馬雲再反思，阿里渴望“納德拉”

蔡崇信否定張勇，馬雲肯定蔡崇信。這是對蔡崇信和馬雲公開發聲的表面理解。

4 月 10 日，馬雲罕見在阿里內網發帖，名爲《致改革 致創新》。起因很簡單，就是一週之前，阿里集團董事會主席蔡崇信在挪威主權財富基金首席投資官採訪中言辭犀利，馬雲認爲採訪視頻對過去錯誤的坦承尺度很大，「有錯誤不可怕，沒有人不犯錯，真正可怕的是不知錯、不認錯、不改錯。」

馬雲的這番表態，可以看作是對蔡崇信、吳泳銘掌舵管理團隊進行改革的支持。更是給阿里過去一年的改革打氣，文中出現了爲數不多的感嘆號。

他認爲，三年後的電商肯定不是今天最熱門的電商，「重要的不是今天要趕上誰，而是想一想明天的電商應該如何提升消費體驗……AI時代剛剛到來，一切纔剛開始，我們正當其時！」

馬雲的發言旨在穩定軍心，所以傳播廣泛；相比之下，蔡崇信的採訪更加犀利。

在阿里內部，蔡崇信一向溫文爾雅又平易近人，過往的公開發言往往成熟穩重。但這一次，他罕見的公開指出，「在過去的幾年裡，當我們內部審視和自我反思時，我們知道阿里落後了，因爲我們忘記了我們真正的客戶是誰。我們的客戶是使用我們的App 進行購物的人，而我們沒有給他們最好的體驗。」

蔡崇信這種罕見的自我批評，很容易被外界解讀爲，這是對張勇掌舵的阿里時代的一種否定，阿里要從「商家第一」轉向「用戶至上」，以至於連投資人段永平都表示：也許「讓天下沒有難做的生意」要做一些調整了，因爲這句話裡面最終用戶體現不出來？

但是，馬雲在發文中依然強調，「我們的理想主義情懷和讓天下沒有難做的生意的使命永遠不會改變……」「這一年最核心的變化，不是去追趕 KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。」

關鍵的是，蔡崇信強調用戶價值，馬雲強調的依然是客戶價值，即便去年馬雲就在內部講過阿里要「迴歸淘寶、迴歸用戶、迴歸互聯網」。

阿里船大難掉頭，蔡崇信否定了誰並沒有那麼重要，重要的是正確的人才能糾正錯誤的戰略。

一如納德拉作爲微軟歷史上第三位CEO，跳脫了以 Windows 爲中心的思維，押注雲計算刷新了微軟帝國重回巔峰，如今更是在人工智能的時代帶着微軟成爲全球市值第一大公司，所以與其爭論誰否定了誰，不如說馬雲更渴望阿里出現一位「納德拉式的關鍵先生」。

客戶與用戶之爭

細究起來，馬雲的內網文章沒有使用「用戶價值」這個詞，用的依然是「客戶價值」。客戶第一是阿里創立之初就確立的價值觀，這個客戶往往泛指的就是中小商家。

但實際上，蔡崇信公開反思最大的一個點在於用戶價值。他認爲，在過去的幾年裡，「在某種程度上，我們砸了自己的腳，沒有真正關注給用戶創造價值。」

互聯網的用戶體驗和用戶價值並不是一回事，好的用戶價值對應的纔是好的商業價值。

因此，蔡崇信強調的是更大的用戶價值，爲此阿里在過去一年的重組改革中，找來了新的 CEO 吳泳銘，吳泳銘比蔡崇信要小 12 歲，蔡崇信認爲吳泳銘非常以用戶爲中心，專注於產品、界面和用戶體驗。

事實上，從商家視角轉型到瞄準用戶價值的視角，並不是從蔡崇信和吳泳銘掌舵阿里開始的。

早在三年前，戴珊接任蔣凡分管大淘寶業務，包括淘寶、天貓和阿里媽媽，她取消了原有的事業羣架構，設立產業運營及發展中心、平臺策略中心、用戶運營及發展中心三大中心，致力於打破淘寶與天貓的壁壘，造出一個統一的大淘寶。

瞄準用戶價值的調整，貫穿了大淘寶的整個 2022 年。

戴珊叫停了以 GMV 爲導向的增長模式，把淘寶直播和對標小紅書的逛逛提升到了更高的位置，本質上都是從商家的交易導向轉型到了用戶的消費導向，所以更有趣更好逛的內容成爲用戶感知最明顯的變化。

實際上這三年，阿里的業務造血能力依然強勁，處於現金儲備極具擴張的階段，從 2020 年現金儲備比前一年幾乎翻倍，到 2023 年達到 6530 億元規模，阿里至今依然是中國擁有現金最多的互聯網公司。

而去年阿里「1+6+N」的組織變革之後，淘天的戰略任務更加明確，就是「用戶爲先，生態繁榮、科技驅動」，本質上都是在流量見頂的背景下，從增量模式轉變成存量模式。可以說，用戶價值的重視，是阿里電商業務過去三年間一直強調的重點，並不是新鮮事。

但如今，「用戶價值」依然是蔡崇信反思過去時特別強調的，只能說明，阿里早已經意識到要從「商家第一」轉向「用戶至上」，只是這條變革之路漫長並且推進艱難，這背後是經營模式變革的深刻命題。

在阿里創業早期，馬雲一直被認爲是負責構想的人，而蔡崇信則是那個熬到凌晨四點半的具體執行者，是跟馬雲一樣的阿里永久合夥人。阿里早期的外部融資大部分都是由蔡崇信牽頭進行的談判，包括最著名的軟銀的2000 萬美元。

