很大，但業界分析，光是聚焦臺灣這第一個海外市場來看，就有至少三大挑戰。

第一，日本與臺灣的飲酒文化差很大。曾協助多間知名連鎖餐飲品牌展店的天帷企管顧問創辦人林剛羽觀察，在日本應酬文化盛行，但在臺灣風氣不盛，是一大挑戰。

第二，在日本鳥貴族，酒水佔整體業績四成，而在臺灣的餐酒業者觀察，大多餐酒類型的餐廳，酒水僅有一成；而酒水利潤空間比餐食更大，勢必會影響到鳥貴族在臺灣的獲利結構。

第三，也有餐酒館業者指出，「臺灣飲食太便宜，鳥貴族會顯得不是那麼平價。」臺灣鳥貴族客單價五百至六百元，對於臺灣上班族來說，工作疲累想要小酌放鬆時，巷口買包鹽酥雞、或夜市串燒配啤酒就是更低價的選擇，若遵照過去打下江山的高CP值路線，臺灣消費者恐怕很難埋單。

若瞄準中價位串燒、居酒屋市場，在臺灣以獨立經營的小店居多。王品集團前副董事長、康博集團執行長李森斌則觀察，串燒在消費者心中的印象已經定型，就是要重視火候、高技術的師傅才能做到。因此，要集團化、連鎖化經營串燒市場，就要去挑戰臺灣消費者的既定印象。

針對這些在臺灣市場可預期的難題，大倉忠司也一一回應。像是由於臺日飲食文化不同，在臺灣鳥貴族更爲注重家庭客；且臺灣人酒喝得少，意味着用餐時間會更短、翻桌率更高。他透露，臺灣鳥貴族消費者的用餐時間，大約僅有日本的一半，因此翻桌率能翻倍，以此帶動營業額。

至於面對臺灣更便宜的夜市串燒、中價位獨立居酒屋夾擊，大倉忠司則自信表示，日本也有大量獨立經營的小店存在，雙方切的是不同市場，且連鎖化的鳥貴族，更具備壓低採購成本、控管食材品質的優勢。

儘管臺灣消費者對於日本文化十分熟悉，但要落地長久經營，就要找到相對應的市場痛點、需求。鳥貴族是否能在臺灣或其他海外市場落地生根，也考驗着他們能否提出因地制宜的策略。

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商業週刊第1924期