密集上新、頻繁試錯，元氣森林和瑞幸的底層邏輯是什麼？

撰 文|張雲 里斯品類創新戰略諮詢全球CEO、中國區主席

創立於2016年的元氣森林，曾憑藉氣泡水撼動飲料市場，業績暴增，估值飛漲。2019年以來，元氣森林最大的變化是上新節奏明顯加快，戰線不斷擴張，從氣泡水一路拓展至奶茶、電解質水、無糖茶、植物茶、冰紅茶和酸奶，但與此同時，難有新品能擔起增長第二曲線的重擔，元氣森林仍在苦苦尋覓下一個“爆款”。

無獨有偶，咖啡界的“卷王”瑞幸近日宣佈進軍茶飲界，數據顯示，僅今年上半年，瑞幸就推出了52款新品，顯然，其中多數難逃“乏人問津”的命運。

密集上新、頻繁試錯，在一些人看來，元氣森林和瑞幸就像“殺紅了眼”的賭徒一般，通過眼花繚亂的新品轟炸博一個爆品出圈， 一將功成萬骨枯，而在“定位之父”艾·里斯傳承人張雲看來，這是信息爆炸時代搶佔消費者心智的必經之路。

以下內容摘編自張雲所著《搶佔心智第一——一本書吃透定位實戰要領》。

根據達爾文生物進化論的觀點，生物世界是包羅萬象的，但有一條具有普適性的規律，那就是：千千萬萬的生物可以被區分爲很多物種，每一樣物種都有一個共同祖先。生物從祖先開始逐漸演化爲各種各樣的細分種類，這個過程就是自然選擇和遺傳變異的過程。

商業世界跟自然界很相似，商業品類跟自然生物一樣，也是不斷分化的。例如，在汽車誕生之初，只有福特的T型車，但後來不斷分化出了轎車、SUV、MPV、皮卡、廂式車等。又如，啤酒業從誕生之初至今，出現了淡啤、生啤、乾啤、鮮啤，甚至還有不含酒精的啤酒。

在歷史鉅變的洪流中，過去依靠單一品牌、單一品類的發展戰略的侷限性不斷暴露。

例如，汽車行業曾經的行業霸主，無論是寶馬、奔馳，還是豐田、本田，在新能源賽道都佈局緩慢，結果就是在新能源大潮中不斷地丟失市場份額。食品行業曾經家喻戶曉的品牌，如南方黑芝麻糊、六個核桃、露露，在消費者逐漸拋棄傳統的黑芝麻糊、核桃乳、杏仁露的時候，它們的增長越來越吃力。在服裝行業，美特斯邦威、森馬、以純等品牌曾是年輕人熱捧的品牌，但如今持續閉店、門可羅雀……擺在這些企業面前的問題是，如何抓住新趨勢之下誕生的新品類，不再沉溺於持續衰退的老品類。

品類創新：

在心智中創造一個新品類

傳統意義上的創新，通常是指對產品和技術的改變和革新，關注事實上的創造。然而這一定義具有很大的侷限性。在商業世界中，如果創新沒能帶來經濟成果，那它將毫無意義。認知決定事實，只有在消費者認知中形成創新才能對消費行爲產生影響，進而爲企業帶來經濟效益，如此纔是真正具有商業價值的創新。

品類創新正是以消費者心智爲基礎，是在消費者心智中開創一個未被佔據的品類，然後填充這一空缺。與傳統意義上的創新不同，品類創新重新定義了創新的內涵與範疇。

第一，品類創新是一種真正意義上的消費者導向的創新思維，不僅僅關注消費者的需求，更關注消費者的心智。品類創新的機會孕育在消費者心智的空缺處。在品類創新的整個週期內，消費者心智都是最核心的指引方向。

