京東的槍口“歪”了

編輯 | 付曉玲 曹賓玲

數據支持 | 洞見數據 研究院

關於“低價京東”，劉強東終於給出瞭解法：要在全品類上提高天天低價心智。

在此戰術下，京東百億補貼8月SKU數量達到6月的兩倍，Q3商家數量也保持了三位數的增速。

財務數據方面，三季度利潤水平創下歷史新高，實力回擊了市場的質疑。

但這一組“超預期”的數據，似乎經不起仔細推敲。

可以看到，全面低價策略以來，京東只有補貼初期和大促時用戶數據纔有所增長，其他大部分月份的DAU增速乏善可陳，甚至用戶粘性還同比降低。

今年前三季度，京東商品收入同比下降0.9%，未能跑贏1-9月全國網上零售總額同比11.6%的增長，多少也說明了全面低價的戰略有待商榷。

事實上，決策的核心在於權衡與取捨，面面俱到，很可能最後什麼也得不到。

參考海外ALDI、Costco等零售公司的經驗可以發現，它們做低價都不是價格普惠，而是集中資源投入優勢品類，達到“以小謀大”的效果。

與之相反，後期ALDI大幅擴展SKU後，其南方和北方公司均出現了虧損。

回到京東，沒有打全面價格戰的規模，卻採取全品類天天低價的策略，是一件比較糟糕的事情。不如集中火力打局部戰、優先戰，在自營3C家電上做到極致，正如京東過去的slogan“買3C，上京東！”一樣。

或許重拾初心，採取差異化競爭策略，並不斷強化用戶心智，能更快突圍。

撬動低價心智，自營3C家電纔是“王炸”

在衆多媒體的筆下，ALDI有着一個傳奇的形象：通過有限品類的低價策略，有效地抵禦並戰勝了多個競爭對手，包括零售巨頭沃爾瑪。

可以看到，ALDI常年將麪包、牛奶、雞蛋、牛肉等核心高頻商品“天天低價”。這些每天都要吃的東西降價，遠比刀叉碗勺降價更能挑動用戶的神經，也更易形成強烈低價心智。

而能“天天低價”的前提在於，一方面，這些商品本身的高頻特性決定了更高的週轉率（核心單件商品週轉率是沃爾瑪的5倍），節省了倉儲成本。

另一方面，ALDI堅持不擴大品類——其品類數量僅僅是沃爾瑪的1/66。這使得ALDI的單品採購額是沃爾瑪的12.5倍，對供應商的議價能力得到加強，採購成本得以降低。

如其創始人曾在關於ALDI系統的公開聲明中說道：較少的品類讓我們的成本非常低，如今我們的運營成本僅爲11%。

這樣的有限品類低價，雖然無法吸引“大而全”需求的客戶，卻能牢牢抓住“極度價格敏感型”人羣。

低價“鉤子”引進門，再花點心思讓顧客順帶購置點酒水、零食等，收入不知不覺就提高了。

Costco的路徑類似，用便宜且標榜品質的自有品牌引流，通過讓中產們死心塌地，拉動消費頻次、客單價，龐大的銷售量推動全鏈條成本壓縮，又能進一步保障Costco的低價。（詳情參考《》）

也就是說，不需要all in全品類，選取具備“高價格彈性，高週轉”的核心品類，集中資源做低價，就足以撬動整體低價心智。

回到京東來說，其自營3C家電品類，正符合這樣的特性。

可以看到，得益於宣傳和建設之功，3C家電在京東的正品心智很高，對其價格變動，用戶極爲敏感。比如，你瞄了很久的索尼單反突降近500，你能不激動。

另一方面，3C家電品類本就是京東的舒適區。數據顯示，2022年京東佔我國家電市場零售額達到36.5%，且據2023Q2電話會議，家電業務仍在擴大市場份額。

如此大的銷量佔比，意味着京東拿貨時，砍價的底氣足足的。同時，作爲標品的3C家電天然適合自營囤貨，大規模採購又能進一步強化價格優勢。

久謙中臺統計顯示，京東8月百億補貼的400個價優SKU中，3C家電佔比超2/3。

更何況，自營3C家電商家在價格體系上，也沒那麼“死板”。

可以看到，無論抖音超頭直播促銷，還是拼多多百億補貼，3C家電都是主力之一，亂價從線下轉戰線上，品牌的價格體系被衝擊得“粉碎”，下半年以來，一大批頭部家電企業被逼得跳出來，公開diss非品牌授權店鋪。

