會員店入華28年：消亡錄與新戰役

持續火熱的會員店賽道再添“重量級選手”——高鑫零售“M會員商店”。

4月底，大潤發在江蘇揚州開出全國第一家“M會員商店”，佔地面積3.5萬平方米，經營面積1.2萬平米左右，提供800個停車位，門店共設4層。

開業首日，店內500個售價19.9元的泰國金枕榴蓮29分鐘搶空，600盒麻薯、180個榴蓮千層、300套SK-II神仙水一小時賣空，烤雞至少需要排上半小時的隊。

繼揚州店打出標杆後，今年高鑫零售計劃在長三角地區再開三家M會員店。

從入局時間來看，高鑫零售已經是國內會員店賽道的“後進生”。2019年Costco入華攪動會員店賽道的“一江春水”，2020年盒馬X會員店開業標誌着中國企業大舉入局會員店賽道，fudi、北國超市、華聯綜超等紛紛開起自己的會員店。

倉儲會員店模式在國內如火如荼，艾媒諮詢數據顯示，2021年倉儲會員超市行業同比增長12.3%，市場規模達304.3億元，預計到2025年有望接近400億元。

不過，從山姆會員店入華算起，誕生於歐美國家的倉儲會員店模式入華28年，直到新冠疫情發生後才真正“爆紅”。這期間，中國零售業態幾經變遷，倉儲會員店也在經濟浪潮中歷經浮沉。

百舸爭流千帆競。

會員店在華之困

故事的開篇要從上世紀90年代末講起。

90年代末，持續深入的經濟改革推動國內市場的大門不斷開放。1999年，國務院發佈《外商投資商業企業試點辦法》，隨後外資投資比例逐步提升；2001年，中國正式加入WTO。

中國加入世貿組織的五年前，國內一家民營企業諾衡控股有限公司的法人劉五一，採用特許經營的模式獲得一家美國公司的註冊商標“PriceSmart”(普爾斯馬特)的使用權；1996年9月，北京普爾斯馬特會員購物集團註冊成立，董事長便是劉五一。