例如，與小鵬和蔚來相比，理想很少去發佈全新的技術及產品（如飛行汽車），它所使用的增程式技術甚至被同行嘲諷爲落後的技術。但理想在關鍵點上是出色的，所謂的關鍵點指的是基於消費者心智的品類創新。這背後的原理是，理想基於中國家庭的消費者心智，打造了“沒有里程焦慮的大 6 座電動車”新品類。品類創新讓理想把握住新能源汽車賽道的心智空缺，把“落後技術”的消費價值發揮到最大。

第二，品類創新的核心是發現心智中的新品類空缺，品類創新不侷限於技術、產品等有形要素，語言、文字、圖案等一切可以影響認知的因素都可以成爲品類創新的重要組成部分，總之，一切對消費者認知產生影響的要素都可以成爲品類創新的抓手。產品和技術上的革新是新品類的基礎和支撐，但並非全部，品類創新最終仍要回歸消費者心智。

戴爾所開創的“直銷電腦”的銷售新品類就是一個很好的例子。直銷方式讓戴爾發展迅猛，戴爾擊敗了當時風頭正勁的 IBM，成爲個人電腦領域的全球領導者。

第三，品類創新的目標是創造心智中的新品類。心智中的新品類有別於事實中的新品類，有些品類可能早已問世，但只要還沒有品牌在消費者認知中成爲品類的代表，就存在進行品類創新、重新定義品類的機會。以電動汽車品類爲例，全球第一輛電動汽車誕生於 100 年前，然而在特斯拉開創並重新定義電動汽車品類之前，在消費者心智中，電動汽車仍是一個存在認知空缺的品類。

品類創新的好處在於，作爲品類的開創者，品牌能夠在消費者心智中建立起“品類等於品牌”的認知，獲得強大且難以複製的認知優勢。品類創新也是企業最容易實踐的方法。與其他創新的最大不同是，它改變了創新對技術和產品的依賴，從而大幅降低了創新的門檻。

如何挖掘新品類機會

品類創新的起點在於挖掘新品類機會。這裡需要藉助品類洞察工具找到新品類，確定初步概念。品類洞察工具包括市場洞察、技術洞察、心智洞察。

市場洞察

市場洞察就是通過發現新的、潛在的、未被關注的需求，解決問題。常見的市場洞察有以下四種方法。第一種方法是結合新趨勢，發現新問題。例如，隨着物質生活條件不斷豐富，關注健康成爲新趨勢，元氣森林迎合低糖飲食趨勢開創了無糖氣泡水品類，Lululemon迎合瑜伽大衆化、運動日常化趨勢，開創了“適合瑜伽運動，也可作爲日常穿着”的瑜伽服品類。

第二種方法是關注消費者的變化，如消費結構變化、家庭結構變化。中國的結婚率持續走低，單身人士比例不斷上升，這爲 “一人食”和小包裝品類創新帶來了巨大機會。自嗨鍋開創了可以讓單身人士快速品嚐火鍋的單人自熱火鍋新品類。

第三種方法是關注渠道成本高昂的問題。科技的快速發展催生了互聯網、移動互聯網等全新渠道，新的渠道能夠縮短供應鏈條，極大地節約渠道成本，各行各業都存在結合新渠道開創新品類的重大機會。例如，小米開創了“互聯網直銷智能手機”新品類，通過渠道創新，實現了極致性價比。

第四種方法是從消費便利性出發，降低使用門檻。低頻變高頻是一大機會。在一些品類中，產品的包裝規格過大，導致消費者難以一次性用完，在降低消費頻次的同時，也產生了大量的浪費現象。美即面膜就通過推出單片銷售的面膜，有效解決了消費者一盒面膜久用不完、浪費嚴重的問題，一度成爲中國面膜的領導者。

從專業到大衆是一大機會。一些品類過去出於價格高昂、專業素質要求高等原因，難以向大衆普及。澳洲黃尾葡萄酒（Yellow Tail）通過親民的定價（6.99 美元）、上佳的口感，使過去需要擁有專業技能才能品鑑的紅酒大衆化，迅速成爲美國紅酒市場上最暢銷的品牌之一。

