林文惠：下一個30年 走向永續

全球人壽董事長林文惠暢談公司未來方向。圖／王德爲

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「五合一」的全球人壽今年成立滿30年，全球人壽董事長林文惠接受本報專訪時表示，全球人壽多年來首重「穩健」經營，同時也極注意金融「韌性」，並鼓勵全員「創新」，有獨樹一格的公司文化及競爭力，展望未來，將以「永續」作爲下一個30年對臺灣社會的承諾。

1994年成立的全球人壽，一開始是荷商AEGON（全球保險），中間併購美國家庭人壽、全美人壽臺灣分公司、安盛國衛在臺所有保戶及相關業務，先是四合一，2008年金融海嘯，掀起外商壽險離臺潮，2009年中瑋一（現改爲中瑋德惠）從荷商手中接下全球人壽，也算從外商轉爲本國壽險，2013年3月全球人壽承接國華人壽保戶及業務，成爲「五合一」壽險，2018年資產破兆元，站穩國內第八大壽險公司地位。

連續十年獲利 資產翻倍

同時，全球人壽一邊整合、一邊調整體質，即便中間經歷疫情等大環境波動，2014年到2023年依舊連續十年持續獲利，且資產穩定成長，這十年幾乎是倍增。

中瑋德惠在15年前、即2009年時接下全球人壽經營權，林文惠回憶，因關係企業美孚建設曾幫全球人壽興建大樓，偶然機會在金融海嘯時得知全球人壽的歐洲母公司AEGON想撤離臺灣市場，在評估全球人壽是一家經營良好、值得存續的壽險公司，且金融海嘯時期資產評價被低估，認爲是投資不可多得好時機，「當時想法很單純，對壽險也不是很瞭解，這些年來都是邊做邊學。」

中瑋德惠接手後，全球人壽既有經營團隊幾乎都留任，改變不大，真正挑戰是2013年正式承接財務出問題被安定基金接管的國華人壽。林文惠表示，這等於是兩家規模差不多大的壽險公司合併，全球人壽內部文化當時仍是外商導向、國華是人壽則是全然本土，無論是員工薪資、企業文化、風格等都有極大的落差。

爲了融合全球與國華兩家壽險，林文惠說經營團隊做了三件事，一是組織改造打造「One Team（同一團隊）全新的全球人壽」，所有主管一起討論壽險意義與最大價值何在，最後凝聚全球人壽五大核心價值「誠實正直、彼此尊重、勇於負責、積極創新、卓越精進」，並衍生企業標語「因爲愛，責任在」，使用至今。

二是整並核心系統，國華人壽當時有一套自家開發的資訊系統，全球人壽也有一套系統，同時1998年～2001年陸續併購三家外商壽險，等於一口氣整並五套系統，這項工程耗費四年才完成，剛好遇上金融數位化浪潮，讓全球人壽能順利發展數位進程。

三是薪資調整，因國華人壽財務弱化已多年，之後又被安定基金接管，員工已多年薪資凍漲，再加上當年本土壽險薪資普遍比外商壽險低，在整並時同一部門常見「同工不同酬」的問題，原全球高所得者，認爲未來恐怕再加薪無望、原國華員工則埋怨同樣付出不同所得，當時薪資差異幅度可達50％～60％，在重新訂定績效考覈指標，表現佳的員工依舊可加薪，低所得表現佳者加薪幅度更大，同樣也是四年到五年才弭平嚴重的薪資差異，原國華員工高達8～9成都留任。

接軌大挑戰 三招超前部署

完成五合一挑戰，更大的挑戰正在路上，林文惠指出，2026年接軌保險負債會計IFRS 17及新清償能力ICS指標，全球人壽揹負當年老八家壽險的國華人壽舊有資產，林文惠直言：「這兩年壓力最大」，但她強調，會盡一切努力達成金管會要求，包含系統建置、商品轉型，往高價值（CSM）、高保障商品方向邁進。

因應接軌，全球人壽多年前就開始啓動三大策略超前部署。一是主推保障型商品，2018年啓動商品轉型，保障型商品佔比從2018年僅28％，到2023年成長到69％，連續六年正成長；二是趁獲利時主動增提準備金，補強區隔資產的缺口；三是業務員轉型，因全球人壽大部分業務員是來自原國華的團隊，近年積極啓動傳承、招募新人計劃。

展望2026年蛻變後的全球人壽，林文惠說：「我不追求成爲最大的壽險公司，只希望社會提到全球人壽時，會認爲是一家很優質的公司，用數位科技，引領出不一樣的競爭力。」