四個月後，普爾斯馬特（普馬）在北京海淀區學清路開起一家會員制商超——普爾斯馬特1號店。

普馬憑藉着中高檔定位和差異化的商品在北京的影視明星、工商界人士中站穩腳跟，門店10%的商品都是在海外採購，較好地滿足中高端人羣的需求。

截至2002年底，普爾斯馬特在中國開設了24家店，計劃2003年底門店數量達到70家，覆蓋中國主要城市。

普馬在華開店的前後幾年，正是外資會員店如雨後春筍般入華的時間段。

國內會員店賽道迎來第一次熱潮，萬客隆、山姆、麥德龍等會員制超市密集入華，意圖爭奪國內市場。

1996年，進入中國的萬客隆在廣州開業前期，創下每天銷售400萬元的記錄，一時間風光無限。

萬客隆開始擴張之路，1997年萬客隆在洋橋開出北京首家門店，之後先後在北京開出6家門店。此外，萬客隆在天津還擁有2家門店。

作爲最早登陸國內市場之一的山姆會員店，首家門店於1996年8月在深圳開業，開業頭 3 天，山姆的營業額就達到了 250 多萬元，創下了深圳當時的零售紀錄。

德國麥德龍於1996年10月在上海開設了第一家倉儲式會員店，主要客戶爲餐廳、酒店、中小零售商、機關單位的大宗購物以及團購市場，截止2009年共開店38家。

密集入華的外資會員店嚐到了甜頭，但隨後並非“一飛沖天”，反而遭遇至暗時刻。

2002年，普馬在國內的業績逐步下滑，商品結構出現，比如原先的大包裝牛奶“帕瑪拉特”，由於顧客投訴大包裝商品，最終換成低廉的小包裝牛奶，門店定位出現偏差。

外資會員店患上了“水土不服”綜合徵。

2004年7月起，普馬陸續關閉全國各地分店，被曝拖欠供貨商鉅額貨款和銀行貸款，2005年1月普馬集團因資金鍊斷裂而倒閉。

普馬並非個例。2007年9月，僅在京津地區保留6家門店的萬客隆，最終被韓國樂天超市收購。

最早入華的山姆會員店也未達發展預期。2003-2004年，昆明和長春的山姆會員店迫於經營慘淡先後轉型爲購物廣場業態，此後，山姆會員店便進入漫長的蟄伏期。

最早進入國內的會員超市或倒閉、或轉型、或者被收購。在歐美得到驗證的會員店模式，入華早期爲何屢屢碰壁。

倉儲式會員店採取精品模式，提供的商品種類少而精，只出售給付費會員，主要面向“中產家庭”，選址一般在近郊。

山姆會員店之所以能夠崛起也不是偶然，據美國統計局數據顯示，1980年美國人均GDP爲1.26萬美元。

在美國經濟高速發展的時期，中產家庭逐步增多，給會員店的崛起提供充足的土壤，而山姆入華時，據國家統計局的數據顯示，中國人均GDP僅爲348美元。

爲了節約成本，山姆會員店選址近郊，再加上美國多爲街區式住宅，幾個街區的中心位置纔有一家大型超市，消費者需要驅車購買生活用品，每家山姆會員店也提供充足的停車位。

不過，在早期的國內市場，山姆會員店往往水土不服。

據美國交通部統計數據，1990年美國機動車總量達到1.93億輛。同一時期，據國家統計局統計，1990年全國民用汽車保有量僅有554萬輛，其中私車保有量爲82萬輛。

消費水平的真實差距之下，中美購物方式也存在一定區別，國外更喜歡家庭團購，一次性購買一個星期的食材，山姆推出的大包裝商品更適合家庭採購，國內則更在意食材新鮮度，每次只買一天的量，每天出門買菜已經成爲習慣。

因此，會員店早期入華的“水土不服”綜合徵嚴重，直到近年來纔有所改觀。

零售轉型的突破口

2016年，入華二十年的山姆會員店，在華門店數量僅有15家，直到2017年，山姆會員店一口氣開了5家門店。截至目前，山姆會員店在全國共有44家會員店。

與此同時，山姆的會員數量也快速增長。沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜曾提到，山姆的付費會員達到第一個 100 萬時，用了 21 年時間。但第二個 100 萬會員，山姆只用了 3 年；第三個 100 萬隻用了 9 個月，截至2021年10月，會員數量已經突破400萬。

國內的會員店賽道終於迎來發展新機會。

作爲山姆會員店的老對手，Costco（開市客）於2019年8月正式進入中國，在上海落戶首店。

開業當天，Costco閔行店周邊道路出現擁堵，店內人頭攢動，茅臺、愛馬仕瞬間被搶空，烤雞、牛奶、雞蛋、麪包等熱門商品在開店一小時不到就開始補貨，開業一小時後，22個收銀臺已經全部排滿顧客，等待時間至少30分鐘，導致當日下午暫停營業。

2021年，開市客第二家門店在蘇州開業，萬人排隊的“盛況”再次上演，開店首日銷售額達到1000萬，創中國賣場開店首日銷售記錄。

會員店迎來蓬勃發展的黃金時期，這背後，國內的消費水平較會員店入華之初有顯著提升。

據國家統計局數據，2016年國內人均GDP爲5.38萬元，私家車數量達到1.65億輛。這爲會員店的發展提供消費力基礎。

同時，線上流量的紅利期進入尾聲，電商、生活服務平臺的獲客成本逐年提升，純線上生意能創造的增量空間已經今非昔比，互聯網公司不得不多線押注第二曲線，比如線上線下的“結合部”。

2016年，馬雲首次提出“新零售概念”；同年，阿里“新零售一號工程”盒馬鮮生正式落子上海。

在國內的零售業態中，盒馬鮮生最先注意到會員店，2020年10月，盒馬在上海開出全國首家“X會員店”，2021年11月9日，盒馬宣佈盒馬X會員店將迎來4家新門店，截至2023年3月，盒馬會員店已經開設9家門店，同時也擁有300萬付費會員。