馬雲曾在談及阿里的成功時，坦言自己第一個要感謝的人就是蔡崇信，只因「他這個人處事非常冷靜、成熟，到了讓人震撼的地步」。而在構建阿里企業文化的時候，蔡崇信和馬雲等創始團隊早就明確，使命是你爲誰帶來價值，阿里的使命是「讓天下沒有難做的生意」，而目標客戶就是商人。

在早期供給小於需求的時代，服務於中小商家的目標成就了阿里電商業務的崛起，但在當下平價時代，商品的供給遠遠大於需求，這意味着用戶需求開始變化，能爲溢價商品買單的用戶開始尋找折扣商品以及平替產品，消費端的選擇空間更大，「低價」成爲電商平臺們內卷的趨同方向。

馬雲在內網表露的態度，「讓天下沒有難做的生意」的使命不會變，可以說，這是阿里的立身之本，但是緊接着馬雲也說，「但是過去一年，新的管理層做出了種種改變，不僅是突破昨日固化的戰略，更是打造未來的阿里。」

那麼就不難理解，尊重過去，面向未來，「商家第一」也好，「用戶至上」也好，本質是都是適應不同時代的消費趨勢。商家和用戶並不是二元對立的視角，只是適應時代要取得微妙的平衡。

誰是阿里的納德拉？

無論多麼高明的戰略，本質是靠人的執行。要走出至暗時刻，與其說要選對戰略，不如說要選對人。

從這個角度上說，外界往往更容易理解帶領企業走出泥潭走向巔峰的人物，其次纔是他背後的戰略，比如微軟 CEO納德拉就是一個典型案例。

微軟第二代掌門人鮑爾默離開之後，深陷泥沼中長達二十年的微軟開始轉型，蓋茨雖然繼續留在董事會，但已經放棄了董事長職務。在第三代掌門人納德拉執掌微軟的四年時間裡，微軟股票價格漲了三倍，超越谷歌成爲世界上最具市場價值的企業之一。

當時納德拉帶來的一個驚人改變，就是跟競爭對手的開放和包容。納德拉在公開場合使用蘋果手機，並開放雲服務以方便開發商輕鬆創建蘋果手機應用程序，蘋果和亞馬遜這些老競爭對手都成了微軟的合作伙伴。

在「去視窗化」後，微軟甚至開始嘗試使用別的操作系統，比如微軟 Azure 雲平臺就使用了Linux 操作系統。這些都是之前微軟視競爭對手如「仇敵」的企業文化的驚人改變。

更重要的是戰略的前瞻，納德拉領導微軟全面地擁抱移動互聯網，他將微軟的業務全面雲化，這是他押注未來並被時代驗證的功績。比如用戶可以隨時隨地，且不用安裝就可使用雲端的Office 服務。如今Outlook、Skype、Word、Excel、PowerPoint、Dynamics、OneNote、OneDrive 幾乎已經形成雲端全家桶，微軟打造了一支屬於自己的超級集團軍羣。

如果說能從納德拉身上學到什麼，那麼很重要的兩個關鍵詞，一個是「同理心」，一個就是「思維模式」。

納德拉自認爲是一個富有同理心的領導者，這是重新發現微軟靈魂的關鍵，「我要求員工想想他們內心深處對什麼最有熱情，並將這種熱情與我們的使命和文化聯繫起來。這樣一來，我們就會實現公司的轉型，就會改變這個世界。」

如同馬雲在內網談到的重回客戶價值軌道一樣，納德拉後來也在採訪中把同理心化解爲對客戶價值的迴歸，你必須要成爲一個更積極的傾聽者。

「同理心對我們而言就是我們的業務核心。這種直覺很簡單：爲了保持領先地位、不被社會淘汰，微軟必須要做什麼？」這是納德拉思考的出發點，而答案是：我們必須要滿足客戶尚未得到滿足、尚未提出的需求。這就是創新之源。所以，如果我們每天、每週、每年必須要確保做什麼的話，那就是要時刻了解客戶的需求。

而納德拉之所以能成爲一個出色的變革者，也在於他當時已經跟微軟共同成長了 25 年，他知道如何重塑微軟的公司文化。

納德拉強調，一個人無法去準確地預測未來科技變化，但是成長型思維模式可以使他更好地對不確定性做出反應，並且在技術快速變化的情況下，去糾正自己所犯的錯誤，因此需要不斷「刷新」，「你會犯些錯誤，會趕上或者錯過某些潮流，但整體能力來自你能夠面對你的固定思維模式」。

如同當下阿里面對的從「商家第一」到「用戶至上」這一問題一樣，納德拉認爲的改變從不是從 A 到 B 那麼簡單，改變是一個持續不斷的更新過程，「如果那天我宣佈我們取得了進展，那就是我們沒有取得任何進展的時候。」「所以，如果通過問「什麼是我今天的固定思維模式時刻？」進行不斷的習練並面對它，那就是公司文化的內涵。」

而面向未來，真正能夠給阿里改革直接借鑑的，當然要屬於納德拉對人工智能和雲業務的重視，這是帶領微軟成爲全球市值第一公司的關鍵之筆，這一方向上阿里也在大力押注。

如今，阿里雲依然是國內市佔率第一的公司，可以算是阿里面向 AIGC 時代一張重要門票，如今吳泳銘兼任阿里雲和淘天的一號位，可見其對阿里雲未來的重視程度。

蔡崇信否定過去，馬雲定調穩軍心，壓力給到了吳泳銘，他比納德拉年輕很多，他之於阿里，能否像納德拉之於微軟一樣按下F5 刷新鍵，是一個需要驗證的命題。