經這一遭，品牌商自己似乎沒有必要，在京東上面死守價格體系。

由此來看，京東完全可以像ALDI、Costco那樣，從核心品類自營3C家電切入，和大家“交個朋友”，培養起低價心智。

更何況，這張王牌也比全品類低價，更契合京東當下的現實。

iPhone比拼多多貴1000元，還想養出下蛋母雞？

全品類補貼的商品價差一出來，那些被京東“全網最低”口號吊足胃口的血拼族，一整個大泄氣。

以iPhone爲例，補貼大頭都在第三方商家，價格勉強跟拼多多持平；而京東自營的部分，比拼多多貴了上千元。

相比用戶的意興闌珊，京東卻是興致勃勃。

畢竟“器重”第三方業務，不僅能讓京東避開品牌對其擾亂價格體系的指控，極致卷低價，毛利率也更高。

如下圖，京東的毛利率已經連續兩個季度提升，管理層臉上都笑開花了，接連在電話會議上強調：低價戰略沒有影響到京東的利潤，京東不會以犧牲公司利潤率去開展市場競爭。

甚至隨着第三方生態的逐漸完善，管理層開始暢想起生態正循環：我們會繼續堅持長期戰略，使自身模式形成一個長期持續的良性循環。

但理想很豐滿，現實很骨感。

在京東的設想中，全品類低價是多贏的舉措，如下圖，可以通過品類上的一一匹配、投其所好，將價格敏感型、高性價比、高端用戶全部撈進來。

而上述說過，這種訴求，靠集中資源扶持自營3C家電就足以撬動。

一旦京東自營3C家電價格優勢變得誘人，高端用戶不必說了，那些被拼多多百億補貼吸引走的用戶，首先就會被喚回。

正如一位用戶所分享的：“京東補貼自營iPhone才足夠有吸引力，即使比拼多多貴200我也會在京東買，畢竟京東有正品保證，物流也快，售後也更安心一點。”

且贏得這部分高性價比用戶的忠誠，又能進一步加強京東在3C家電領域“快”和“好”的心智，鞏固現有優勢。

此外，近兩年購買家電的核心羣體，即衝着低價來的三四線新用戶，也會被京東自營3C家電所吸引。

他們的消費習慣大多是這兩年才轉移到線上，天然的敏感度讓其能迅速感知到優惠，再配合京東在下沉市場的家電專賣店，又能直觀感受到自營的快和好，獲得和其他平臺不同的體驗。

也就是說，集中力量補貼自營3C家電，更有留住、喚回老用戶，吸引新用戶，盤活流量源頭的可能。

而隨着平臺流量的擴大，也能夠帶動其他品類轉化，吸引更多第三方商家入駐。第三方業務更高的毛利率，又能繼續爲強化自營3C家電低價心智提供支持，從而實現管理層暢想的良性循環。

畢竟拼多多的百億補貼，已印證了這一路線。

補貼把品牌商品價格打下來，招攬高線新用戶，人來了就能順勢交叉銷售農產品等品類，實現流量再增長，商家聞着腥味咔咔投廣告，貢獻更多利潤，拼多多拿着錢再投入補貼。

最新紀要顯示，今年雙11拼多多百億補貼GMV佔比，已經達到26-27%。

反觀京東當下的全品類低價，不僅難以持續提振用戶數據，還在不斷消耗自營生態生產的流量。

實行第三方商家流量平權和過早商業變現後，越來越多價格更便宜或者打了廣告的第三方商家，展現在了最前面。這雖然吸引了部分對價格敏感的新用戶，但對老用戶而言並非好事。

比如，今年以來，在京東購物一不小心就遭遇“非自營刺客”的情況層出不窮：

“在百億補貼頁買了空調，外機運損了，找售後發現貨不是京東自營，問題一直解決不了。”

“在京東買了水果，四天都沒收到，一查才發現買的非自營店鋪。”

如此固然拉動了第三方訂單的短期增長，但長期可持續性存疑，因爲鐵粉們被刺客了一次，要麼避着第三方商家走，要麼乾脆就避着京東走。

按京東的規劃，第三方商家還會繼續快速增長。據久謙數據，京東自營與第三方的GMV比例大致爲7：3，而管理層的最新披露裡，未來這一比值要穩定在4：6。

這必然會不斷蠶食自營業務，意味着無法通過“訂單量擴大-優化履約成本”來降低自營價格，或將進一步減弱自營造血/生產流量的能力。

此外，本就衝着第三方低價的新用戶，忠誠度大多都不堪一擊，一旦沒了補貼，可能又惦記起了別人。更進一步，即使他們留在平臺，也難交叉銷售到價格相對較貴的自營業務。

由此來看，京東當下通過第三方做低價的策略，不僅難培養出新的下蛋母雞（流量再增長），還在搶食並擠壓之前成熟母雞（自營業務）的資源，很容易陷入“死亡螺旋”。

劉強東迴歸後，那個熟悉的“狼性”京東似乎也回來了。

雖然提出“低價戰略”有點晚了，但京東依然是最早發現問題、直面問題的一批公司，甚至還公開了問題，戰力強勢。

但全品類補貼導致的資源分散，讓最受用戶信任的自營3C家電失去了魅力。而京東倚重的第三方，不僅難以撬動流量再增長，還在消耗着自營生態生產的流量。

相比之下，把火力集中在自營3C家電上，或許離盤活流量、建立業務閉環更近。