沉寂多年的會員店模式，正在成爲零售行業的新突破口，對於互聯網公司如此，對於傳統商超亦是如此。

統計數據顯示，自2017年起，國內超市門店數量便持續下降，從最高38554家下降至24082家，降幅高達37.5%。

在電商與移動互聯網高速發展的2013-2015年，國內連鎖商超的客流持續下滑，傳統零售業態備受競爭壓力，在技術與數字化突飛猛進的背景下，傳統商超同樣加速轉型。

尤其在疫情發生後，連鎖商超再次遭受社區團購、前置倉等新業態的猛烈衝擊，它們開始押注會員店模式，通過逐步優化上游供應鏈，滿足消費者對“性價比消費”的需求。

2021年5月，永輝超市開出倉儲式超市並快速擴張，截至2021年9月，永輝倉儲店已經擁有50多家門店。

一時間，會員店賽道羣雄並起。

羣雄各領風騷

目前，國內會員店主要分爲三種類型：第一類是中西結合的老牌外資企業，比如山姆會員店、Costco等；第二類是新零售會員店，比如盒馬；第三類則是連鎖商超沿襲倉儲會員店進行模式變體，比如永輝的倉儲超市。

以山姆、開市客爲代表的外資老牌會員店深耕多年，在供應鏈和會員運營等方面更有實力和經驗。

在供應鏈端，以自有品牌爲例，爲了打造精品，山姆會員店深度參與從選品到開發再到製作的各個環節，通過差異化的商品來滿足用戶的不同需求。

差距是明顯的，山姆會員店的自有品牌Member’s Mark已經成立達20年，而國內會員店推出的自有品牌大多才剛剛起步。

同時，400萬的付費會員體量得以讓山姆店得到更真實的需求反饋，並且在供應鏈環節中加以改善。

開市客主打“低毛利”，由於精品SKU的選品方式讓開市客對供應商有更大的議價權，其將商品毛利率控制在14%以內，超過14%必須彙報CEO，並且需要通過董事會批准纔可售賣。

商品低毛利和對品質的追求讓開市客的會員規模日益增長，其盈利點主要在會員費和商超採購的條碼費、入場費等。

剛剛入局會員店的M會員商店，在商業模式上正是沿襲開市客、山姆店等外資品牌的老路，二者可以歸爲一類。

第二類主要是以盒馬X會員店爲代表的新零售會員店。

脫胎於互聯網公司的新零售業態，沒有傳統商超的固有包袱，盒馬不向供應商收取入場費、條碼費等，賬期回款時間更短，而爲了比傳統商超打出供應鏈優勢，盒馬更大力度深入產地直採。

截至2022年11月，盒馬已在全國構建5大樞紐中心，8個供應鏈運營中心，同時擁有500多個源頭直採基地。

盒馬會員店也在持續深耕自有品牌，目前自有品牌佔比達到40%，據盒馬X會員店總經理孫碩介紹：“希望能再用一年，讓X會員店50%都是獨家自有品牌。”

在數字化方面，盒馬X會員店首店開業便支持周邊20公里配送“半日達”，這一服務也是源自盒馬的互聯網基因。

第三類是在零售轉型壓力之下，傳統商超的會員店變體，典型代表是永輝的倉儲超市。

永輝倉儲店不收會員費，開業時便提出“即使一件商品也是批發價”，主打性價比優勢吸引民生消費者回流大賣場，商品的平均毛利率僅爲10%。

和外資會員店及新零售會員店不同，永輝有深厚的連鎖商超基因，在供應鏈深度和數字化方面不及山姆店、盒馬等，但永輝倉儲超市出現的背景，正是社區團購的低價模式在下沉市場大行其道，永輝便抓住消費痛點，主打性價比，率先恢復商超線下客流。

隨着疫情發生後的經濟下行、消費疲弱，消費者對“性價比”指標更加看重，尤其當零售或消費品牌將“多快好省”中的“省”做到極致，大部分消費者會忽略對其它指標的參考。

消費基本盤的大趨勢正發生改變，押注消費升級的會員店賽道，競爭將日趨內卷。

只不過，市場何時從“各領風騷”變成“獨領風騷”，尚不可知。