在部分品類中，從原料到成品的製作過程也是一大機會。在農業、藥材等行業中，原料銷售仍十分普遍。但這並不符合消費者的使用方式、使用場景、使用習慣，因而存在重要的品類創新機會。例如，小仙燉推出了烹飪好的即食燕窩，解決了年輕消費者不會烹調燕窩的消費痛點，開創了鮮燉燕窩新品類，在年輕羣體中大獲成功。

技術洞察

技術洞察的核心就是用新技術解決老問題，即解決現有品類的痛點。一方面，可以將技術創新與新品類結合，爲新品類的誕生奠定技術基礎。例如，康巴赫通過蜂窩鍋技術，解決了傳統不粘鍋普遍存在的由鍋鏟與塗層接觸導致的塗層脫落的問題，開創了“蜂窩不粘鍋”新品類。

另一方面，也可以將新技術和老品類結合，以解決老品類的痛點。例如，今日頭條將智能推送技術和海量信息產出相結合，解決了過去門戶新聞網站更新頻率低的問題，成爲移動信息門戶的代表。

心智洞察

心智洞察，是指從心智出發，發現心智空缺的機會。具體來看，挖掘心智空缺存在以下幾種方式。第一種方法是聚焦。通過收縮並聚焦市場，在細分領域中成爲第一。聚焦可以是人羣的聚焦，如兒童成長牛奶；聚焦也可以是產品特性的聚焦，放大產品的某種特性，如設計風格、獨特口味等，使之形成一個新品類，如斯巴魯就通過靠聚焦四驅技術，開創了四驅車新品類，成功實現扭虧爲盈。

第二種方法是搶先定義品類。通過搶先確立新品類的標準，或者對擁有負面認知的既有品類進行重新定義，在認知中開創一個新品類。例如，元氣森林將低糖低脂的奶茶定義爲“乳茶”品類，使之擺脫了傳統奶茶品類“不健康”的負面認知標籤。

此外，還能通過成爲大品類或者站在領導品牌對立面、利用心智資源、搶佔心智的方式，進行心智洞察，從而發現新品類機會。例如，千禾醬油針對在醬油品類中占主導地位的鮮味醬油，開創了不添加味精、色素、防腐劑的 0 添加醬油新品類；蘇泊爾利用了用柴火竈蒸米飯味道更好的認知優勢，開創了“球釜電飯煲”新品類。

從機會到落地：

新品類設計 4N模型

當發現並確定了一個新品類機會後，應該如何把握它呢？通過大量的案例實踐，里斯戰略諮詢總結出新品類設計 4N（new）模型，4N即新品類、新品牌、新定位、新配稱。這四個部分是新品類設計最關鍵的環節，決定了新品類的方向和成長的土壤，決定了品類創新的成敗。

我們以坦克新品類爲例，詳細拆解 4N（new）模型。

坦克新品類戰略思考的起點，來源於里斯戰略諮詢團隊和長城思考的一個問題：當全球幾乎所有的汽車企業都開發新能源汽車，新能源汽車無法或者很難顛覆的究竟是什麼品類？答案是越野 SUV。

一直以來，越野 SUV是行業公認的小衆品類，不屬於汽車的主流市場。但研究發現，在美國、加拿大、澳大利亞、俄羅斯等市場，越野 SUV份額均遠高於中國。參考美國市場，中國市場越野 SUV品類至少具備 5 倍以上成長空間，預計規模上限可達 100 萬輛。尤爲重要的是，其他的車型（如轎車、城市 SUV、MPV）都會在可見的週期內完成電動化替代。但越野 SUV因爲在戶外駕駛，充電補能在很長一段時間內都會是個難題，而且越野 SUV的安全性要求更高，電池安全始終面臨挑戰。因此，在電動化大趨勢下，越野 SUV在很長一段時間內都會是電動車難以顛覆的市場。

既然越野 SUV市場存在巨大空間，那麼，如何把握住這個機會，把品類做大並佔據最大的市場份額呢？這就得回到消費者心智，回答“是什麼限制了中國越野 SUV市場？”中國消費者日常面臨的絕大部分駕車場景還是城市出行，在交通擁堵、道路狹小的城市中行駛，對舒適性和駕駛便利性都提出了很高的要求。因此，爲專業越野場景而生的常規硬派越野 SUV讓大部分消費者“心生嚮往”但“望而卻步”。而專門針對城市通勤場景設計的城市 SUV，越野性能又偏薄弱，無法滿足消費者偶然想要“狂野一把”的需求。

由此，在常規硬派越野 SUV和城市舒適 SUV之間存在着需求和心智的雙重空缺，如下圖所示，也就是“時尚、舒適、智能”的 SUV品類的空缺。針對這一空缺，里斯戰略諮詢建議長城推出坦克品牌，從越野 SUV大品類中分化出潮玩越野 SUV新品類，填補這一心智空缺。

找到這一空缺之後，就可以打造新品類設計 4N模型了。

這個新品類需要有時尚的硬派造型，性能層面在保留越野SUV非承載式車身的基礎上，不僅支持消費者偶爾去越野，也能滿足消費者在城市出行時對舒適和智能科技的要求。跟普通的城市 SUV比，它最大的不同是“越野”；跟傳統的越野 SUV比，它最大的不同是“潮玩”——既是外形上的時尚新潮，也是功能配置上的新潮和智能化。

在新品牌方面，原本的規劃是把“坦克”作爲長城豪華 SUV品牌“WEY”的一個產品系列推出，但考慮到它所開創的新品類潛力巨大，長城就把坦克從“WEY坦克”改爲“坦克”，使之成爲一個獨立的新品牌，並使用全新的 T形車標。

在新定位方面，作爲品類開創者，坦克天生具有“潮玩越野SUV的開創者與領導者”的信任狀。這是進行品類創新、打造新的獨立品牌的巨大好處。如果選擇潮玩越野 SUV，那麼坦克就是首選了，因爲它是這個車型類別的開創者和領導者。

在配稱方面，坦克進行了全新的設計。

產品上：採用非承載式車身，因爲只有這樣才能確保坦克擁有越野 SUV的純正“血統”；外觀必須時尚；必須配備智能化配置，降低操控難度，便於在城市中使用；抓住合資品牌的空檔，以 20 萬元的價格起步，這是國產車首次成功突破原有常規價格段（之所以錨定在 20 萬元，是因爲國產車一直以來具有競爭力的價位就是在 20 萬元以內，坦克首次成功突破了上限）。

渠道上：打破傳統，採用坦克App作爲唯一的預售渠道，通過線下渠道的體驗和交付，保障不同渠道價格的統一。

營銷上：同樣是在初期通過公關建立品牌認知，坦克充分利用新品類的熱點製造話題傳播。例如，在坦克的首款車型——坦克 300 開放日的活動中，坦克找來真正的 ZTZ-59D中型坦克與坦克 300 就越野性能進行對比，引起互聯網熱議。

品類創新爲坦克帶來了極大成功，首款產品坦克 300 上市不到 1 個月就取得了 1 萬多輛的訂單，超過越野 SUV曾經的代表車型——牧馬人一年的銷量，實現了起步就是品類領導者的奇蹟。自2021年1月起，坦克300已經連續41個月穩坐中國越野SUV銷量冠軍的寶座，其單車型市佔率更是接近50%。

商業環境的變遷，導致了經營邏輯的調整：這個時代的話語權已不掌握在企業、工廠、渠道手中，這個時代由消費者說了算。如何驅動消費者購買，已成爲企業運營的重中之重。商戰的硝煙已經瀰漫在消費者大腦中，而不是物理市場中，這爲商界帶來了大量的新品類機會，把握時代機遇最重要的武器就是品類創新。